雷富禮：寶潔的“拯救大兵”

曾經(jīng)，阿蘭·喬治·雷富禮引領(lǐng)著寶潔完成了驚天逆轉(zhuǎn)，創(chuàng)造了鳳凰涅槃的神話，直至將寶潔一路送至全球家居用品和個人護理的王者席位。如今，寶潔積重難返，困難重重，68歲的雷福禮只能再度披掛上陣。

當兵的日子

如果不是參軍，就不會學著做生意，如果不是學會做生意，就不會加入寶潔。平淡無奇的軍旅生涯，改變了雷富禮的人生軌跡。

從羅馬帝國到美國南北戰(zhàn)爭，從日本明治維新到法國大革命，自幼酷愛歷史的雷富禮能將這些久遠的時空片段，活靈活現(xiàn)地呈現(xiàn)在兒時玩伴們面前。高中畢業(yè)后，雷富禮如愿考上了哈密爾頓學院歷史專業(yè)。本科畢業(yè)后，雷富禮直接進入弗吉尼亞大學攻讀中世紀和歐洲文藝復(fù)興史博士學位，不過，僅僅讀了一個學期，雷富禮就突然決定放棄學業(yè)，此舉引來了親朋好友的聲聲嘆息。

從大學校門走出的雷富禮隨后選擇服役當兵。起初，他在華盛頓從事海軍情報工作，不久就被派往美軍空軍基地。讓雷富禮至今憤憤不平的是，雖然有海軍軍銜，但自己從未在艦船上呆過一天，五年服役下來，自己連槍都沒有摸過。

還好，在后勤崗位上的成績給雷富禮帶去些許安慰。在美軍空軍基地，雷富禮主要負責零售和服務(wù)的生意，其間他開過雜貨店、理發(fā)店、美容店、干洗店、加油站和餐廳等，甚至負責管理老虎機，每一項業(yè)務(wù)都取得了成功。成功的原因，按照雷富禮的說法就是，這些服務(wù)都圍繞著一個核心——針對駐扎在小鎮(zhèn)上的，一萬名海軍和海軍陸戰(zhàn)隊員以及他們家屬而展開。

應(yīng)當說，這段部隊商旅生涯對雷富禮產(chǎn)生了重大的影響。在這里，雷富禮第一次開始關(guān)注客戶的需求，第一次懂得以消費者為中心的重要性，第一次注意培養(yǎng)與人打交道的能力，第一次學會貨架的擺放……“這是一次偉大的經(jīng)歷，否則，我可能永遠不會進入商界。”后來，雷富禮在公開場合不止一次這么說。

經(jīng)商讓雷富禮找到了樂趣，退役之后，雷富禮去哈佛大學攻讀MBA。30歲時，懷揣金燦燦的哈佛大學畢業(yè)證書，雷富禮成功應(yīng)聘寶潔。雷富禮當時的想法是，寶潔有一套內(nèi)部人才成長與培養(yǎng)機制，可以為自己提供更大的個人提升空間。

危難中領(lǐng)命

雷富禮來到寶潔，得到的第一個職務(wù)是碗碟清潔劑的品牌助理，按照他當時的設(shè)想，自己能在人才濟濟的寶潔當上一個部門經(jīng)理就不錯了，但職場的晉升速度還是超過了他的想象。工作五年之后，雷富禮就被擢升為品牌經(jīng)理，兩年后又被提拔為洗化清潔部的總經(jīng)理。盡管此時雷福禮已過不惑之年，但在寶潔的管理層中，他還算是年輕人。

洗化清潔部讓雷富禮的經(jīng)營才能第一次得到釋放。當時，寶潔推出了液體洗衣劑，許多人認為應(yīng)該取個新名字，但雷富禮認為，顧客根本不會去區(qū)分產(chǎn)品功能，應(yīng)該采用最小成本原則，因此仍然命名為“汰漬”。結(jié)果市場反應(yīng)出奇地好。不到一個月，“汰漬”洗衣劑就在洗滌部門的營銷收入中占去了1/3。此后，由雷富禮掛帥，寶潔向市場推出的Dawn、Ivory Snow以及Cheer等品牌無不大紅大紫。

雷富禮隨后被被任命為集團副總裁，主要負責亞洲市場的開發(fā)。在這里，雷富禮遇到了職業(yè)生涯中的第一次危機——里氏7.3級日本阪神大地震，寶潔日本分公司在此次災(zāi)害中遭遇了辦公設(shè)施、員工、零售渠道等多方面的嚴重損失。危機時刻，雷富禮帶領(lǐng)他的團隊不僅妥善安置了1000多個受到影響的員工家庭，而且以閃電般的速度恢復(fù)了正常業(yè)務(wù)。不過，雷富禮最大的成績還是在中國，他使寶潔在中國的銷售額，從不足1億美元增長到10億美元。

從亞洲凱旋之后，雷富禮又被安排負責寶潔北美地區(qū)以及全球美容美發(fā)產(chǎn)品業(yè)務(wù)。北美地區(qū)是寶潔的大本營和最接近飽和的市場，而美容美發(fā)業(yè)務(wù)又正是寶潔最主要的利潤來源之一，因此，雷富禮的這一任命，被業(yè)內(nèi)看作是風險與機遇雙高的“最后一次考驗”。其后兩年里，雷富禮令一直疲軟的北美銷售數(shù)字增長了8%。

然而此時，作為集團整體的寶潔卻面臨著一場重大危機。時任寶潔CEO的德克·雅各推出了一系列新品牌，但這些產(chǎn)品均以徹底失敗而告終，風靡多年的老品牌銷售額也不斷下滑。寶潔的股價半年之內(nèi)下跌了50%，市值流失500億美元。德克·雅各被迫辭職，雷富禮被董事會緊急召回，接任集團CEO。

游戲規(guī)則顛覆者

在雷富禮位于辛辛那提的家中小書房的墻上，至今還掛著一幅一個人深陷在蛛網(wǎng)中的畫，據(jù)說這是雷富禮當年接棒CEO時特地掛上的，代表著他以及寶潔當時面臨的危機。雷富禮沒有想到的是，就在自己上任的當天，寶潔股價竟下跌4美元，接下來的一周內(nèi)，累計下跌11%，市場以這種方式表達了對寶潔新主人的懷疑。

顧不及對市場的反應(yīng)，雷富禮就開始亂中求治。先是將原來設(shè)定的年度銷售增長目標，從雄心勃勃的9%降到謹慎可行的4%，將每股盈利預(yù)期從15%降為更切合實際的不低于10%，在此基礎(chǔ)上，雷富禮確定了不再開發(fā)新品牌，重點維護老品牌的戰(zhàn)略。按照部署，寶潔將精力集中在了四個傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)——織物護理、洗發(fā)護發(fā)、嬰兒護理和女性護理，以及10個年銷售額10億美元以上的領(lǐng)先品牌上。結(jié)果，像汰漬、幫寶適、佳潔士等顧客信賴的老品牌，重新獲得了巨大的市場份額，即便是陷入衰退期的玉蘭油，也最終被成功帶入“10億美元俱樂部”。

作為對核心業(yè)務(wù)的強力支撐，雷富禮親自操刀，寶潔斥資680億美元收購了伊卡璐、威娜和吉列。尤其是對吉列570 億美元的收購，雖然價值不菲，卻使寶潔的銷售額擴大了一倍。收購?fù)瓿珊螅瑢殱嵆蔀槿蜃畲蟮募揖佑闷泛蛡€人護理企業(yè)。重要的是，與寶潔不同，吉列堪稱一家“男性”公司，其主要消費者是男性。因此，收購吉利不僅使寶潔獲得了一個強大的男性護理品牌，更使它獲得了開拓男性消費者市場的技能，寶潔因此在男士消費品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位。

為凸顯核心業(yè)務(wù)。雷富禮大刀闊斧地淘汰弱勢品牌和非主要業(yè)務(wù)。先后出售了軟飲料品牌陽光心情、果汁品牌普尼卡，還剝離了潔膚等五個洗滌用品品牌，同時將肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌之一“象牙”轉(zhuǎn)包出去。

雷富禮在走訪大量小公司和學術(shù)團體中發(fā)現(xiàn)，這些機構(gòu)其實擁有許多實用性強、充滿活力的新發(fā)明與新技術(shù)。于是，雷富禮創(chuàng)造性地提出了將RD（研發(fā)）模式轉(zhuǎn)變?yōu)镃D（聯(lián)發(fā)）模式的設(shè)想，要求寶潔的創(chuàng)新項目必須有50%來自公司外部。為此，寶潔設(shè)置了一個新職位：設(shè)計、創(chuàng)新和戰(zhàn)略副總裁，寶潔的設(shè)計人員較之前擴充了四倍。與此同時，寶潔創(chuàng)建了被雷富禮稱為“創(chuàng)新體育館”的地方，用以訓練設(shè)計思維；另外，雷富禮還組建了由非寶潔人員組成的設(shè)計委員會，提供對產(chǎn)品、品牌及市場的獨立看法，寶潔內(nèi)部網(wǎng)還設(shè)立了“Ask Me（問我）”欄目，涵蓋世界各地1萬名技術(shù)人員，任何人有問題或需求，可以直接傳達到在相關(guān)領(lǐng)域有專長的人那里。

最初四年之內(nèi)，“聯(lián)發(fā)”模式為寶潔創(chuàng)造了價值1.6億美元的產(chǎn)品鏈。作為組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新成果，寶潔的“聯(lián)發(fā)”模式被寫進了哈佛商學院的教材中。

多年以后，雷富禮與管理大師拉姆·查蘭合著了《游戲規(guī)則顛覆者》一書，在該書序言中，拉姆·查蘭這樣評價：“雷富禮徹底改變了寶潔的固有模式。他在商界還有一個名字——CIO（首席創(chuàng)新官）。”

消費者是老板

滿頭銀發(fā)、外表儒雅的雷富禮，不善于在眾人面前侃侃而談，不過，寶潔的員工都知道，雷富禮經(jīng)常將“消費者是老板”這句話掛在嘴邊。

作為寶潔歷史上最貼近消費者的一個集團領(lǐng)導(dǎo)者，雷富禮會時不時化名到消費者家中調(diào)查。在中國，雷富禮經(jīng)常跑到農(nóng)村，挽起褲腿走到小河里，在翻譯的幫助下跟那些在河邊用木棍敲打衣服的婦女們聊天，了解她們對洗衣粉和肥皂的要求；在美國，雷富禮會每隔一段時間到商店里，聽聽那些買了寶潔產(chǎn)品的女性顧客的看法，甚至他還說服了一些寶潔管理人士跟在采購化妝品的法國女人身后。

按數(shù)量統(tǒng)計，寶潔每天服務(wù)的全球消費者超過40億人，為此，雷富禮在公司設(shè)立了一個5000人的團隊，他們每個人都有一套專屬自己的“封閉”電子表格，存儲了各項數(shù)據(jù)用于做需求預(yù)測。在雷富禮上任之前，寶潔的市場研究員花在顧客身邊的時間，一個月里不到四個小時，雷富禮上臺后，這個研究時間至少翻了三倍。寶潔每年投入2億美金用于了解消費者，而每年訪問寶潔的消費者人次也多達400萬。

發(fā)生在墨西哥的故事，可以讓人們看到雷富禮服務(wù)于消費者的誠心。當寶潔向墨西哥市場推出去污力強、耗用量少的“碧浪加強”洗衣粉時，公司上下普遍認為這一產(chǎn)品會受到低收入家庭的歡迎，可市場反應(yīng)出奇冷淡，最后不得不選擇退出。雷富禮和一些墨西哥主婦們交談后發(fā)現(xiàn)，她們不相信那么少的用量就能洗干凈衣服，同時，由于墨西哥十分缺水，主婦對洗滌劑的最大要求就是用水少。于是，寶潔迅速組織人力研發(fā)出了既節(jié)省用量、又節(jié)約用水的“Downy一漂凈”，并很快在墨西哥暢銷。

同樣的改進也表現(xiàn)在“Downy織物柔順劑”上，該產(chǎn)品投放到墨西哥市場后表現(xiàn)一直不佳，于是，雷富禮派出員工親身體驗?zāi)鞲鐙D女的生活，發(fā)現(xiàn)墨西哥主婦洗燙衣服的時間，超過花在其他家務(wù)上的時間，超過90%的人會使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此，而且她們對于柔順劑的性能也有很高的標準，唯一的麻煩就是，洗燙衣服費力又費時。得知這些信息后，Downy立即在效能即時性上做出改變。由于可以節(jié)省大量時間，新品一上市就熱銷，而且得到了墨西哥水務(wù)與環(huán)境署的推薦。

在擔任首席執(zhí)行官的10年中，雷富禮讓寶潔的年銷量翻了一番，達到835億美元；利潤翻了三倍，達120億美元；同時“10億美元級品牌”由 10個增加到23個；全世界一半人口使用著寶潔的產(chǎn)品；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。

重塑寶潔基因

按照《華爾街日報》的評論，“如果要在商界找出杰克·韋爾奇之后的管理之王，雷富禮毫無疑問是候選人之一。”

位于辛辛那提的寶潔總部11樓，歷來是高級經(jīng)理的辦公專屬區(qū)，而且工作間相互隔離。雷富禮上任后，立即將五大分部的總經(jīng)理與他們的員工安置在同一樓層，原來的空間除分隔出一個領(lǐng)導(dǎo)人訓練中心外，余下統(tǒng)統(tǒng)打通，讓其他的總經(jīng)理與其共享一個開放的辦公空間。

新的會議室也打上了雷氏標記。原來會議室的桌子是矩形的，雷富禮將其變成圓形；經(jīng)理們原來是坐在被安排的位置上，現(xiàn)在則坐在自己喜歡坐的位置，局外人甚至分不出哪位是CEO，寶潔公司內(nèi)部也有一句橋段，說如果一個會議室里坐著15個人，最不像首席執(zhí)行官的那個人就是雷富禮。

寶潔被譽為“CEO搖籃”，全球許多知名大公司的CEO都出自寶潔，如微軟的史蒂夫·鮑爾默，eBay的梅格·惠特曼，波音的吉姆·邁克納尼，通用電氣的杰夫·伊梅爾特等，雷富禮繼承了寶潔的傳統(tǒng)，相當重視人才的培養(yǎng)。在寶潔，雷富禮不僅對500個頂尖人才的背景資料、職業(yè)能力了如指掌，而且對150個有擔任總裁或部門主管潛能的人，還親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。此外，寶潔還建立了一個名為“人才培育系統(tǒng)”的資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細資料，該系統(tǒng)被用來協(xié)助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺。

在對管理人才的女性比例配置上，雷富禮也毫不含糊。資料顯示，在他任期內(nèi)，寶潔275名高層管理人員中，女性的比例提高了三分之一。受此影響，目前寶潔12萬員工當中，女性的比例為37%，而且保持著每年增加一個百分點的速度。不僅如此，雷福禮極力主張和推行高管團隊來源地的多樣化。因此，在雷富禮的管理團隊中，有近40%人員來自美國之外的國家。

無論是高管的配置，還是中層主管的選拔，抑或是普通員工的任用，雷福禮是寶潔歷史上變革最為激進的一位。他甚至將前任的35位集團高官換掉了一半，一次性精簡了9600個職位，也曾越過78個資歷較高的總經(jīng)理提拔一位年輕的部門負責人。力度空前的變革舉措，并沒有將雷富禮推向?qū)殱嵨幕膶α⒚妗τ谶@種連雷富禮本人也沒有想到的結(jié)果，外界的評論是，雷富禮為人和藹，并樂于傾聽，由此大大消除了寶潔員工尤其是元老級人物的敵對心理。用他的好友、通用電氣公司CEO 杰夫·伊梅爾特的話說：“雷富禮是一位優(yōu)秀的傾聽者，他就像一塊不停地吸收信息的海綿。”

再戰(zhàn)江湖

雷富禮在62歲從董事長和CEO的高位上隱退，《財富》雜志曾做過這樣的評價：“雷富禮的離去，對于寶潔甚至整個商界來說，都是個巨大的損失。”不過，雷富禮并不這樣看，因為，他已選定了一個繼任者：麥睿博。

與雷富禮一樣，麥睿博出生于美國東部的小城市，也有著軍隊服役的經(jīng)歷，而且獲得過工商管理碩士學位。從大學畢業(yè)進入寶潔后，麥睿博就再也沒有離開過寶潔，而且一呆就是33年，同時。對于這樣的人選，雷富禮有著非常熱忱的期待。

然而，麥睿博在任期間，寶潔不僅新興市場發(fā)展戰(zhàn)略收效甚微，而且在發(fā)達國家也丟盔棄甲。資料顯示，與聯(lián)合利華相比，寶潔來自新興市場的銷售額僅為40%，而前者高達55%。而在美國市場上，潘婷的市場份額從三年前的17.3%降至13.8%，同期洗滌產(chǎn)品市場占比也減少了2.1個百分點。受此影響，過去兩年多的時間，寶潔的凈利潤下降了20%。更讓人始料不及的是，每況愈下的市場業(yè)績不僅導(dǎo)致了持有寶潔2%股權(quán)的“股神”巴菲特的大筆減持，而且引來了華爾街著名投資人也是寶潔重要股東的比爾·艾克曼的強烈不滿，炒掉麥睿博已經(jīng)成為寶潔董事會的必然選擇。

看著自己欽定的接班人狼狽收場，雷富禮有些愧疚。因此，當寶潔董事會在去年5月向他發(fā)出再度出山的邀請時，雷富禮沒有任何遲疑。然而，寶潔的業(yè)績依然一路下滑， 2014財年第二季凈利潤更大幅萎縮16%。顯然，作為寶潔的“拯救大兵”，雷富禮還須鉚足精神再戰(zhàn)江湖。