計算的禁區

一個慵懶的春雨午后。在中關村軟件園中心湖畔，曙光信息產業股份有限公司（以下簡稱曙光）總裁歷軍坐在五層的辦公室里，神情專注地處理著一百多封郵件。一條短信告知他：曙光擊敗IBM、惠普首次贏得中國建設銀行3500萬元服務器的采購大單。這無疑將加速曙光搶占國內銀行服務器市場。但仔細核算之后，歷軍意識到這是一筆無利可圖的買賣。

不過，兩個小時后，他還是毫不猶豫地批準了曙光金融事業部總經理李永明的請求，調動公司整體資源積極推動此事。“我們和外企在中國高性能計算機市場展開了激烈的價格戰，我們正借用20年前他們對付曙光的辦法進行反制。”歷軍對《環球企業家》說。

高性能計算機一直是中國的技術禁區。這類運算速度動輒千萬億次每秒的計算機，是保障衛星、導彈正常運行的尖端設備，國外曾對中國實行長期禁運。這一領域技術門檻要求極高，國內市場長期被IBM、惠普等IT巨頭壟斷。這種尷尬局面直到曙光一號高性能計算機橫空出世之后才被打破。如今，曙光高性能 計算機產品出貨量排名全球第六、亞洲第一，從2009年開始，曙光已連續五年蟬聯中國市場份額第 一。

值得一提的是2010年6月1日，曙光與中科院計算所共同研發的千萬億次“星云”大型計算機問世。這是中國首臺綜合計算速度排名世界第二、峰值計算能力名列全球第一的超級機器。令人稱奇的是這臺由上百個雙門冰箱大小柜子組成的機器矩陣，除CPU之外，所有部件已全部實現國產化。

看上去，這是一個依靠國家意志而公司獲益的老套劇本。超級計算機作為特殊行業幸運的近乎奢侈—一旦研發和制造機制搭建完整，強大的國家意志會將其推上一條直線加速的超級軌道。在國家意志和資源的庇佑之下，此類公司的CEO們因產品技術突破而備受尊敬，但質疑在于傾國之力的投入之下，如果在其位置上坐的是只猴子，他會做的更差嗎？

冒險

很少有人知道就在13年前歷軍就任總裁的當天，曙光正陷入一場災難。1992年，在時任國家智能計算機研究開發中心主任李國杰的主推下，陳鴻安、樊建平等6人趕赴美國硅谷。在一間民居里，工程師們開始利用美國的產業環境秘密，從事中國首臺高性能計算機的研發工作。李國杰因此被尊稱為“曙光之父”，其后兼任曙光董事長至今。

彼時，國內科學界對高性能計算機的技術路線爭執不下。主流意見是模仿日本高智能計算機，但李卻堅持認為此路不通，中國必須走兼容路線。“他是探索者，走通用路線可以快速與國外技術看齊。”曙光高級副總裁聶華對《環球企業家》說。1993年10月，中國成功推出曙光一號，從此結束了無高性能計算機的歷史。三天后，美國宣布解除中國10億次計算機的國際禁運。

鮮為人知的是，曙光研發工程師曾將臺灣火球BBS軟件，成功移植到曙光一號并聯網提供論壇服務，中國大陸首個BBS論壇—水木清華BBS論壇由此誕生。這是曙光首個成功應用案例。

1995年，中科院計算所、深圳市投資管理公司、白云山制藥廠等共同籌資7500萬元，成立了深圳曙光信息產業有限公司。這是曙光的前身。同年5月，曙光1000研發成功，每秒運算速度高達15.8億次。

但當時曙光的機器卻叫好不叫座。事實上，曙光一號問世時，IBM、HP、SUN等功能近似的產品售價高達數十萬美元，曙光一號報價僅6萬美元。為了扶持曙光，政府甚至出臺了買曙光一號就能掛國家高性能計算中心金字招牌的利好政策，但即使如此，曙光一號、曙光1000分別僅售出三臺。迫不得已，曙光亦同步推出小型機進行市場化運作。

市場轉機來自于偶然。1997年春節前后，李國杰通過個人關系說服鐵路系統將曙光計算機作為備用機，放置于偏遠的哈爾濱市巴彥縣三間房火車站。當地使用的IBM機器出現故障，維修人員遲遲不能到位，緊急情況下只好使用備用機，結果運行效果良好。曙光因此接連拿下鐵道部的十余個訂單。

利好消息頻頻。當年，世界銀行對鐵道部信息化工程項目批準貸款。招投標過程非常嚴格，結果曙光打敗了包括IBM在內的所有對手，一次中標13個編組的吊車系統，這一訂單價值六百多萬元。這是當時曙光最大的訂單項目。

但意外頻出。該項目因種種原因最終與曙光擦肩而過。72歲的中國工程院院士李國杰至今對此耿耿于懷。“我一肚子火，以全國人大代表身份咨詢相關領導。” 李國杰對《環球企業家》說。讓他頭疼的還有股權糾紛。曙光成立之后不久，白云山制藥廠由于種種原因退出，華為因此接盤。但麻煩在于華為與深圳市投資管理公司之間的關系十分微妙。華為堅決要求買斷后者的股權成為大股東，但深圳市投資管理公司堅決不同意。僵持之下，華為退出。聯想隨即進入，但此后也因同樣原因退出。

彼時，歷軍還是曙光最基層的測試人員，他每天蹬著自行車，往返于廣安門住處與計算所之間。“他經常穿一件右側有兩個小洞的灰色毛衣。”曙光副總裁邵宗有對《環球企業家》說。邵當時跟著歷軍實習，后者的破毛衣令其印象深刻。

產業拐點隨期而至。1999年，李國杰因擔任中科院計算所所長而逐漸淡出曙光的公司運作。他還卸任了總裁職務，由中科院計算所專家龍芯聯盟秘書長田大慶接任。當時，曙光的銷售部門管理極為混亂。“基本從事初級貼牌倒貨，甚至連牌都不貼，左手進右手出。”聶華說。

田大慶設想將曙光迅速由直銷模式轉變成分銷模式，并在各地興建辦事處，以簽約代理商的協議數量為考核標準。曙光辦事處占地約三百平方米，均在各地黃金地帶，田希望曙光能以正規大公司的規范標準運行。但很快，矛盾開始凸顯。

曙光的廣告投放并不精準。當時在產品研發中心工作的聶華去上海出差，他乘坐地鐵時，廣播循環提示下一站為曙光服務中心站，但地鐵站內顯示的卻是徐家匯的站牌。如此投放，結果可想而知。此后兩年間，深圳市投資管理公司相繼派來兩任總裁。但兩人并未把主要精力放在研發和銷售上，而是互相扯皮。 “新來的總裁也不安心工作，跟團隊出現一些所謂沖突，出現沖突之后不行，只好再換人。” 聶華回憶說。當時，曙光業績劇烈下滑，費用卻大幅上升，公司一度瀕臨崩盤。

與之截然相反的是，同樣脫胎于中科院計算所的聯想集團卻發展迅猛。這讓李國杰下定決心將曙光上市融資。他的首要任務是尋找不懼挑戰的繼任者，歷軍因此脫穎而出。此前，歷擔任的最高職位是產品研發中心總經理。

生死

歷軍出生于北京，他的父親酷愛組裝半導體，這讓其對此產生了濃厚的興趣。高中時代，歷軍就曾親自組裝過一臺家庭影院功放—擺弄電氣設備是其唯一的業務愛好。

盡管歷軍在工作中勤奮踏實，但他并非李國杰的“寵臣”。或許是出于平衡股東之間利益糾紛，2001年3月，毫無思想準備的歷軍最終連跨兩級，由曙光產品研發中心總經理升任總裁。

迎接歷軍的是規模空前的危機。半年前，香港上市公司深圳科技控股有限公司（2013年7月，該公司被香港朗詩集團并購）與曙光簽訂意向書，以兩億元并購曙光。2001年，曙光正式成為其下屬子公司。

接過權杖之后，歷軍首先將辦公地點從計算所搬至圓明園附近的水磨西街。他希望如此從物理距離上脫離計算所，并讓員工感受到公司運作的基本規范。三個月之后，歷召開首次銷售大會，親自制定多達五頁紙的銷售激勵方案，并逐漸以分銷模式代替之前的直銷模式。

情況卻因此急轉直下。當時，曙光的核心部門是系統集成事業部，專門從事高性能計算機“天潮”系列的研發和銷售工作，它亦是利潤的主要來源。系統集成事業部負責人認為自己如此舉足輕重的角色卻不能“加冕”，因此忿忿不平，他最終帶領系統集成事業部多數員工跳槽至聯想。

歷軍果斷任命邵宗有重組該事業部。兩個月后，曙光具有劃時代意義的TC1700服務器誕生。該服務器運算速度達到4000億次每秒，并能基于軟硬件結合進行跨平臺管理。這不僅是國內首創，在世界上也處于技術發展的前沿。

人員流失后遺癥很快顯現。彼時，曙光僅有兩個支柱型客戶：中國互聯網安全中心、中國石油集團東方地球物理勘探有限責任公司。跳槽直接導致前者丟單。至2002年初，曙光已連丟五標，總價值超過兩千萬元。同期，聯想推出國內首個萬億次每秒的深騰1800服務器，如此處于風口浪尖之上。“流言四起，曙光要被搞死。”邵宗有說。

壓力之后，曙光內部亦分歧嚴重。歷軍認為曙光必須以大型計算機和服務器兩條腿走路的，而以副總裁田大慶為首的銷售團隊則主張走服務器系統集成的路徑—這是當時主流的技術路線。系統集成簡而言之就是購買設備組裝，通過軟件優化協調，使各個獨立的設備相互關聯。這一策略在執行過程中常常變味為貼牌銷售。歷軍則要求堅持產品帶動銷售的理念，增強公司的核心競爭力。雙方理念完全不同，矛盾因此激化。

沮喪的情緒開始蔓延。在連丟五標的總結會上，包括邵宗有在內的多數人都憂心忡忡。邵在會上第一個發言質問：“連丟五標，是偶然還是必然？”歷軍表示他將親自參與競標。

這是歷阻止事態惡化的唯一辦法。當時，為了爭奪鄭州鐵路局客票中心200多臺服務器的項目訂單，歷軍以曙光總裁的身份親自向客戶答疑解惑。類似的服務最終感動了部分用戶。但最主要的戰場還是圍繞中國互聯網安全中心、東方地球物理兩大客戶展開。“兩家加起來占到全公司銷售額和利潤的百分之六七十。”邵宗有回憶說。知根知底的曙光和聯想纏斗到最后階段，客戶最終以擂臺賽的形式以定輸贏。

歷軍此時大膽決策，以數百萬現金大量購進內存條增加設備可靠性和實用性，并降低利潤轉守為攻。當時內存條每條價值數萬元，這是曙光最為艱難的日子。2002年春節，囊中羞澀的歷軍只好向中科院計算所借錢為員工發工資。“那時真是勒緊褲腰帶。” 歷軍說。

答案最終給揭曉—曙光贏得訂單，隨后又連中四標。2003年3月14日，曙光又趕在國內競爭對手之前，成功研發出6.75萬億次每秒運算速度的曙光4000L。曙光4000L的推出再次刷新了國產超級服務器的運算記錄。

期間，希望走系統集成路徑的團隊正式從曙光剝離，曙光創新科技公司由此成立。但一年后，該公司就倒閉了。歷軍卻迎來新的發展契機—隨著競爭實力的增強，一些同類企業銷售團隊開始加盟曙光，曙光因此兵強馬壯。

生命線

但歷軍卻不敢懈怠。“我時刻考慮別讓曙光死了。”歷軍說。為了活下去，他深知曙光必須拿出“具有想象力”的產品。

歷軍首先公布了曙光的研發方案，通過經濟杠桿激勵研發人員的斗志。其核心內容是，根據產品的毛利率，獎勵研發流水線上各個環節。在人才引進上，曙光繼續與中科院計算所合作，并面向社會招納人才。

同步進行的是項目評審體系。歷軍用四步評審法把控項目研發準入門檻。即先由市場、銷售反饋需求，產品中心進行產品前景分析，研發中心進行研發分析，再經公司產品技術委員會審議，決定該不該做，由哪個項目組實際操盤。上述舉措極大地調動了員工的工作積極性。

曙光也因此獲得了驚人的回報。2004年6月，運算速度達10萬億次每秒的曙光4000A成功推出。這是中國高性能計算機首次進入全球前十名。難能可貴的是，曙光4000A首次打破了芯片應用的瓶頸。

當時，市場上95%的高性能計算機以Intel芯片為主，且已發展到64位CPU，而AMD X86 CPU只占市場份額很小的一部分。較之于不具備兼容性的英特爾芯片，AMD的芯片價格不僅低廉，還能實現32位CPU和64位CPU的兼容。此外，后者還率先推行多核技術。歷軍敏銳地捕捉到這一趨勢，他認為IT界將引發巨變。一旦與AMD合作成功，這將極大提高曙光的核心競爭力。

但這也意味著曙光必須重新設計整個軟硬件系統。從外觀上看，要在一塊相當于都市類報紙整版大小（25cmX45cm）的主板上以平行四邊形方式放置四塊CPU，每塊CPU的旁邊對稱各有一個南橋北橋，周圍則有上千根頭發絲粗細的連接線，線的四周又分布著大大小小、數以百計的電子元器件。“過去，一個主板上通常放兩塊CPU。現在又增加了兩塊，這勢必要重新考慮布線問題。”歷軍回憶說。

通行的常識是一塊芯片要通過八條線才能將數據穩定地傳遞到另外一塊芯片，最佳方案是八條線為等長直線。但芯片之間有大量電子元器件，線與線之間又必須避免干擾，如此就必須耗費大量精力，通過計算增加主板厚度和打孔數量以繞開障礙物。為了防止電流干擾，工程師們必須在每個孔旁邊再打四個孔進行保護。這些加工工藝均都不能出現絲毫偏差，一旦傳輸數據不能同步和穩定到達，就等于失敗。

接踵而至的是散熱問題。一旦增加了CPU數量，機器溫度就會隨之升高。但在有限空間里讓散熱設備達到合理的散熱指數，難度很大。曙光的工程師們最終解決了上述難題，不僅如此，整個機器的計算部件結合點也經過了優化。通過這些技術創新，曙光迅速地將成本下降四分之三左右，這極大提高了曙光的市場競爭力。“當國際超算測試組織給我們發來祝賀郵件時，我和聶華等在現場工作的人員都抱頭痛哭。”曙光副總裁沙超群對《環球企業家》說。

歷軍一直留意著市場上的技術變化趨勢。2003年，市場上開始出現未來引領高性能計算發展方向的刀片服務器，但當時技術尚未成熟，直到2006年，IBM、惠普才做出相對成熟的產品。刀片服務器具有低功耗、空間小、單機售價低等特點。在核心設備和機箱體積不變的情況下，卻能將原有機器的上傳速度提高20倍。歷軍意識到刀片服務器的研發攸關未來。但這一產品研發費用巨大，僅模具和開發費用就高達2000萬元，而且更新換代速度飛快，一旦落伍就很難跟隨，因此研發刀片服務器的提議被產品技術委員會審議否決。2005年，歷軍則力排眾議成立刀片產品部，開展對“第二生命線”的攻堅。

刀片服務器的另一個亮點在于光纖存儲。當時，IBM、惠普的刀片服務器主板上都會定制一個固定的子卡，子卡一邊連接主板，一邊連接交換機，還帶有高速連接器等附加設備。但連接系統卻極為昂貴—僅一個高速連接器就高達5萬元。曙光的工程師們另辟蹊徑，將主板信號直接引出，然后在后面安裝一個盒子，盒子則可以插任意功能的標準卡。這一舉打破了每個機器只能定制一個子卡的傳統做法。同時，曙光還對大設備外殼進行激光切割，小設備外殼則借助模具加工，僅此一項就節約了1000萬元的開發成本。

“低價不等于賠本。消減成本也不是降低技術門檻。”歷軍說。服務器是曙光的殺手級產品，分為上下兩層結構。上層為指令性較強、價格昂貴的大型計算機，下層為市場化程度較高的服務器。曙光的巧妙之處在于它能將模塊化設計的大型計算機抽出其中一組模塊，而后再組裝成為服務器。

“這些技術革新加碼了曙光的競爭力，避免了國外品牌價格一波動，國內廠家就死掉的風險。”邵宗有說。上述差異化的競爭優勢使得曙光能與國際競爭對手平起平坐。“這個時期，國際競爭對手開始正眼看我們了，甚至會專門出一個手冊研究我們的產品。”沙超群不無得意地說。

未來

但曙光又迎來新一輪打擊。

在2001年被深圳科技控股有限公司收購后，曙光只獲得母公司2億并購費用中的5000萬元，但此后便淪為提款機。“他們融資了10億港元，但從2001年到2005年，他們每年只管從這邊將利潤拿回母公司，基本沒有錢投入。”李國杰說。令李出乎意料的是，2004年前后，深圳科技控股有限公司將曙光股份轉賣給一家香港私人企業，曙光由此淪為“孫子公司”，而無 “資格”享受資本市場紅利，當時，公司的人事權力也在別人手中。據李國杰回憶，這家香港企業已就轉賣曙光公司進行實質性談判，標價2億元左右。但由于買方僅出資1.8億元，雙方一度陷入僵持。

當時情況萬分緊急，李國杰決定“釜底抽薪”。他找到歷軍等人，并秘密通知各事業部平臺的員工，一旦大股東宣布改組公司，那么所有人都集體跳槽。最后在中科院、天津市政府的支持下，由中科院計算所、天津市相關企業籌資，各方共同成立了天津曙光計算機產業有限公司，決定回購曙光股份。“那時，我口袋里天天揣著一份辭職信。”邵宗有說。

一切就緒之后，李國杰飛至深圳與對方展開談判。他的“贖回”底線是9000萬元，而對方一口咬死2億元價格。“我最后直接攤牌。”李國杰向對方表示如果后者不同意，那么就以剩下的庫存沖抵，至于員工愿不愿意繼續留任，他自然也無能無力。2006年，雙方在討價還價之后，曙光以9500萬元重新奪回控制權。在天津基地，曙光隆重召開了全體員工大會。會上，歷軍宣布對公司進行股改，即實行骨干員工持股的新政策。如此徹底解決了錢歸誰的問題，這是影響曙光未來十年發展的重大決策。

曙光很快進入了快車道。2004年，曙光銷售額僅2億元，2009年則達到7.5億元，2013年這一數字攀升至20億元。這一方面得益于曙光的產品質量已基本與國外先進服務器旗鼓相當。另一個重要原因是各類信息泄密事件頻發，使得國內政府及企業用戶更加注重信息安全保密工作，這也成為國產高性能計算機市場的絕對利好。

就在曙光服務器大干快上之際，歷軍又開始考慮轉型。為此，歷經常找聶華談心。“他跟我說，如果服務器賣不動怎么辦？接下來是云計算。”聶華說。2009年，曙光內部大大小小的會議上頻繁出現云計算一詞。來自互聯網的各類免費應用開始讓歷軍感到危險。2010年，他開始要求曙光從純粹的硬件制造商向存儲、服務器、解決方案和服務供應商方向轉變。

“以后硬件可能就是白送給你，或者賣白菜價。高附加值的一定是服務業務。單靠硬件打天下的時代即將過去，IBM賣掉硬件業務就是鐵證。”歷軍認為曙光必須趕上這波潮流—他希望有朝一日，曙光能蛻變成為高利潤的信息服務企業。

然而，事情總不會一帆風順，微軟、谷歌、華為等不會在云服務方面拱手相讓，而浪潮、聯想等在硬件方面的迅速崛起，也令曙光不得不直視對手。

“曙光照樣有勝算，跟IBM拼，我們不是過來了嗎？”歷軍對《環球企業家》說。