掘戰美利堅

夜幕低垂，出租車沿著美國拉斯維加斯15號高速一路疾馳。黑人司機薩拉蒙（Salamon）搖頭晃腦地享受著引擎持續咆哮的快感。

車終于停下。“瞧，拉斯維加斯大道！”順著薩拉蒙手指的方向，不遠處，24K涂金玻璃裝飾的特朗普酒店（Trump Hotel）將拉斯維加斯賭場高度飆升至196米。路邊，一塊標有與俄羅斯猛男相約的“女士之夜”巨型霓虹燈廣告牌閃閃發光，直升機不時從頭頂上方呼嘯而過。

“哦，我喜歡姑娘！”薩拉蒙眉飛色舞地大聲叫道，但隨即便開始抱怨這份倒霉的工作。因為遍布全城的賭場和夜店里的大麻，只有夜晚才能喚醒這座“罪惡之都”。不過，薩拉蒙又說，明天是個例外。

第二天，當第一縷陽光從胡弗大壩上空撕開一條縫隙時，位于市中心的拉斯維加斯會展中心迎來了有近14萬人和全球2600多家工程機械廠商組成的盛大派對，把相當于56個足球場大小的會展中心瞬間變成了“汽車人”云集的塞博特恩星球。這樣的魔法每三年施展一次，近百年來，美國工程博覽會已蛻變成僅次于德國BAUMA的全球第二大工程機械展會。

展會的核心區域是北廳。挑剔的美國人以往只把這塊場地提供給美國卡特彼勒（CAT）、凱斯（CASE）、約翰迪爾（John Deere）、日本小松（KOMATSU）、瑞典沃爾沃（Volvo）等少數頂級巨頭。不過，現在廣西柳工機械股份有限公司（簡稱柳工）的身影亦出現在這里。北廳西側播放著這家公司的英文宣傳片。熙熙攘攘的人群一陣騷動。隨后，一個身材魁梧的男人快步向前，將印有“Westrax”字母的標簽貼在重達50噸的柳工950E大型履帶挖掘機上。他轉過身，大聲說道：“伙計們，這是我的了。”

這并不是突發奇想的拉斯維加斯另類秀。貼標簽的男人叫康彭·倫奇（Compang Wrench），作為柳工北美經銷商Westrax公司總裁，他為此至少需要支付30萬美元。“我們能躋身于這個展廳，那是美國市場對我們的肯定。你的產品不過關，誰會掏錢埋單？”柳工集團總裁、柳工機械股份公司董事長曾光安對《環球企業家》說。

柳工副總裁、國際營銷事業部總經理羅國兵向《環球企業家》透露，全球能同時推出高品質裝載機、挖掘機、推土機的廠商以前只有卡特彼勒、凱斯、約翰迪爾、日本小松四家，“但現在我們來了，競爭態勢完全不一樣。”柳工掌握了成為全球頂級廠商所必備的三條產品線，這意味著它因此能獲得更多、更強的海外經銷商的青睞。

事實上，在經歷過去十年黃金期的高速發展之后，中國工程機械市場以640億美元的規模成為全球最大的市場，但行業并未逃脫產能過剩、庫存高企、行業亟待整合的命運。中資設備制造商的產品幾乎等同于低價、質量不高。

中國工程機械廠商亟需進入美國實現高端市場品牌形象和利潤的最大化。數據顯示，美國占全球工程機械市場20%左右的份額，產值接近400億美元。更重要的是，美國市場的準入門檻較高，對環保、技術、售后、融資等要求苛刻，長期被卡特彼勒、小松等世界頂級品牌廠商所壟斷。誰能在此占有一席之地，誰便擁有了全球頂級品牌影響力。這正是曾光安覬覦美國市場的根本原因。

但柳工的美國夢并非一帆風順。2008年，柳工北美有限公司（簡稱柳工北美）在休斯敦成立后，就一直找不到開啟市場的法門。它先后被迫更換了兩任總經理，直到2013年，經過管理層重組、營銷方案調整、產品線整合等一系列措施后，柳工北美才破天荒地實現盈利，并取得年銷售額超過3000萬美元的業績—這一數字相當于柳工2013年全年凈利潤的一半。去年，柳工海外銷售額亦超過6.8億美元。

曾光安的美國夢遠不止于此。曾透露，目前柳工北美市場年增長率高達50%，并成為柳工增長最快的一個區域，而且利潤很高。“如果我們膽子大點，中長期看，北美市場應占到柳工總收入的四分之一。” 曾光安說。

試水

49歲的曾光安個兒不高，身材敦實，鼻梁上架著副大眼鏡，干起事來精力十足。“我大部分時間都激情澎湃，屬于工作瘋子，大年初一還要發1500多條短信給經銷商和客戶。”他說。

曾光安的人生起步頗為坎坷。他5歲時開始自謀生路，與父母和身體殘疾的祖父一起在農村為2.5個工分勞碌，如此才能養活全家10口人。由于嚴重營養不良，1981年，曾以高于清華大學分數線的成績考入重慶大學時，體重還不足70斤。之后，他進入柳工，29歲任柳工財務副總，34歲成為柳工總裁。

這位說話喜歡講重點的人，坦言自己是出名的壞脾氣，他說話直來直去，不隱瞞任何觀點，但只對事不對人。曾也沒有商業偶像，他信奉未來。

2003年，中國工程機械行業迎來自2000年以來連續三年的“井噴”。這也是曾光安和柳工關鍵性的一年，當年柳工在中國工程機械企業中率先提出國際化戰略。時任柳工總裁的曾就公開表示，柳工要從單一的裝載機制造向多種工程機械制造業過渡，從國內知名品牌向國外有影響力的品牌過渡。從那年開始，柳工國際營銷事業部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。曾光安本人親自主抓國際營銷事業部。

2002年，作為柳工優秀銷售經理，羅國兵曾與部分經銷商組成13人代表團，到拉斯維加斯美國工程博覽會探路。43歲的他無論大小事務都喜歡記錄在本子上。羅先后做過車間工人、研發工程師、銷售經理。

令羅記憶猶新的是，柳工當時主要產品為5噸，6噸裝載機尚處于研發狀態。在參觀完國外廠商大型裝載機后，一位參會的經銷商私下對羅嘀咕，國外的裝載設備之大足以把柳工的設備裝進去。“當時，亞洲只有日本企業真正參展，其他國家的人身影很少。我感覺我們離這個市場太遠，對手太強。”羅國兵對《環球企業家》說。2003年8月19日，羅國兵加入國際營銷事業部任副總經理。這也是柳工邁向國際化的重要措施之一。不久，柳工在澳大利亞建立了首家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經驗，在這些經驗的指引下，柳工開始對海外產品進行系統測試和改進。

柳工真正參加拉斯維加斯展會還是在2005年。當時，柳工帶來了他們最引以為傲的型號為856的裝載機及906挖掘機。但這兩款設備卻達不到美國標準，也無法在當地銷售。

但令羅國兵倍感意外的是，隨后他們迎來了改變其命運的客人—美國一月集團。這家公司是全美工程機械行業唯一的風投公司。他們從風險投資角度考慮，如果將中國企業的產品引進到美國或許是個機 會。

那天天氣有點冷。在柳工總部大樓三樓的一間小會議室里，曾光安、羅國兵和時任國際營銷部總經理的覃衛國熱情地接待了美國一月集團的三位客人。雙方圍繞產品改進和融資的兩大話題展開了試探性接觸。曾光安表明了態度：貼牌不做；沒準備好就不做，要做就做好。

此時，柳工北美戰略的另外一位關鍵先生是黃兆華，黃當時在新華信管理公司做顧問。因負責柳工咨詢項目，他開始在柳工駐廠服務，時常與曾光安等人探討海外戰略。沒過多久，具有海外留學背景的黃兆華便引起了曾的注意。曾因柳工極度缺乏外語人才而苦惱。當時，包括黃在內，柳工只有5個人會講英語。而現在占總人數25%的柳工員工都會講英語。

與美國一月集團初步接觸后，覃衛國急赴美國。隨后他帶回的信息是，海外市場做銷售，首先要做品牌，銷售的核心是做網絡。不僅要有整個價值鏈的概念，還要用融資再制造的理念。此時，柳工在歐洲市場已初具規模，但如果歐洲和美國市場同步進行，柳工的管理、營銷等能力是否能銜接到位，這些都是問題。曾光安力排眾議，他拍板稱：“美國市場現在不進，我們以后還要走同樣的路，還不如現在就看看到底怎么搞。另外，也讓你們也鍛煉一下。這就是價值，干！”

雙方最終達成協議。由柳工提供產品，并負責10年的“后市場”（產品銷售后，圍繞著產品使用過程中的各種服務）。美國一月集團現金購買柳工產品，負責北美地區的銷售。為了擴大規模，一月集團自行找到美國富國銀行，如此解決了融資問題。

為了達到美方的產品質量要求，柳工加速了國家三階段柴油排放標準的研發工作。它專門成立了研發隊伍，開發針對市場需求的4噸裝載機。此后，柳工的工程師們還在操控系統、降噪、舒適度等方面做大幅改進。

值得一提的是，柳工裝載機銷售給美國一月集團的價格為每臺約9萬美元，后者的市場銷售價格為13萬至14萬美元，而卡特彼勒同類產品的價格約在16萬至17萬美元之間—雙方的價格相差并不懸殊。這種以市場倒逼、以目標倒逼的定價模式也徹底打破了中國產品傳統的低價傾銷模式。

挫折

2006年初，11臺價值100萬美元的裝載機在重型車隊的鳴笛聲中，呈一字隊形緩緩駛出了柳工廠區的大門。當時，曾光安曾高興地對身旁的羅國兵說：“這是第一步，好戲在后面。”

柳工由此進入海外營銷網絡系統布局的新階段。柳工在包括印度、澳洲、俄羅斯等地都相繼成立了子公司。曾光安找到羅國兵、覃衛國，要求兩人在歐洲和美國市場迅速找到幾個真正懂行的產品經理。他要求是必須找當地人，以便為日后柳工海外本土化戰略落地做準備。

時任CNH全球建筑設備運營部、亞太地區董事的閉同葆（David Beatenbough）在彼時最終決定加盟柳工。閉同葆最大的貢獻是將國外普遍的設計技術原理，如力學分析、流場分析等引進到柳工。在閉同葆的力促下，柳工購買測試設備，并加大對產品測試的投入，并結合國外研發經驗和研發體系，最終促成了柳工LDP產品研發流程。柳工得以徹底顛覆之前國內企業先做產品再打市場的傳統研發流程。這一體系也讓柳工產品迅速接近國際一流水平。

黃兆華此時也接到曾光安的邀請，正式加盟柳工國際營銷事業，負責市場部管理工作，他同時負責北京、東南亞和拉美業務。2007年，一個寒冷的春日，黃第一次以旁聽身份接觸到美國一月集團。后者圍繞著產品質量提出了很多要求，僅改進文檔就有幾十頁。“跑冒滴漏，中國人一般認為是小問題，但在美國這是大問題。”黃兆華對《環球企業家》說。事后，曾光安根據美方建議做了一個PPT，給柳工全體中層講了兩個小時的質量培訓，要求制造部門務必跟上市場節奏。

但美國一月集團還是遭遇了大麻煩。由于柳工產品在國內多用于土石方施工，無法滿足美國市場廢物回收的多種工況要求，一些賣出的設備隨后被退回。一月集團轉用租賃方式經營之后，其收入也無法支撐運營成本。2007年底，美國人意識到必須結束這家公 司。

事態發展遠遠超過羅國兵的意料。柳工迅速調整，否決了美方提出購買一月集團的建議，決定自己另立門戶。“沒有一月集團，我們仍然會成立北美公司，它的意外倒閉加速了這一進程。”羅說。

巧合的是，日本神戶制鋼集團當時與美國凱斯達成合作協議，前者的北美銷售由凱斯負責。如此一來，神戶制鋼在北美的經營團隊即將面臨解散的局面。“做北美市場我們沒經驗，正好把他們接過來。”曾光安回憶說。

同時，為了控制成本，柳工在運輸技巧上苦下功夫。柳工采取滾裝的方式進行跨國運輸。他們把設備用20噸拖車分別運到柳州火車站，用火車運往上海，綜合性價比選出合適的船運公司，由上海跨越太平洋運往美國休斯頓。運輸時間被控制在37天以內，最短20天即可交付。休斯敦是北美地區最大的工程機械市場，本著就近銷售的原則，2008年3月18日，柳工北美公司正式掛牌。隨后，第一批17臺設備運往美國。

但摸著石頭過河的柳工很快就水土不服。柳工北美公司是相對獨立的團隊，與中國企業管理文化相差甚遠。雙方在溝通銜接上效果欠佳，一個配件圖畫錯幾次的情況也都屢屢存在。由于團隊缺乏凝聚力，柳工并沒有真正沉下心來研究如何在美經營。

如此一來，柳工北美自成立起就持續虧損，總部也面臨巨大的財務壓力。在此后的四年間，它相繼更換了兩任總經理，業績仍未見起色。更為不妙的是，2008年，受美國次貸危機影響，全球金融危機爆發，業內對美國工程機械市場普遍持謹慎態度。

留還是不留？曾光安進退兩難，但好在他不是那種輕易就打退堂鼓的人。“我準備虧十年。前提是要把面向北美的產品和渠道做好。未來，渠道就可能價值幾十億美元。做正規品牌的大生意需要時間。”曾表示他很不能理解國內虧損不吭聲，但在國外虧損就覺得不可思議的做法。“這太膚淺。”

變革

2011年，戲碼陡然加重。

當年8月，黃兆華陪同曾光安出差。途中，曾對黃稱要他做好去北美工作的思想準備。兩個月后，黃背包以柳工北美董事長的身份來到了休斯頓。

現年42歲的黃兆華慣用咨詢公司圖表解析的方法論。不過，即使如此，柳工北美的真實情況比他想象的要糟糕。“整個團隊士氣低落，上午忙一下，就苦等下午5點下班，電話鈴都不響一聲。”更加不可思議的是，柳工北美當時竟無一名銷售人員。原先合作的七八家經銷商也將柳工列為邊緣化的合作對象。

一周后，黃兆華攜帶記滿員工建議的筆記本前往休斯敦安德森公司，這是當時柳工北美最重要的經銷商。安德森的老板吉姆·安德森（Jim Anderson）非常具有攻擊性。在一個多小時內，安德森把柳工說的一無是處。黃的第一反應是柳工真的把經銷商惹惱了，他只好采取佯攻策略稱：“如果這么講，我現在應該給公司報告一下，把公司解散掉。我該回國了，因為沒有任何前途。”意外的是，安德森立刻平靜下來說：“你們的基礎很好，枝節問題改好了還是很好的。我剛才說這些是因為你們值得我這么做。”

在經過一系列走訪之后，黃拿到了經銷商反饋的第一手資料。于是，他去芝加哥拜訪美國機械代理商協會（AED）會長戴夫·戈爾丹（Dave Gordan）。他想讓戴夫推薦幾個靠譜的經銷商，順便向其取經。戴夫的建議是“你一定先把現在的代理商照顧好，幫助他們成功，其他的代理商自然而然就會過來。”

這讓黃兆華有些醍醐灌頂的感覺。當年12月，黃再次見到曾，他簡要地提出了三點建議。首先，產品質量必須改善，否則代理商會將柳工踢出局；其次，經銷商網絡必須建立起來，當務之急是將現有的經銷商照顧好；最后，要組建一個核心的團隊。曾表示全力支 持。

經過長達半年的接觸，黃兆華終于找到了他在北美市場最得力的兩位助手—來自沃爾沃、38歲的馬庫斯（Marcus Menough）和曾擔任卡特彼勒經銷商副總裁的馬克·多德爾（Marc Dowdell）。黃對其予以重任，前者成為柳工北美銷售經理，后者則歷任柳工北美副總經理、總經理。

令人鼓舞的是，柳工在此期間以約3.35億元收購了中歐最大的工程機械制造商、全球七家擁有完整推土機生產線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司（簡稱HSW）下屬民用工程機械事業部及旗下全資子公司銳斯塔（Dressta）100%的股權。這是柳工在海外市場的首次并購（詳情請于Gemag.com.cn查閱《柳工做對了什么》一文）。

更早之前，柳工已先后完成兩次重要的戰略合作。1995年，它與全球頂級傳動和轉向系統生產商德國采埃孚合資成立柳州采埃孚機械有限公司；2011年，則與全球頂級發動機生產商康明斯合資成立廣西康明斯工業動力有限公司，雙方進行聯合開發，并共享產品和知識產權。

但即使如此，柳工的首次海外收購也很快被淹沒在中國工程機械海外并購的大潮中。當時的聚光燈更多地關注了三一重工斥資3.5億歐元收購德國機械巨頭普茨邁斯特，以及濰柴動力以3.74億歐元抄底全球最大豪華游艇制造商意大利法拉帝。批評人士普遍認為，柳工收購一家東歐沒落貴族，未來的風險系數可能頗高。

事實上，柳工的并購邏輯非常簡單。“未來柳工要想取得更大發展，發展利潤高的大型露天礦山機械是必然的方向。如此就必須發展大型推土機、挖掘機、裝載機、平地機等。”羅國兵表示，銳斯塔本身就是全球知名的大型推土機生產商，同時旗下擁有專門制造大型通用齒輪件的工廠—美國通用公司大量齒輪件亦從此采購。并購為柳工設備大型化發展夯實了基 礎。

接下來的工作則是整合。黃兆華由此開始擁有另外一個身份，即柳工波蘭銳斯塔監事會成員，負責銳斯塔北美整合業務。2012年1月，芝加哥正下著暴雪。在一家餐館里，71歲的銳斯塔北美負責人湯姆（Tom）見到了風塵仆仆的黃兆華一行。他毫不留情面地說：“我辦公室里的10個人，工齡加起來有500年。你們公司太膽大了，居然讓你這樣一個年輕人來負責。”

兩者的思維方式完全不同，爭執在所難免。銳斯塔方面認為北美市場應該去開發地圖上的空白區域。柳工方面則認為當務之急是照顧好現有的經銷商。銳斯塔北美戰略搖擺不定，員工對波蘭方面意見也很大，因為后者基本不實地走訪市場。黃對湯姆說，你們的方法已經證明行不通，為什么不嘗試一下我們的想法呢？經過近五個月的唇槍舌戰，雙方最終達成共 識。

而馬克此時正在柳工總部心情忐忑地接受曾光安等人的面試。曾對馬克提了三點要求—整合團隊，清晰北美發展思路，扭虧為盈。更讓馬克興奮的是，銳斯塔被整合進入柳工北美的全盤戰略。“在北美只有擁有全產業鏈才可以與別人競爭。柳工是全球第五家擁有全產業鏈的工程機械制造商，而前四名企業在美國市場的份額都超過了10%。”馬克對《環球企業家》 說。

道路艱難，但前景卻十分誘人。馬克決心一試，他快刀斬亂麻，只用5分鐘就辭退了此前彷徨不定的老員工，并迅速將銳斯塔和柳工北美的團隊進行整合。核心舉措是繼續保留銳斯塔北美業務，但清退其倉庫，將其合并到柳工北美倉庫中。僅此一項，柳工每年就節約100萬美元的租金。

但如何維護和拓展新的經銷商仍是難題。“中國產品的口碑確實不太好，所以一開始對柳工還是心存疑惑。”來自加利福尼亞州的柳工北美經銷商邁克（Mike）對《環球企業家》說。2005年，他開始接觸柳工，5年之后，才與柳工最終簽約。馬庫斯向《環球企業家》表示，維護和開拓經銷商是一個長期的過程，重要的是要讓客戶看到柳工的實力與持續改善的能力。“沒有什么激動人心的故事，這就是現實。”馬庫斯說。

黃兆華很快迎來了年銷售額過億美元的大玩家。2012年1月，在華盛頓召開的美國代理商大會上，來自俄亥俄州的經銷商康彭·倫奇來到柳工展臺，他看了一眼隨即轉身離開。一年之后，他與柳工開始了長達6個月的談判，并簽下500萬美元的訂單。康彭·倫奇幾乎傾巢出動，要求公司在銷售、財務、服務、配件方面，與柳工實行一對一的無縫對接。“美國工程機械市場的圈子屬于靜水深流。作秀敷衍客戶，你的口碑也就完了。因此與經銷商合作的前三個月非常重要，如果他的問題你解決不了，那這就成了一錘子買賣。”黃兆華感嘆 說。

柳工與康彭·倫奇的合作非常順暢。2013年，康彭·倫奇的訂單超過600萬美元。2014年，他向柳工下的第一個訂單就超過了1000萬美元，預計全年其銷售將突破2000萬美元。以前柳工北美都是銷售額幾百萬美元的小型經銷商。而如今加盟柳工的經銷商逐漸呈現大型化趨勢—沒有低于5000萬美元的經銷商。

成績顯而易見。上述此舉不僅幫助柳工實現里程碑意義的扭虧為盈，還令公司士氣出現顛覆性變化。柳工經銷商的數量已從七八家發展到現在的30多家，并呈加速態勢。2013年底，黃兆華向總部匯報經驗，并將其概括為“加減乘除”四個字。即銷售收入增加，人員和倉庫精簡，柳工與銳斯塔兩大品牌交叉，讓兩家代理商渠道相乘，除弊興利，除去消極文化。

這一經驗亦令曾光安倍感興奮。在拉斯維加斯，“柳工之夜”的慶祝晚宴上，曾光安豪情滿懷地表示：“中國人能在完全陌生的頂級市場與世界級對手競爭—這個能力要比在國內低價競爭更有意義。”然后，他興奮地面向400名來自美國20個州的經銷商揮了揮手。

“為友誼干杯！”曾光安大聲地說。