對國有企業人本管理文化建設的思考

摘要：人才是企業發展的根本，加強人本管理文化建設是企業自身管理和發展的需要，也是時代發展的潮流。本文將對國有企業的人本文化建設難點進行研究和剖析，并提出加強國企人本文化建設的對策和建議，以供參考。

關鍵詞：國有企業人本管理文化建設

一、人本文化建設的重要性

人本管理是現代管理的重要思想，人本管理的核心是“以人為本”，利用管理手段來調動人力資源的積極性，挖掘員工的潛能，實現企業效益的提升。人本思想早已有之，孔子提出的“仁”就是人本思想的凝練和精髓?，F代企業已經逐漸認識到人才是企業競爭力的核心，“以人為本”是企業科學發展的必然要求。

二、國有企業人本管理文化建設存在的問題剖析

（一）忽視了員工的多元化需求，激勵手段單一

當前國企管理存在的一個主要問題就是忽視了員工的多元化需求，一些企業的管理者仍然只注重物質激勵為主，想要單純通過漲工資、發獎金，或者簡單輔之以表揚、獎勵來應付員工的需求。隨著經濟發展和社會進步，人們生活水平已從溫飽走向普遍小康階段，根據需求層次理論，企業員工的需求已開始向更高層次、更加多元化的方向發展，如新生代的年輕人渴望被理解、被尊重，希望能夠通過工作展現自我價值。特別是當前“80后”、“90后”成為主流就業大軍，這些員工群體更加追求個性化發展。在這種情形下，企業以物質利益為主的激勵手段已無法有效激發員工主觀能動性，難以挖掘和釋放員工的價值超越和自我潛能，員工的創造活力受到抑制，對企業的認同感下降。

（二）責任不清晰，考核機制不健全

人本管理的目的是為了真正將人這個最重要、最核心生產要素的作用發揮好，激發員工的工作潛能和創造性。當前很多國有企業在內部管理上存在員工積極性發揮不足的問題，機構臃腫、人浮于事、辦事拖拉、推諉扯皮等現象較為普遍，造成工作效率低下，其中一個重要原因就是管理責任不清晰、考評機制不健全。國企在內部的責任劃分和權責確定過程中，普遍缺乏科學的規劃和設計，部門之間、員工之間管理責任不清晰，溝通協調和工作銜接不暢，績效監督評價和責任考核追究機制不健全，有的部門之間存在職能交叉、責任重疊，有的則在某些流程和環節出現管理空白。而員工則不愿做、不想管、“多一事不如少一事”，如果究其原因，會得到“做對了沒有獎，做錯了還要受罰”的回答。這種僵化的管理機制使得員工對待工作斤斤計較，不愿“越雷池一步”，與己無關的事不愿管甚至不愿多問，極大地束縛了員工的觀念和手腳。

（三）不注重制度建設，管理的隨意性大

當前國企應對瞬息萬變的市場挑戰需要隨時做出競爭策略調整，一些國有企業的領導人有這樣一種認識，覺得競爭環境日益復雜多變，企業生存發展必須不斷調整管理策略以適應環境變化，否則固守陳規只能坐以待斃。持這種思維的領導認為加強企業制度建設無助于企業競爭，還會抑制企業管理的靈活變通和快速創新，從而失去及時反應和主動改變的機會，甚至可能在激烈的競爭中敗下陣來。而另一部分企業中，雖然建立了各種制度，但領導在制度建設中不重視或不善于聽取部門和員工的意見，認為企業管理主要靠領導者的能力、素質和經驗，而不是依靠管理的制度化來規范企業運營，管理的隨意性較大，導致制定的制度有的實效性較差，有的缺乏實踐基礎和民意支持，執行起來阻力重重、收效甚微。

（四）內部管理僵化呆板，缺乏人文精神

國有企業雖然早已完成從計劃經濟時代高度集中的管理模式向市場經濟條件下自主經營模式的轉變，但在許多國企領導腦海中仍然存在慣性思維，管理模式上強調高度服從、統一，管理方式上過于依賴行政指令，缺乏縱向上下層級之間、橫向各部門之間充分、互動式的溝通，要求下屬單位和員工只需要按照上級指令完成計劃任務就行，無需進行更多的思考。上級對下級、對員工的實際情況也漠不關心，缺乏必要的交流、充分的溝通和人文的關懷，工作方法上仍然習慣于用行政手段代替市場手段。這些僵化呆板的內部管理模式，使員工習慣于聽命上級，缺乏獨立思考意識。領導則常常忽視下面的情況，“拍腦袋”式決策。而上下級之間、部門之間也各管各的，缺乏有效的溝通和聯系。

三、對深化國企人本文化建設的對策和建議

（一）利益激勵和精神激勵相統一的動力管理機制

管理大師馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求是動態的、演進的、多元的，而并非一成不變。事實上，隨著現代社會高速發展，人們的需求更趨個性化和多元化。企業員工的不同人群和不同個體之間都具有不同的個性和多樣化的需求。企業在管理過程中必須關注到員工的不同類別、不同特點和不同訴求，需要綜合運用不同的激勵方式，給予分類管理和差異化的需求刺激。例如合理的收入分配、績效獎勵，適當的期權激勵等靈活多樣的物質激勵，能夠直接刺激其積極性；而精神層面的激勵機制應得到更多的重視。例如管理者通過適度授權，給予員工一定的自主性和自由發揮空間，能夠激勵其更加主動、自覺地承擔責任。企業把面向員工的職業生涯設計與公司發展戰略有機結合，完善人力資本培養和人才競爭選拔機制，能夠增強員工的忠誠度和進取意識。采取榜樣激勵、榮譽激勵等方式，開展“創先爭優”、評選“先進典型”、“崗位明星”等，能夠激發員工的榮譽感，提升競爭力。企業領導還應學會善于鼓勵員工，尊重員工的想法和創意，對其取得的成績和進步適時給予肯定等。通過物質激勵與精神激勵的協調統一，調動和激發員工的工作動力，構建“以人為本”的動力管理機制。

（二）目標責任和績效評價相統一的壓力競爭機制

企業落實戰略管理的重要途徑是建立完善的目標責任制度，并通過有效的績效評價考核機制，強化員工的執行力建設。依據企業發展各階段目標，明確界定各責任主體的權責和任務，使其明白自己的工作內容、目標和職責。按照組織機構和管理流程層層分解，分解的目標要明確，任務要細化，并具體到個人。還要注意各階段和各環節的無縫銜接，避免出現多頭管理或者管理脫節。同時，應建立起與目標責任制相適應的人員績效管理機制，通過人-事、目標-結果的縱向考核評價，和部門-部門、崗位-崗位、人員-人員之間的橫向考核評價，與激勵措施緊密掛鉤，來保證各項目標的達成，形成任務和責任相適應、績效和利益相統一的壓力競爭機制，促使員工努力發揮工作效能，并形成良性競爭。

（三）管理制度和職業道德相統一的規范約束機制

現代管理本質是一種契約式管理，制度化契約是企業管理活動得以有效開展的保證?，F代企業謀求貫徹人本文化的管理制度，就是在追求制度化、規范化管理的同時，試圖最大限度激發員工活力。這就要求企業的管理制度要尊重員工的自由，給予員工更多的成長和發揮空間。但在建立制度的過程中，要使制度的邊界既有利于維護企業利益最大化，又不會禁錮員工的創新思維和創造活力。因此，制度的制定過程不能搞“關門決策”，而應打開門來讓員工充分參與，民主公開，力求形成尊重彼此訴求、員工認同繼而更愿意自覺遵從的制度。制度的執行和監督同樣應體現公平、公正、公開原則，不能因為領導的意志或人情關系而厚此薄彼，否則就會喪失制度的權威性和執行力。同時，應加強對員工的職業道德教育和約束，倡導建立以社會主義核心價值觀為基礎，以企業精神、企業倫理、社會責任等為內容的職業道德體系，發揮職業道德的教化和約束作用，構建起法律制度規范和職業道德約束相輔相成的員工管理機制。

（四）人際關系和工作條件相統一的環境影響機制

梅奧的霍桑試驗揭示了科學管理所秉持的“經濟人”假設的局限性，企業中的人歸根結底是“社會人”，具有社會屬性。因此，企業人本管理文化建設中，需要深入研究如何在完善企業生產和經營管理中貫徹人的社會性要求。國有企業應注重在管理中構建一種平等、和諧的人際環境，管理層再不能視員工為流水線上的機器，而應密切關注員工的工作狀態和心理狀況，定期進行職工心理評測、心理疏導，

給予人文關懷。企業應站在人性化的角度，盡力消除工作條件原始、落后或環境臟亂差等帶給員工的壓抑感、焦慮感或羞恥感，給予一定投入對工作環境進行優化，創造使員工安全、環保、健康、愉悅的工作條件。改善后勤管理，提高生活質量和福利待遇。開展文娛競賽、組織集體聯誼等社交活動，增強員工同企業之間的情感紐帶聯系，提高對企業的認同感和歸屬感，形成具有凝聚力和感染力的企業文化。

四、結論

“民為貴，社稷次之，君為輕”，孟子在四千年前的這句話深刻地道出了國家治理中“人本”管理的重要性。當前市場競爭風起云涌，國有企業應切實貫徹科學發展觀的核心要求，深化人本文化建設，充分依靠和發揮員工的主體作用，推動企業在轉型升級、提升生產率和競爭力中贏得新的發展。

參考文獻：

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