3M神話

多元化經營，往往會讓企業陷入管理和成本控制的困局，然而，世界500強中卻有那么一家企業，其產品幾乎可以讓每個人在起床后的3米內必能看到。這就是3M，一家用創新去成就多元化經營神話的公司。

3M的創新方法是否會受到戰略計劃的制約？在激勵創新的同時，又該如何有效提高效率并控制成本？不妨一起來仔細剖析這家歷久彌新的老牌企業。

多元化創業績新高

“為了發現王子，你必須和無數只青蛙接吻。”這句話道出了3M這家世界500強企業做大做強之真諦——不遺余力地開展技術創新。

創建于1902年，總部設在美國明蘇達州圣保羅市的明尼蘇達礦業和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation，簡稱3M公司），是一家著名的多元化科技企業，也是一家極其特別的公司，其經營方式一直介于研究院和企業之間。通過一套獨特的創新管理模式，3M從1902年創立至今的110年間，從美國中西部并不起眼的小公司，發展成為擁有工業及運輸產品、安保及防護、醫療產品、顯示及標識、電子、電力及通訊、文教及家庭用品市場等諸多事業部，且全世界有50%的人每天都在接觸到其產品的大型公司。

援引3M的2013年第三季度業績報告顯示，其業績創下了歷史新高，當季實現每股收益1.78美元，較去年同期上漲7.9%。銷售額同比增長5.6%，達79億美元。3M當季的運營利潤達17億美元，運營毛利率為22%并向股東現金派息4.31億美元。3M公司董事長、總裁兼首席執行官Inge G. Thulin表示：業績創出歷史新高，得益于公司各個事業部均實現銷售內生增長并實現超過20%的運營毛利率。與此同時，3M還不斷在創新、商業化以及生產能力等方面加大投入，以提升公司的競爭力。

3M對外一直宣稱，全世界幾乎每個人在起床后的3米內必能看到3M的產品。仔細一想，這話并不夸張，諸如膠帶、報事貼，或是無痕掛鉤、百潔布，甚至連拖把、屏幕增亮膜、車身反光系統等，都有著3M的身影。因此，任何一篇研究文章想歷數3M歷年來的6.7萬種發明，至少在篇幅上絕非易事。同樣，這些發明也給3M帶來了驚人的回報：目前3M平均每兩天便推出三個新產品，每年銷售額的35%來自于近四年研制的新產品。按營業收入，3M排在世界500強的第368位，如按凈利潤來排則更加靠前，同時3M也位列美國道瓊斯30種工業股票指數成分股和標普500指數成分股。

1984年11月在中國注冊成立的3M中國有限公司，是當時在深圳經濟特區之外成立的中國第一家外商獨資企業。截至目前，3M公司在中國投資已超過10億美元，建立了12家公司、9個生產基地、27個辦事處、4個技術中心和1個研發中心，員工超過8200人。

熱衷奉獻的“創新斗士”精神

3M公司文化最大的特色，在于熱衷奉獻的企業精神。最令3M高層感到欣慰的是，公司每個人在開發新產品時，或者把別人沒有信心的產品成功推入市場時，都能把產品當作自己的事業一樣來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。

3M的“創新小組”是最核心和最基礎的單位，由公司研究人員、生產制造人員、市場開發人員、銷售人員、財務人員組成。他們的關系就像自由戀愛，完全根據興趣自愿組合。同樣，3M公司非常重視建設小組中的“創新斗士”，管理人員也愿意成為創新者的“保護者”。由于創新傳統由來已久，因此身為主管的人往往會負責保護年輕一輩的“創新斗士”，使他們免于干擾。有時，主管為保護年輕的“創新斗士”，還會來上一堂企業文化教育課，在鼓勵創新者的同時批評干擾者，為創新者開辟創新的通路，創造良好的創新氛圍。

“創新產品小組”是3M公司支援系統的基本單位，該小組往往具有三個重要特征，即有各種專業人才共同參與的無限期任務、全是自愿者、具有相當的自主權。通常，一個創新小組的成員至少要包括技術人員、生產制造人員、營銷人員、業務人員或財務人員，而且全部都是專職。3M公司的決策層心知肚明，在這種制度下，雖然有些成員不能立刻派上用場，會造成人才浪費的現象，但公司愿意付出這種代價，從而讓工作人員專心一致并熱衷于工作。3M另一個刺激員工奉獻的方法是，創新小組的成員完全由自愿者組成，即小組的成員都是招募而來，公司絕不硬性指派。最后，創新小組還具有相當的獨立自主權與工作保障，3M公司規定，在新產品發布會以前，小組成員不得解散。此外，為保證培育熱衷奉獻的企業精神和“創新斗士”的制度，3M公司實施獎勵制度，不論對整個小組或個人，都有鼓勵作用。當產品發展計劃越過重重障礙后，組里每位成員都會因此獲得晉升。

在3M公司中，一個成功的“創新小組”工作人員，事業前途大有可為。只要參與新產品創新事業開發工作的員工，他在公司里的職位等級與薪酬類別，自然會隨著產品的銷售增長而改變。也許一開始只是生產第一線的一名工程師，一旦他發明的產品打入市場后，就可晉升為“產品工程師”。當產品每年的銷售總額達到一定標準，成為“具有充分資格”的產品后，該員工的職稱與薪酬等級還會有重大的改變。此后，如果該產品銷售額突破更高的標準，那么該員工就可做到整個產品線的“工程技術經理”。假如該產品的銷售額再進一步，那么有可能升格為一個獨立的部門，此時該員工自然就成為該部門的“工程經理”或“研究發展主任”。

不扼殺新構想的價值觀

3M公司著名的“第十一誡”，強調了“切勿隨便扼殺任何新的構想”。對于3M公司而言，任何新產品發展計劃都具有無限的市場潛力。3M的研發特點主要體現在兩個方面，一是緊緊抓住研發全過程及關鍵環節，強調自由發揮的思想。二是通過一系列保障機制來激發研發人員的想象力。在3M公司，有一個知名的“領導型用戶法”，其核心思想是開發新產品必須向領導型的用戶學習。所謂“領導型用戶”，是指在行業內遠遠領先的組織。研發人員的任務，就是從他們那里獲得開發創新型產品的思路、靈感和技術。事實上，用戶或制造商的確可為研發公司提供創意。諸如在化工行業，往往有七成新產品創意源自用戶，而在某些機械行業，則有近八成創意源自客戶的意見。

當“創新斗士”發明成功后，立刻會受到英雄式的熱情款待。通常每年都會有15到20個以上新產品突破百萬美元銷售大關。在3M的價值觀里，幾乎任何新產品構想都可以接受。只要產品構想合乎公司財務上的標準，如銷售成長、利潤等，不管是否屬于公司主營的業務范圍，3M公司都樂于接受。同樣，“成王敗寇”的成語在3M公司也不適用，公司決策層鼓勵員工不懼怕失敗。3M的信條中有一條就是：“你必須接受失敗。”

3M公司多年的經驗表明，一個新產品往往要經過十年才會真正被市場接受，因此“創新斗士”必須經歷一番盛衰更迭的命運，直到市場成熟和時機來到，才能揚眉吐氣。在3M公司到處可以看到，“創新斗士”在那兒不斷地進行試驗，大多數都遭遇失敗的命運，小部分稍有收獲，最后總有幾個通過重重考驗終于獲得成功。

始終分權自主的架構

3M公司的組織結構有幾個重要特征，最典型的就是始終維持分權自主。與其集中追求一個部門的業務成長，不如采取分散的方式。此外，在3M公司，如某工作人員提出一項新構想，正常途徑是先向直屬上司申請發展基金，如果遭到上司的拒絕，可按照企業有關規定，轉向另一個部門，如果再度吃到閉門羹，還可再轉向其他部門申請。即使仍舊四處碰壁，山窮水盡時，3M還有個最高“法庭”，即“創新事業發展部門”，供工作人員提出“申訴”。

在3M公司的企業文化中，最重要的一個觀念，也是公司一再強調的觀念，就是整體性和系統性，公司的成功絕不只是建立在一兩個因素上。“創新斗士”、“斗士主管”及創新小組，是整個創新過程的重心，他們之所以能成功，主要是因為有公司價值體系的支持，有公司容忍失敗的氣度、由小而大的開發研究方式、富有彈性的人事制度，而沒有過多的繁文縟節以及失序的內部競爭。

除去獨具特色的組織結構，3M公司的用人之道也獨樹一幟，其尋找發明家和創新家的簡單準則，就是“不妨礙他們的工作”。3M公司的超人之處，在于其擁有完善的用人機制，具體做法包括：第一，企業各部門規模小、人員精。部門企業領導對下屬員工的姓名、工作態度、專業特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，人盡其才；第二，充分提供給每一個員工施展才能、發明創造的機會，鼓勵他們為研制新產品進行試驗，允許失敗絕不挫傷其積極性；第三，要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，請他們出主意，幫助開發新產品；第四，獎勵創新者。公司里的每一個員工在提出開發新產品的方案后，由他組織一個行動小組，薪金與晉升和這個產品的開發和進展掛鉤，優勝者總有一天能獨立領導他自己的產品開發小組或部門；第五，慎重對待對開發性研究，不輕易否定和扼殺項目。對于提出最佳方案、需要創始資本的發明者，公司每次提供5萬美元投資款。3M公司研發管理模式的最大創新，就在于通過紀律最大程度地激勵與保障研發創新，對研發創新的關鍵環節均有高質量的管理創新，這也是3M管理模式的最大亮點。