并購企業人力資源整合路徑探討

摘要：實施企業兼并和重組是推動工業轉型升級、加快企業轉變發展方式的重要舉措，但由于并購過程中各方面整合工作不恰當會導致并購的整體失敗，在企業諸多資源中人力資源是生產力中最活躍的因素，也是最難以把控的因素，人在合并企業中的作用恰恰關乎并購的成本大小及并購的成敗，因此企業并購實施過程中人力資源整合至關重要。企業必須在了解并購企業人力資源現狀的基礎之上，把握相應原則、結合并購企業特點，對人力資源整合采取科學合理的措施，才能保證并購的成功，達到在短期內并購企業做強做大的初衷。

關鍵詞：并購人力資源整合績效評價

大力推進企業兼并和重組是推動工業轉型升級、加快企業轉變發展方式的重要舉措，企業間的并購重組有利于提高資源配置效率，調整、優化產業結構，有利于形成具有國際競爭力的大型企業集團。

根據投中集團統計數據表明，2007至2012年，中國并購市場規模持續增長，交易額從2007年的769.4億美元到2012年增長至1274.5億美元，一方面是大規模的企業并購，另一方面是大量失敗的并購案例。科爾尼公司曾對全球115個并購案例進行分析，結論是有60%左右的并購企業實際上是損害了股東的利益，究其原因，主要是企業實施并購過程中比較注重硬資產和有形資產的整合，忽略了諸如人力資源、企業文化等軟性資產的整合。尤其是人力資源是生產力中最活躍的因素，也是最難以把控的因素，人在合并企業中的作用恰恰關乎并購的成本大小及并購的成敗。因此企業并購實施過程中人力資源整合至關重要。

一、人力資源整合不利對并購企業的消極影響

企業并購，需要整合內容是多方面的，如財務整合、項目技術整合、文化整合、人力資源整合，其中人力資源整合是最重要的，人力資源因素被描述為并購成敗的關鍵要素，其次才是對并購企業的了解、并購目標等其他問題的把握。

人力資源整合是在實施并購管理的過程中，針對人力資源所面臨的不確定性給企業運作帶來的損失的可能性的管理。人力資源具有與其他資產明顯不同的特點，如人的協調性、社會性、只能被自己利用、需要通過激發發揮作用、依賴于一定的組織體系等特點。并購階段局勢相對復雜，若人力資源整合不到位會給企業的發展帶來許多負面效應，如果企業未能在并購實施過程中人力資源整合方面建立一套完整的適合并購企業人員特點的并購制度，那么很有可能加大其他方面整合工作的難度，增加組織、群體間的矛盾。

其實接管目標企業并不是并購整合工作的開始，并購工作早在并購意向及并購計劃制定時就已經開始。但由于管理層未能意識到這一點時，并購工作進展就不會順利，出現各類消極現象；一是人員流失現象嚴重。尤其是那些掌握了企業專門技術、核心業務或者銷售渠道的關鍵員工，在以后的生產運營過程中不能僅僅靠培訓或招聘等其他方式簡單獲得，是伴隨企業的發展而產生的。這些員工的流失對企業未來的發展是致命的。二是員工工作效率明顯下降。由于并購行為導致員工出現角色模糊感，加上對高層領導人選的各種猜疑，使得自我保護意識加強，導致個人努力程度大大下降，把更多的精力用在了對組織未來的懷疑或熱衷于傳播小道消息方面。最明細的特點就是在并購初期多數企業出現利潤下降的趨勢。三是群體或個體爭權奪利現象嚴重。大多并購企業在并購初期較為注重權利結構的重新劃分，但如果這一工作運作不好，會在組織中形成人人參與權利競爭的局面，嚴重影響組織的正常運作。導致一段時期內工作效率低下，員工流失、甚至使企業錯過市場機遇，給企業帶來難以彌補的損失。四是組織信任度下降、小道消息肆意傳播。由于對未來的不確定性及無法迅速融入新的組織體系，加之對并購信息的不了解甚至曲解，導致員工對企業的信任度、對領導團隊的信任度急劇下降，信任度一旦下降，就不可避免的出現溝通困難，此階段，各類小道消息會彌補正式渠道的信息。

這些消極現象的產生，均與組織中人員密不可分。人力資源是企業最寶貴的軟資源，在知識經濟背景下，企業間的競爭更多的表現為人的競爭，人掌握了企業中諸如技術、資金、客戶網等其他重要資源，所以，并購企業工作的核心是留住人才、才盡其用是人力資源整合是并購企業的核心工作。

二、并購企業人力資源整合現狀分析

人力資源整合的內容有兩點一是人力資源的開發，二是人力資源的調配，對于并購企業來講更多應該是偏重于后者。現實表明，很多企業未能在并購時期建立人力資源整合規劃、人力資源發展規劃，導致并購階段關鍵人員流失、員工積極性低落、離職率居高不下，甚至導致并購行為的整體失敗，分析現狀，目前并購企業人力資源整合表現為以下幾方面的不足：

（一）未能建立有效的人力資源整合機制：人力資源整合工作并非隨著整合的

開始至組織結構確定下來以后就完成其歷史使命，這一工作從并購的初期就已經存在，并將是隨著并購的實施乃至并購后很長一段時期都將面臨的工作難題，因此為保證并購工作的順利完成，必須成立并購企業人力資源整合小組，該小組必須有自己階段性的工作目標和為完成階段性的工作目標的具體措施和方法。另外人力資源整合還應把握以人為本的原則和柔性的工作方法。

（二）人力資源整合方法單一：大多數企業在實施整合時，采取的措施就是績

效考核，認為對員工進行評價，并根據評價結果將員工劃分不同等級，并以此為依據進行獎懲，認為這是唯一有效的方法，這種認識實際上是歪曲了績效考核的最終目的。績效考核的目的并非是單純的劃分出等級，更多的是通過績效考核改善工作。另外在人力資源考核中領導力的作用不容忽視，它體現了員工在組織體現系中的情感需求，事實證明兩者必須相互補充、相互完善，才能有效的整合人力資源。

（三）人力資源整合途徑單一：在對人力資源的管理過程中，大多表現為單向

渠道，即從上到下的單向渠道，認為正式組織的作用是不可替代的，未能充分了解并購企業人員現狀，針對某些特殊事務采用由下而上的思維模式，另在人力資源整合過程中未能發揮非正式組織的積極作用，更多的是看到非正式組織的消極作用，表現為人力資源整合渠道單一。

三、企業實施并購人力資源整合路徑

既然人力資源的整合好壞關乎企業并購的成敗，企業在并購過程中，必須探尋一套行之有效的人力資源整合工作路徑。在這一整合過程中首先要有一個高效的人力資源整合領導小組，該小組的工作內容包括三個層次：一是整合的戰略基本政策的制定，二是戰略計劃的具體制定，三是根據戰略計劃組織具體并購整合工作。其次在整合過程中要堅持基本的整合工作原則，這些原則主要有：以人為本的工作原則，維護企業發展的和諧、穩定的工作思路，同時兼顧人力資源整合的成本—收益匹配原則，在整合過程中還應貫穿權變的管理思想。總的來說整合工作的具體實施應從以下幾方面入手：

（一）對現有人力資源現狀進行盤點，是整合成功的基礎工作

首先了解現有人員的穩定性，穩定性的了解也是對員工忠誠度的了解。離職會造成人員成本的增加，并且離職會產生連鎖反應，了解離職的原因，為組織下一步出臺有價值的人員激勵政策提供依據。二是了解人員崗位匹配情況，在組織結構相對科學穩定以后，人員素質與崗位的匹配與否決定著組織運轉效率的高低，對人員崗位匹配狀況調查不僅僅包括諸如文憑、年齡、技術等硬性指標的調查，還應包括人員勝任力、個性等軟性指標調查了解。三是對人員績效情況的調查，該項調查的最終目的是了解影響員工績效的核心因素是什么，能力、個性、經驗、還是工作態度等，從而找到提高績效的方法，比如通過培訓解決能力問題、心理輔導或輪換崗位解決個性問題等。四是對員工未來發展情況的預測：現代企業的發展要求員工的忠誠度的提高，因此企業的發展應該是和員工的發展密不可分，讓員工了解企業的發展方向和發展規劃，在這一過程中對個人價值有一個重新的認知，是留住員工、提高員工忠誠度的有效辦法。

俗話說知己知彼百戰不殆，只有充分了解并購企業人力資源的狀況，并輔助于有效的人力資源整合方法，是并購成功的基礎。

（二）建立科學的人才評價機制，是留住人才的基本方法

科學的人才評價機制應避免傳統的測評目的，在具體應用上，不再以測評結果為目標，而是把測評和企業發展、人才發展結合在一

起，以發展為最終的目的，以求對人才進行更好的判斷和任用。對于智能型人才為避免流失所帶來的人力資源成本的增加尤為重要，可以通過采取提升智力型人才對企業經營活動的參與性來增加這類人才的自主性、個性化的要求。

（三）建立行之有效、切合實際的績效評價體系，是有效整合的保證

績效評價是在建立績效評價標準的基礎上，評價員工的績效，以形成人力資源管理決策的過程。從這一概念中不難看出績效評價注重的績效評價過程，而非單純的只看結果，從某種意義上講績效評價過程也體現了組織的價值觀。同時績效激勵辦法不僅僅包括物質激勵，還包括委以重任、授權控制企業資源的權利等方法。

（四）高層人員的謹慎選拔是整合工作的關鍵要素

在哈貝和克勞格所著的《并購整合：并購企業成功整合的七個策略》中提出，建立新的領導層至關重要，通過折中的領導權的確立，能夠防止錯誤的發生或使錯誤最小化。因此一方面并購企業從組織戰略出發，設定組織領導力框架，對關鍵領導的領導力作出評估，分析差距，推動個體認識自我，激發其在組織運作過程中成長、成熟，通過領導力的提升，有助于領導達到組織領導力框架的需求，最終實現整個組織能力的提升。另一方面領導的領導力會在企業中形成隱形的考核機制，領導在與員工的溝通交流中，諸如表揚、批評甚至眼神，是彌補績效管理缺陷的最有效的補充。認識領導的變換對并購企業的影響，是否適合新企業的發展非常重要。并購企業選派的領導除了具備較高的管理能力外，還必須有妥善處理各方面的人際關系的能力。

（五）發揮非正式組織的作用，是整合工作輔助力量來源

組織中非正式組織以其獨有的情感、規范和傾向，左右著組織的成員，非正式組織不僅存在，并且與正式組織相互依存，對生產效率有重大影響。這些作用有積極的、消極的兩種類型，管理者必須找到合適的方法發揮非正式組織的正向作用，在并購過程中可以通過非正式組織享有正式組織的權利改善非正式組織的行為，也可以通過建立正式、非正式的暢通的溝通渠道，了解費正式組織的運作狀態，另外消除非正式組織中的領軍人物、消除同質化等策略是消除非正式組織消極作用常用的辦法。

（六）發揮文化的引領作用是整合工作的靈魂

企業的戰略、政策、商業模式均可以在短期內改變，唯獨文化是漫長的歷史形成，需要倍加關注。企業文化既可以成為一股強大的力量推動企業的發展，若對文化認識不到位，創建不恰當會成為企業發展進程中的絆腳石。并購企業應有其獨有的文化特點，這種文化使其包容每位員工，它是一種無形的激勵手段。并購工作必須重視文化整合，在對原有企業文化了解的基礎之上，梳理出優秀文化，采用先進的文化傳播方式對并購企業新型文化進行多方位的宣傳，讓新文化成為并購企業管理的有效輔助手段。

總之，企業并購對于企業加強綜合競爭實力有著非常重要的意義，同時，作為管理者，應該清醒的認識到并購整合工作的重要性、難點和重點，只有在并購過程中把握原則、結合并購企業特點，對人力資源整合采取科學合理的措施，才能保證并購的成功，達到在短期內企業并購做強做大的初衷。

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本文系貴州省教育廳高校人文社會科學研究自籌經費項目 項目名稱：企業并購與文化整合耦合性研究 項目編碼：13ZC013