尹同躍：微笑著賭明天

網上搜索“尹同躍”，幾乎所有的照片，他都是在微笑。但也許只有尹同躍自己知道，努力保持微笑的背后有多少辛酸，而2013年，他笑的尤其艱難。

今年以來，奇瑞先后推出了全新正向開發的艾瑞澤7、E3、新瑞虎5，這是奇瑞轉型后的成果。然而，根據相關數據顯示，奇瑞今年的銷量反而不如去年，艾瑞澤7的銷量也與外界的預期有不小差距。

面對奇瑞的市場表現，尹同躍只用了“符合預期”、“盈利第一”、“刻意為之”來解釋。

轉型

三年前，尹同躍就給奇瑞定好了“預期”，他放出狠話：“奇瑞哪怕跌出前十也要轉型”。

彼時的奇瑞正經歷著最艱難的陣痛。從賣出第一輛車到年銷量超過30萬輛；從“100萬輛慶功”到“多生孩子好打架”；銷量從國產品牌第一滑落到第四······

“造老百姓買得起的車，我們做到了；但由于內部資源支撐不夠和對外部市場環境的判斷失誤，粗放經營造不出好車，我們的多品牌戰略被市場證明走不通，產品品質、品牌塑造和單車利潤等方面都不甚理想。”尹同躍多次在媒體面前，直面錯誤。

找出錯誤后的改正過程，才是最痛苦的，但尹同躍依然要笑著面對。他和他的團隊痛定思痛，開始了“壯士斷腕”的三年“蟄伏”。

“轉型的路徑，是將分開的十指攥成一雙有力的拳頭。”在尹同躍看來，拳頭就是“建立一個體系，回歸一個奇瑞品牌，打造三個核心能力”。

2010年以來，奇瑞對研發體系的機構進行了大調整，取消原有的汽車研究總院、乘用車工程研究一、二、三院和商用車研究院，重新劃分為項目開發中心和技術中心兩大部門，將原有的技術人員重新分配到車身、底盤、內外飾、電子電器、動力總成集成五大分院。

新的汽車研究總院采取矩陣式結構，研發項目由各部門協同完成，將各個研究院的特長都集中在一起，將技術研究得更透，產品做得更強；通過打造大協同平臺，既有助于集中資源、分享和吸納項目經驗，又可以提升整體研發能力。

奇瑞對產品結構也進行了梳理和調整，停用瑞麒、威麟和旗云三個品牌，只保留奇瑞；并將那3個品牌車型劃歸到奇瑞之下，重新劃分4條產品線，并由以前的20余款產品逐步減少到11～12款產品。

“因為模塊越來越少，供應商越來越少，這樣就會導致我們東西會越做越好，會越做越便宜。”尹同躍說，這是西方大企業最近總結出來的一個非常好的理念革命。

從戰略層面來說，奇瑞未來產品規劃將分為兩大產品群，一類是上升產品群，實際上就是產品品質上升到合資企業的水平，這個產品群保留5-6款車，并實現規模效應；另一類是入門級產品，也是奇瑞的傳統優勢所在，同樣保留5-6款車型。而同一級別、同一類型的產品將只保留一到兩個，聚焦優勢資源。

驗收

三年過去了，奇瑞朝著“預期”，一步步邁進。

據尹同躍介紹，奇瑞整個銷售結構發生了很大的變化，過去，不賺錢的產品，主要是QQ這種4萬以下的A00級產品，所占的比例超過了1/3，今年這個比例下降到20%左右，明年有望繼續下降到15%左右。

“而奇瑞的主力產品銷量并沒有減少，瑞虎、風云2、E5的銷量跟過去差不多。”尹同躍詳細解釋了“符合預期”的說法。

在他看來，艾瑞澤7、新瑞虎5、E3等新產品的推出，完成了戰略轉型后的第一輪新產品的布局。

“艾瑞澤7所承擔的是品牌提升和用戶認知的轉變，其設計質量和產品質量已經可以直接面對合資企業的不少同級別的產品。”

質量的提升不是嘴上說說，需要接受市場的考驗。尹同躍認為，艾瑞澤7的提升，讓消費者逐步認可了奇瑞的努力和用心。

“E3上市兩個月，月銷就超過了6000輛，年底會突破月銷1萬輛。瑞虎5從上市半個月訂單數就超過5000輛，而這些訂單都是交了1萬元訂金的數字統計。”

然而，這些銷量，并沒有讓奇瑞的業績報銷變得好看，這時尹同躍依然選擇了微笑。

他強調，奇瑞今年產品平均單價提升了5000塊錢左右，.“這一點很重要，意味著我們的盈利能力提升了，明年應該會進一步提高到1.5萬到2萬，也就是說我們的產品結構更合理了，賺錢的產品變多了，銷量減少的利潤損失可以用更賺錢的產品來彌補。”

提高單一產品的贏利能力，這可能才是尹同躍到今天才敢說會造車，而且能造好車的底氣吧。

“如果沒有每年幾十億元的研發投入，我們賬面上的盈利會更好看一些，但我們卻不可能具備完全正向開發的能力，不可能掌握發動機、變速箱等核心零部件的開發技術。”尹同躍說，放棄賠本賺吆喝，堅持戰略轉型的方向、堅持產品結構的調整，企業發展就會越來越健康。

艾瑞澤7作為奇瑞第一個正向研發的產品，在戰略轉型過程中具有重大意義。“首先，內部很多人對做一款好產品有信心了，更重要的是大家接受了自主品牌企業想健康發展，必須轉型。”

尹同躍透露，今年3月奇瑞內部還在商量，要進一步明確我們要什么，企業的短期利益一定要服從長遠利益，短期困難必須要服從長遠戰略。這也就能解釋，奇瑞銷量下降的“刻意為之”。

不為銷量而犧牲質量，在瑞虎5上有明顯表現。“如果為了銷量，其實上半年就可以上市，在火爆的SUV市場分一杯羹。”但尹同躍選擇了一遍遍地聽產品匯報，挑出了300多個細節的小問題。

“我跟我們的合作伙伴講，要把問題控制在15個以內，日本有個老板說做不了，他們一般是控制在45個以內，但是奇瑞就是要自己給自己設很高的門檻，哪怕是以暫時犧牲銷量為代價，因為質量有問題對未來銷量的影響是致命的，對品牌的損害也是最大的。”

打造品牌是一個長期而艱巨的任務。在“回歸一個奇瑞”后，尹同躍給奇瑞定的第一階段目標是2013-2016年，穩固在入門級汽車市場的領先地位，成為中國最好的品牌汽車企業；第二階段，即2016-2020年達到主流跨國汽車企業的體系能力，產品主要技術性能達到國際標準水平；之后，2020年奇瑞要成為具有國際競爭力的世界級汽車企業。

經歷“重生”的奇瑞正努力把理想變成現實，但前方道路依然任重而道遠，對于尹同躍來說，既然沒有退路，就要繼續微笑著賭明天。