混合所有制改革央企破冰

黨的十八屆三中全會《決定》提出，“積極發展混合所有制經濟”，“允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟”。國有企業發展混合所有制經濟，有利于優化治理結構、整合資源優勢、增強發展活力，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力。交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是我國基本經濟制度的重要實現形式，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。

隨著“國企改革路線圖”日漸明晰，央企改革競賽已全面開啟。今年2月，中國石油化工股份有限公司（簡稱中石化）在發展混合所有制經濟方面實現破冰，其油品銷售板塊向民營資本開放。

中石化率先打響混合所有制改革第一炮后，中海油、中冶、中石油、寶鋼集團、中航科工集團、中國海運集團、大唐集團等多家央企相繼成立深化改革領導小組（簡稱“改革小組”），改革思路也紛紛“浮出水面”，并進入實際操作階段。業內人士認為，現在各個央企對改革的事都很關注，都已經在準備一些整體的改革方案，有的已經到了醞釀細則的階段，將有更多的企業加入到改革中來。

央企市營：中國建材探路混合實踐

2002年以來，中國建筑材料集團有限公司先后吸納了上千家民營企業，構筑起包括海外上市公司在內的混合所有制產業平臺，積極探索“央企市營”等符合市場規律和企業實際的經營管理模式，迅速成長為行業領袖和世界500強企業，推動了多種所有制經濟共同發展，促進了行業結構調整和巿場健康發展，成為央企開辟混合所有制發展道路的先行者。

2002年，中國建材集團由于歷史原因處在資不抵債的困難時期。公司共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負債。就在此時，一紙聘書送到了宋志平手里，他被任命為中國建材集團總經理。宋志平清楚記得，任命當天同時收到的還有法院的傳票。內外交困之時，一位領導給出了善意的提醒：“中國建材如果不能在行業里成為老大，作為一家央企就沒有存在的意義。”

水泥占建材行業GDP的70%，是主流產品。面對水泥行業產能過剩、集中度低、競爭無序等問題，中國建材集團決定走一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路。由于水泥行業大部分是民營企業，發展混合所有制成為做大做強的必然選擇。中國建材從一開始就面臨與資本市場接軌、與非公有制經濟融合的現實問題。

2006年，中國建材在香港成功上市后陸續募集到110億港元。此時，中國水泥界的民企領軍企業海螺水泥開始進軍徐州，與中國建材集團下屬的中聯水泥狹路相逢。競爭最激烈時，兩家企業都以低于成本的價格對外銷售。兩家企業都想早日結束惡性競爭的局面，決定通過談判方式解決這一問題。經過十多次談判，中國建材用上市融資所得資金的半數，把徐州海螺萬噸線收入囊中。僅僅過了一年，原本虧損的兩家企業都開始盈利。

此后，中國建材又把整合觸角伸向了南方。時任虎山水泥董事長的張劍星清楚記得當年浙江民營水泥企業群雄混戰、家家虧損的慘烈局面：“我們4家規模較大的水泥企業其實都可以出來牽頭整合行業亂局，但誰也不服誰，誰也牽不了誰，再競爭下去，可能幾敗俱傷?！?/p>

僵持中，4家企業各自找了新的合作伙伴準備新一輪搏殺，這些伙伴多數是外資背景。作為整合者的中國建材集團給民企準備了頗具吸引力的“三盤牛肉”：第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則作資產評估，在整個國企改革過程中，這是個核心問題；第二盤，為民營企業保留30%的股權，這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合起來，雙方形成共同體；第三盤，就是把民企老總聘為職業經理人，讓他們繼續在所熱愛的事業中發揮作用。

中國建材集團在南方地區整合上百家民營水泥企業，成立了覆蓋六省一市的南方水泥有限公司，實現了在南方水泥市場的從無到有。

2009年3月23日，北方水泥宣布成立。與之前不同，這次中國建材沒有絕對控股，而是與民企遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進與中國建材有過良好合作的弘毅投資占據10%的股份，實現了產業資本和金融資本的合作。遼源金剛水泥的當家人張傳軍說：“中國建材主導的混合所有制最大限度地解放了企業生產力。”

2010年，新增產能的集中釋放和災后重建任務的逐漸結束，讓西南地區的水泥行情一跌再跌。貴州當地的民營水泥龍頭企業泰安水泥在資金和市場壓力下，有心尋找一家強有力的合作伙伴。中國建材給出的“3個不變”承諾打動了泰安水泥掌門人龔雷海：原有人員及工資待遇不變；現有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經營、推廣產品和建設渠道網絡；設定一個3至5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變。

中國建材集團旗下的中國聯合水泥集團有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重組了900多家水泥和混凝土企業，水泥產能合計達4.5億噸，位居世界第一。此外，中國建材通過聯合重組，在紙面石膏板、玻纖、風機葉片等領域也創造了數個世界第一。截至2013年底，中國建材集團各級企業中，混合所有制企業數量超過85%。

中國建材集團混合了上千家民企，到現在沒有一家“反水”的，關鍵還是因為混合的方法。其混合強調戰略合作而非并購，仔細梳理可以發現，一張混合架構圖清晰可見。集團形成三層混合結構：第一層是在上市公司中，集團二級企業中國建材股份公司作為香港上市公司吸納大量社會資本，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%；第二層，在四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者留30%左右的股權。

在混合所有制企業中，集團既保證了在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入央企內部，提升了企業的競爭力

“央企有資源資金、人才技術、品牌價值和管理優勢，民企有活力、激勵機制和職業化精神。搞混合所有制要吸收國企和民企的優點?！彼沃酒秸f，“改革首要的就是解放思想。比如一杯茶水，水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成了茶水，誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開?！?/p>

宋志平提出“央企市營”的概念，包含5個核心內容：多元化股份制、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、依照市場規律開展企業運營，并進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：央企實力+民企活力=企業競爭力。

對混合所有制的積極探索，不僅讓中國建材集團實現了自身成長，還帶動眾多民營企業實現了包容性發展，推動了行業市場健康化和結構調整，推進各方共生多贏。通過探索上市公司、業務平臺、工廠的三層混合結構，中國建材集團用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過3600億元總資產，以少量國有資本撬動大量社會資本，擴大了國有資產的控制幅度。

“中國建材集團雖然在混合所有制的道路上領先了一步，但今后仍有大量改革要推進。”宋志平說，“集團要爭取成為國有投資公司，更加重視投資決策和資本收益。集團成員企業繼續加大混合所有制比重，通過證券市場、產權市場和股權投資等多種市場化方式，吸引民間投資者參與企業改革改制。同時大力推進員工持股，在管理層進行中長期激勵機制的探索，把勞動要素和資本要素真正結合起來。”

銷售業務重組：中石化率先打響改革第一炮

2014年2月，中石化發布公告稱，公司全體董事審議并一致通過《啟動中國石化銷售業務重組、引入社會和民營資本實現混合所有制經營的議案》。

公告顯示，中石化公司董事會同意在對中石化油品銷售業務板塊現有資產、負債進行審計、評估的基礎上進行重組，同時引入社會和民營資本參股，實現混合所有制經營。董事會授權董事長在社會和民營資本持股比例不超過30%的情況下行使下述事項（包括但不限于）：一、確定投資者、持股比例、參股條款和條件方案，并組織實施該參股方案；二、簽署交易文件及相關其他文件，并辦理與前述事項相關的審批、登記、備案、披露等程序。

業內專家認為，中石化本次引入社會和民營資本參股的舉措，有利于中石化公司內部進一步構建由國有資本與其他社會資本和民營資本共同持股、相互融合的混合所有制經濟實體，通過各種所有制資本取長補短、相互促進，加快中石化的專業化發展步伐。與此同時，中石化下游領域（油品銷售）向民資放開，為民資進入利潤豐厚的油品銷售領域打開了一扇大門，孕育著無限的商機。

香港整體上市：中信集團“先行先試混合所有制”

中信集團擬通過中信泰富到香港整體上市，成為了所有“中信系”上市公司最關注的問題。

中信證券董事長王東明3月28日在香港表示，中信集團通過反收購中信泰富的方式在香港整體上市，是對三中全會提出的混合所有制進行先行先試，相信今年內可以完成。他并未直接回應中信集團總部是否將遷往香港，但稱從地理角度來看，北京直接飛往香港也很方便，中信集團整體到港上市的意義更為重要。

中信泰富3月25日晚公告稱，已與中信集團就全面收購中信股份簽訂了框架協議。截至去年年底，中信股份凈資產為2250億元人民幣，在中信集團總資產中所占比率超過90%。中信股份持有中信泰富57.51%股份。

中信證券副董事長殷可28日在同一場合稱，上述交易實際上就是中信集團整體上市。他稱，上市有多種方式，例如國有企業以紅籌股直接上市，房地產企業收購香港平臺上市再注資等。中信集團此次選擇通過中信泰富上市是技術性問題，并不代表集團通過其他方式上市有困難。

王東明稱，中信集團此次上市雖然并非真正意義上的IPO，但通過這種方式上市相信也能成功，并相信今年內可以完成。他說，未來幾個星期內便會公布交易的更多資料。

他說，如今中國企業陸續走出去，中信集團成為“第一個吃螃蟹的人”，在走出去的大潮中盡早實踐三中全會提出的混合所有制。

他認為，接下來五到十年，中國經濟能從以互聯網為代表的新經濟增量和盤活國有企業存量上獲得更大發展。盤活存量的具體做法是激活40多萬億的央企和20多萬億元人民幣規模的地方國企，實踐混合所有制，實現股權多元化，加強股權激勵機制。

王東明稱，隨著政策進一步明確，試驗型的企業獲得成功，相信更多企業將走混合所有制的道路。

同一天在北京舉行的中信銀行業績發布會上，中信銀行朱小黃談及此問題時稱，作為一家上市公司，大股東海外整體上市會對公司在法律地位、治理結構和其他方面產生一些影響，總體影響是正面積極的。

朱小黃稱，如果能夠順利在香港上市，這對中信集團國際化和中信銀行國際化戰略實行都會帶來積極作用，中信銀行具體業務運營不會有太大波動。

澤勝船務： 中國航油“混合”換來“規范”

長江之上，千帆競渡，一艘黃棕相間醒目地標記著“澤勝船務”的油品船進入人們的視野?！斑@艘船還有另外一個名字：中國航油。它所代表的中國航油和澤勝集團一同肩負起我國西南地區及長江沿線20多個機場的航油保障工作。”重慶澤勝船務公司有關負責人向記者介紹說。

時間回溯到2008年，彼時我國西南地區的各個機場航油供應面臨著資源緊張、運輸線長、交通狀況復雜等難題。由于當地煉油廠匱乏，所需航油均由長途運輸供應，其中水路運輸占較大比重，中國航油急需尋找一家水運企業開展戰略合作。在多方調研后，中國航油選擇了一家在危化品運輸市場具有獨特競爭優勢的民營企業——澤勝集團。中國航油出資1.67億元，澤勝以30條船、8.5萬噸運力入股，雙方各占50%股份，開始了向長江沿線機場提供航油的合作，也拉開中國航油對混合所有制企業發展形式的首次探索。

5年多過去了，今天的澤勝船務已成為長江石化運輸流域當之無愧的“船老大”：船隊規模從30艘增加至目前的58艘，運力達到28萬噸，5年利潤總額累計4.38億元，收入總額達到15.19億元，年均增長19.98%，資產回報率達到111%。澤勝公司已經成為國內內河危險品運輸領域標桿企業，在長江石化運輸企業中的噸位排名也從合作初期的第3位躍升至第1位。

而很多人不知道，5年來，中國航油輸入澤勝的“除了最初的資金投入外，只派了一名副總和一名財務總監”。奇跡般的回報是如何實現的？中國航油董事長孫立將此歸功于國企與民企混合所有制下的“優勢互補、事半功倍”。“雙方互為參股后，國企規范的管理，特別是在安全和質量上的嚴格要求極大地影響了民企；另一方面，民營企業機制靈活、決策效率高、市場執行力強，雙方優勢互補使澤勝在航運上的專業性得到進一步彰顯，企業實現了快速發展，同時也徹底改變了以往長江航油運輸無序、安全無保障的狀況?！?/p>

據了解，合作后澤勝公司引進了中國航油的先進管理理念，組建了包括股東會、董事會、監事會和管理層四個層次的治理結構，大力提升企業管理水平，安全環?；A不斷夯實，管理體系日臻完善。在澤勝船務公司董事長王新萼看來：“市場的主體是公司，而影響公司發展最重要的機制是它的治理結構。積極發展混合所有制有助于規范和推廣公司法人治理，加快現代企業制度建設，推動企業機制創新和轉型升級。”

而混合所有制煥發出的活力也讓中國航油重新思考自身的戰略規劃?！霸诔浞指偁幮孕袠I以及不涉及國民經濟安全與命脈的其他行業，我們開始考慮是否可以通過股權多元化進一步探索混合所有制的有效實現形式。當然要以防范風險為前提，尤其要注重防止國有資產流失、確保安全和環境不能出現問題。”孫立告訴記者。

“混合不是目的，只是手段，無論是國企還是民企，最終的目標都是通過融合建立規范的法人治理機構，探索出符合企業要求的運行機制，以科學的機制來推動企業的可持續發展?！敝袊接透笨偨浝砹_群如是分析。

引入四家戰略投資者：中糧肉食實踐混合所有制模式

2014年6月6日，北京，香港-中糧肉食投資有限公司（以下簡稱“中糧肉食”）與KKR、霸菱亞洲、厚樸基金和博裕資本聯合組成的財團宣布結成戰略合作伙伴。該財團將與中糧肉食的現有股東共同對公司進行投資，在華建設并管理大型現代化生豬養殖場及肉食品加工廠。此項交易的具體條款并未披露。

中糧肉食是中糧集團旗下集畜禽肉生產、深加工、配送、分銷以及肉類產品進出口于一體的全產業鏈肉食產品企業，致力于向中國廣大消費者提供安全的肉類食品。在成立不到五年的時間里，中糧肉食已經成為國內最大的生豬養殖企業之一。其規?；?、一體化的運營模式能有效控制產品質量，從而生產優質的肉類產品，確保食品安全。中糧肉食旗下的主要品牌包括“家佳康”和“萬威客”，產品覆蓋冷鮮肉、肉制品、禽肉等。

根據美國農業部和中國畜牧業年鑒提供的數據，中國每年豬肉消費量占全球總量的50%以上，但年出欄量50，000頭以上生豬的規模化養殖場僅占國內生豬供應的不到1%。憑借規模養殖比散戶養殖在食品安全、質量控制能力、及運營效率等方面的優勢，預計到2020年，規模化養殖場的數量將增長6倍以上。

中糧集團董事長寧高寧表現出對于肉食業務的重視和希冀：“肉食是中國居民飲食結構中支出占比最大的單一品類。中糧集團是綜合性的糧油食品供應商，肉食是不可或缺的環節，是集團產業鏈的自然延伸，對中糧非常重要、非常核心。發展肉食產業、提供安全肉食，也是消費者對中糧提出的要求。此次引進戰略投資者是中糧集團推進混合所有制的積極探索，也是完善公司治理和資本結構的有益嘗試，希望各方股東在技術、管理等方面實現優勢互補，充分把握行業發展機遇，把中糧肉食這個平臺做大做強?！?/p>

中糧集團副總裁、中糧肉食董事長馬建平表示：“中糧肉食引入四家世界級水平的基金來助力肉食業務發展，此次投資是對中糧肉食過去業績以及未來發展潛力的充分肯定。我們相信，投資者廣泛的全球資源、專業的本土團隊和豐富的運營經驗會幫助中糧肉食更好更快地實現成為中國肉類食品安全引領者的戰略?！?/p>

KKR全球合伙人華裕能表示：“中糧肉食對食品安全的高度重視、領先的市場地位和優秀的過往業績，使其成為投資者財團信任的最佳合作伙伴。投資者將充分利用我們的全球資源和本土行業經驗，協助中糧肉食成為中國肉類食品安全的標桿。在國內消費者對健康食品的需求日益增長的背景下，本次投資將豐富國內優質肉食產品的供應，從而造福中國消費者?！?/p>

霸菱亞洲董事總經理崔桂勇認為，“此次對中糧肉食的投資是實踐混合所有制模式的一個范例。投資者財團將與中糧肉食管理團隊一起并肩作戰，對公司的成長發展做出貢獻。”

遵循市場化原則：中國中冶大力推進混合所有制改革

中國中冶2013年實現凈利潤29.81億元，順利扭虧為盈。公司總裁張兆祥在媒體溝通會上表示，在遵循市場化原則的基礎上，今年公司將大力推進混合所有制方面的試點改革，這也是公司今年要推進的重點改革工作之一；但由于公司體量大，因此試點暫時不會全面推開，將重點在下屬子公司、三級公司推進。

張兆祥說，中國中冶之前已有一些混合所有制的經驗，比如集團層面在重組葫蘆島有色的過程中，就引入了民營資本，最終民營企業在其中占股35%；公司下屬河南、天津子公司也在拓展業務過程中嘗試引入戰略投資者。

在總結經驗的基礎上，公司下一步將探索員工持股、引入戰略投資者等改革，在合適時機成熟一個推進一個，范圍暫時僅限于下屬子公司。在子公司的混合所有制改革上，將遵循市場化原則，以資本確定話語權，控股權并不是最終目標。

今年1～2月，中國中冶新簽合同金額461億元，較去年同期增長83.9%。公司副總裁黃丹解釋說，外因方面，主要是幾個大的冶金工程項目，如湛江項目、日照鋼鐵擴產項目正好在1月、2月份開始實施；其次，城市基礎設施建設、城鎮化建設市場比較活躍，城市道路改造、管網改造等業務帶動了公司非冶金工程業務的發展。內因方面，公司成立了市場開發部，側重于未來戰略開發，并且改革了激勵機制，同時也重新調整了公司架構，新建了9個區域公司。

目前，中國中冶一些重大項目的風險已得到有效控制：南京下關房地產項目和珠海橫琴基礎設施建設BT項目資金占用問題已基本解決，資金的回籠改善了公司財務結構和資金狀況，而且調整盤活后的兩大項目也呈現出巨大的發展潛力。

對于一直處于輿論風口浪尖的西澳SINO鐵礦項目，黃丹透露，隨著第一、二條生產線的建成投產，中國中冶項下工作已經結束。公司已與中信泰富方簽署了《補充協議四》等在內的5個文件，實現了工程移交及保函釋放，對第三到六條生產線的合作做了新的安排。目前，第三方審計工作已全面啟動，待審計工作結束后，將辦理工程最終接收和工程結算，由此最終確定成本。而對于第三到第六條生產線的合作，中國中冶所扮演的角色也將發生變化，將不再是總承包商，而僅負責設計服務及現場施工管理。

中國中冶董事長國文清告訴記者，公司已經開始在市場化選聘高管方面進行過一些嘗試，今年將會繼續擴大這個改革范圍。其中，公司考慮將率先在子企業或者三級公司中進行員工持股改革嘗試，主要是科技人員和業務骨干，初步計劃持股比例將不少于20%。

“中冶集團曾經做過混合所有制的嘗試，對于怎么規范，怎么放大國有資產收益，公司也正在研究?！眹那鍖Υ吮硎?，公司的操作原則是“大項目和小公司進行混合所有制改造”。他舉例稱，集團旗下的葫蘆島有色重整就是很好的例子，中國中冶占股55%，遼寧宏運占股35%，遼寧國資委和葫蘆島市各占股5%，不僅可以降低風險，同時市場化為基礎的混合所有制經營也會對項目起到非常有利的幫助。

事實上，目前啟動改革的央企并不止這幾家。中電投總經理陸啟洲曾透露，中電投將在今年啟動混合所有制改革，將允許民資參股部分中電投旗下子公司和建設項目，民資參股比例將達三分之一。

與此同時，鞍鋼集團、武鋼集團、寶鋼集團、航天科工集團等多家央企也紛紛在3月正式成立改革小組，鞍鋼集團將重點放在戰略結構調整、體制改革、運行機制改革和“三項制度”改革上，下設扭虧增效項目組、資源整合項目組等十余個項目組。武鋼集團的改革重點則是探索試行股權激勵和職工持股等混合股份經濟。而航天科工集團則將深化改革上升至“二次創業”的高度，表示要搭建轉型升級、二次創業新的產業平臺，推進集團公司總部由管控型向管控與服務結合型轉變。