我國建筑企業和諧治理能力提升的對策探索

【摘 要】隨著經濟和社會的發展，我國建筑企業的項目治理能力取得了長足發展，極大地提高了經濟效益和社會效益，但建筑企業和項目部之間還存在一些不和諧的問題，如企業和項目關系不清晰、目標不一致、企業對項目部的治理水平不高等，這些問題的存在制約了建筑企業的發展壯大。急需從理論上和具體對策上下功夫。

【關鍵詞】我國建筑企業；和諧治理能力；對策

一、建筑企業治理能力不和諧的表現

隨著這些建筑企業實力不斷增強的同時，我國建筑企業的治理體制和治理方法也發生了深刻的變革。自從20世紀80年代，我國建筑企業推行項目法治理以來，有力地推動了建筑企業的改革和發展，建筑企業通過轉換經營機制，打破固定的行政建制治理體系，按照項目治理的要求，逐步建立了以項目經理責任制為主要形式的項目治理責任體系和以項目治理為核心的生產經營體系。通過對生產要素的優化配置，動態治理，提高了建筑企業的經營治理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益。在取得巨大成就的同時，一部分建筑企業對項目部的治理中還存在一些不和諧的現象。

對項目部的治理方式方面。目前，我國建筑企業普遍實行工程項目內部承包制，這對于發揮項目經理的積極性和簡化建筑企業的治理程序等方面起到了很大的作用，但也使得項目部團隊缺乏考慮建筑企業整體利益的動機，轉而僅僅以滿足項目局部或小團隊利益為最高目標，與企業的整體目標存在偏差。因此，現場存在重進度、輕治理、重投入、輕核算的問題，短期行為嚴重。

建筑企業項目治理水平的提升關鍵在于人，在于企業能夠擁有多少高素質、高水平的項目治理人員。令人遺憾的是，雖然項目治理人員在建筑企業的項目治理中具有如此的重要性，但目前對其關注卻遠遠不夠，缺乏有效的治理模式，大多實行“以包代管”，這導致產生了項目治理人員的短期化行為，導致了企業內部利益主體的多元化，導致了企業綜合經濟效益的低下，導致了項目治理人員的流失等一系列不和諧的問題。這些問題大多源自不完全契約的委托代理關系，建筑企業一般都是多項目運行，企業高級治理層沒有精力也沒有時間對工程項目進行面面俱到的治理，只能將項目治理委托給項目經理，而作為代理人的項目經理及其所屬項目部，可能為了追求團體利益而損害企業利益，同時還可以發現，這些問題都超越了單個項目治理的層面，而涉及企業治理的層面，多數人仍認為項目治理是項目經理的事，但事實上決定項目實施效果的很多因素甚至決定性因素并不屬于項目經理的層面，而是需要企業的治理高層和職能部門去關注與解決的。

從建筑企業的角度出發，探討如何在建筑企業和項目部之間形成一種和諧治理模式非常必要，能夠使建筑企業和項目部形成共同的目標，彼此認同、理解、信任，充分發揮“人的能動性”，實現信息與資源共享，解決建筑企業項目治理過程中的非和諧問題，最終實現企業和項目部的動態和諧發展。因此，本文提出的建筑企業對項目部的和諧治理模式，具有一定的理論意義和重要的現實意義。根據國際上的項目治理理論前沿研究成果顯示，工程項目的治理逐漸從對工程的治理轉變為組織戰略治理的一種重要組成部分，工程項目治理的方法也單純地從具體的職能治理轉變為一種追求組織整體績效的治理方式。本文所研究的建筑企業對項目部的和諧治理模式正是組織治理的一種模式。

二、建筑企業和諧治理能力提升的對策

治理是人類生存的基本活動，伴隨著治理環境、治理要素以及參與其中的人所呈現出的多變性、不確定性，以及復雜性科學認識論的確立，給傳統治理理論帶來了巨大的挑戰。和諧治理理論的思想就是圍繞要解決的問題，對能科學安排的內容盡可能科學設計（稱為諧則），對無法實現科學設計的（稱為和則），則通過營造一種氛圍，使得每一個人都有能動性、不斷提高自身能力，而且創造一個大家能夠發揮作用的平臺，并使之與科學設計部分相融合，從而使組織能夠自主地根據環境的變化來適應和調節。

建筑企業對項目部的和諧治理模型不只是一個數學解析式或一個圖表，而是一整套科學的體系和方法，旨在描述建筑企業和諧治理的主要內容，表征建筑企業對項目部的和諧治理過程。對于建筑企業的實踐來說，該模型可以用來幫助建筑企業評估和改進自身項目治理水平的一種工具和方法，通過這個模型，可以為建筑企業如何實現對項目部的和諧治理指明路徑，找到建筑企業治理過程中存在的薄弱環節。因此，模型體現了建筑企業對項目部和諧治理的基本思路，揭示了建筑企業對項目部的治理怎樣才能從無序走向和諧，并期望能夠作為建筑企業治理的指南，提高建筑企業的項目治理效率，實現項目既定目標。建筑企業對項目部的和諧治理，首先是從影響和諧治理的驅動要素出發，通過一定的方法找到建筑企業對項目部和諧治理的驅動要素，并對取得的和諧驅動要素進行系統思考，從中找到影響建筑企業對項目部和諧治理的關鍵驅動要素，然后通過能動機制和優化機制來消除建筑企業對項目部治理中存在的種種不和諧現象，進而達到提高建筑企業項目治理水平的目的。

對于建筑企業的項目部管理人員而言，經濟激勵和非經濟激勵都是需要的，建筑企業對項目部管理人員的經濟激勵和非經濟激勵強度之和應當與項目部管理人員努力程度的邊際支出相等。因此，對于建筑企業來說，在采取經濟激勵的基礎上，同時要采取適當的非經濟等方面的激勵，才能滿足人的需求。如果過分的采取經濟激勵，不注意非經濟方面的激勵，只能引導人們對金錢的瘋狂追逐，損害建筑企業的利益。因此，針對建筑企業項目部管理人員這個特殊的群體而言，由于常年大部分時間呆在工程現場，生活條件艱苦，物質文化匱乏，工作環境惡劣，與一般企業的員工相比，他們更需要激勵，更需要針對性強的激勵，使他們能夠安心工作，樂于奉獻，為建筑企業貢獻自己的聰明才智。那么對于建筑企業而言，要從經濟激勵和非經濟激勵兩個方面來強化對建筑企業項目部管理人員的激勵，來促進建筑企業和項目部之間的和諧，減少不和諧現象的發生。大部分建筑企業也通過一定的制度安排，讓項目部參與了合作剩余的分配，但如何確定分配方案，是讓大多數建筑企業頭痛的問題，項目部分享比例過低，不足以調動項目部的積極性；項目部分享比例過高，企業常常感覺吃虧。因此，企業應該與項目部充分協商，科學確定剩余索取權分配比例。實踐中，有的施工企業甚至采取先確定一個較高的比例，最后通過打折的方式不予兌現，這是十分不可取的。

對人員配置、目標匹配、知識共享、企業戰略目標執行和企業資源管理等問題的分析，我們知道提高建筑企業的整合能力是提升建筑企業對項目部管理水平的關鍵，而整合能力的提高則有賴于一個管理路徑短、有利于資源配置、能夠保證各部門充分協調的組織結構。因此，組織機構的優化目標是實現企業整合能力的提升。

建筑企業職能部門的作用在優化后的組織結構中得到強化，這種強化主要取決于項目實施過程中對企業支持的需求。對建筑企業而言，一般的項目過程包括：項目投標、項目合同談判與簽訂、項目準備、項目施工、項目竣工驗收等，因此項目對企業支持需求的表現為：企業的營銷職能，如獲取、收集招標信息、工程信息等；企業的合同管理與控制職能，如幫助項目處理對外合同關系，協調內部合同關系；企業對項目的經濟控制職能，這是企業對項目控制的主要方面；企業的人事組織職能，項目部的形成和人力資源的配備都需要企業的管理與協調；企業對項目的材料管理職能，如項目的材料、機械設備的供應與協調；企業的技術服務與支持，項目部的技術力量有限，有時會遇到特殊的難以解決的問題，必須依靠企業強大技術力量完成項目的實施工作，在項目的實施過程中，項目的實施也必須受到技術部門的監督和指導。

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