華為的股權(quán)模式會(huì)變嗎？

提到華為，首先它有讓人尊敬的一面。在競爭激烈的通訊設(shè)備領(lǐng)域，它已成為名副其實(shí)的全球性巨頭。這和那些位列500強(qiáng)的央企不同，后者靠著國家的“特許經(jīng)營權(quán)”，便可以輕松把13億人口的吃喝拉撒、衣食住行轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)和利潤。而華為的市場主要是海外，要靠自己去拼。

但它也有其讓人疑惑的一面。它的股權(quán)結(jié)構(gòu)曾被稱為“黑屋”，與此相關(guān)的種種傳說影射著中國特有的政商環(huán)境和利益分配格局。這種印象也是華為長期受阻于北美市場的絆腳石。但華為一直堅(jiān)稱，自己只是一家員工持股的私營企業(yè)。近期，華為還向外媒展示了其員工持股計(jì)劃的簿冊。可以說，這家公司從未放棄過自己的“名譽(yù)之戰(zhàn)”。

但從更現(xiàn)實(shí)的角度來看，華為當(dāng)下最需要的不是“名譽(yù)”，而是必須面對(duì)這種股權(quán)激勵(lì)模式效力正在衰減的現(xiàn)實(shí)。“勞資共享”股權(quán)模式的價(jià)值，并不完全在于其對(duì)勞動(dòng)的尊重，更在于它也是一種低成本的融資手段。

在市場份額高速擴(kuò)張和利潤高增長的時(shí)候，這種模式戰(zhàn)無不勝，足以實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)和靈活融資的統(tǒng)一。但當(dāng)速度慢下來，事情就會(huì)不一樣。

成本的邏輯

盡管華為并未披露這些年的具體配股和融資數(shù)據(jù)，但從華為龐大的持股員工數(shù)可以推斷，融資量應(yīng)有相當(dāng)規(guī)模。而華為高層也承認(rèn)，這是其主要融資途徑之一。

從華為自己披露的股權(quán)信息來看，它是一家實(shí)現(xiàn)了“勞動(dòng)與資本共享”的范本企業(yè)。

公司99%股票由8萬名員工持有，持股人數(shù)約為華為全球員工的一半。華為2009年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)還首次披露，創(chuàng)始人任正非的持股僅為1.4%。

至于具體持股方式，則主要通過“員工持股會(huì)”來持有。持股員工會(huì)定期投票產(chǎn)生幾十名股東代表，再由這些代表投票產(chǎn)生公司董事會(huì)。華為強(qiáng)調(diào)說，在投票中，員工根據(jù)持股量獲得等額選票權(quán)，在各個(gè)“選區(qū)”，即華為全球的分支機(jī)構(gòu)，按照程序參與投票。

如何才能成為“股東”？員工在華為工作滿一定年份后即可獲得配股資格，除年份外，工作績效也是獲得配股數(shù)量的依據(jù)。多數(shù)時(shí)候，股票要員工自己掏錢購買。獲得股票后，“員工股東”即可根據(jù)公司業(yè)績每年得到分紅。在華為利潤增長最快的幾年，員工年收入中，一半以上由分紅和年終獎(jiǎng)組成。

從以上這些信息來看，華為首先是一家股權(quán)分散的、純粹的私營企業(yè)。其次，它還把民主集中制落到了實(shí)處。更重要的在于，員工持股分享紅利的方式，實(shí)現(xiàn)了西方先賢所憧憬的勞動(dòng)與資本共享企業(yè)的模式。

不過，從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，這種模式的最大價(jià)值在于，它是一種極其靈活，并且成本不那么高的融資模式。盡管華為并未披露這些年的具體配股和融資數(shù)據(jù)，但從華為龐大的持股員工數(shù)可以推斷，融資量應(yīng)有相當(dāng)規(guī)模。而華為高層也承認(rèn)，這是其主要融資途徑之一。

華為成立于1988年，其首次內(nèi)部股權(quán)融資發(fā)生在1990年代初期。華為多年后對(duì)外界表示，從“兩間公寓起家”的民企身份，決定了它從國有銀行貸款很難，因此才選擇了這種內(nèi)部股權(quán)融資的方式。

但事實(shí)上，融資成本的考量是華為做出選擇的另一個(gè)重要原因。在1990年代初期，中國的銀行貸款利率奇高，一年期貸款光基準(zhǔn)利率就超過8%，一年期以上貸款更有超過15%的情況。而企業(yè)要從銀行貸到款，成本勢必還要上漲幾個(gè)百分點(diǎn)。此外，銀行貸款的另一個(gè)問題是有著剛性的付息要求，即便本金可以展期，但利息卻必須按期支付。

并不低廉的融資成本加上剛性的付息要求，這對(duì)一家極具企圖心的企業(yè)來說，并非好的選擇。在創(chuàng)立初期，華為主要以海外的運(yùn)營商業(yè)務(wù)為主，在這些市場，它面臨著西門子、愛立信、阿朗等巨頭的競爭。作為后來者，華為必須以合適的“性價(jià)比”來戰(zhàn)勝對(duì)手。

“性價(jià)比”來自于何處？必然來自于對(duì)成本的管控，比如原料、人工和融資的成本。通過內(nèi)部股權(quán)融資，華為實(shí)現(xiàn)了對(duì)人工和融資這兩項(xiàng)成本進(jìn)行的有效的整合。簡單講，盡管內(nèi)部股權(quán)融資最終也需要支付分紅，但分紅是在年底，而支付工資則是每月進(jìn)行。因此，采取分紅的方式讓企業(yè)得到了一個(gè)寶貴的“時(shí)間差”。高月薪意味著必須“齊頭式”支付成本，而年底分紅則意味著把成本支付延后，而這些被延后支付的成本可以迅速投入研發(fā)和市場開發(fā)。

與此同時(shí)，海外市場的不確定性，必然要求企業(yè)在資金管理上有一定靈活性。分紅必須視企業(yè)利潤而定，效益不好時(shí)少分，效益好則多分，但研發(fā)和市場開發(fā)等費(fèi)用卻可以保持在一個(gè)穩(wěn)定水平，以保證業(yè)務(wù)持續(xù)的增長。可以說，這種模式是華為的現(xiàn)金調(diào)節(jié)器。

華為并不是這種模式的獨(dú)創(chuàng)者。早在1970年代，這種模式就在臺(tái)灣企業(yè)中非常流行。臺(tái)灣的企業(yè)家認(rèn)為，這種模式參與創(chuàng)造了臺(tái)灣的“四小龍”奇跡。因?yàn)椋环矫妫@種模式為企業(yè)融到了資金，另一方面則調(diào)動(dòng)了骨干員工的“主人翁”意識(shí)，讓臺(tái)灣企業(yè)的員工成為了全球最積極的人。但這種模式也為一些臺(tái)灣企業(yè)帶來了“摳門”的惡名，因?yàn)槠髽I(yè)開出的工資不高，而分紅則是不確定的。

華為對(duì)這種模式的運(yùn)用比臺(tái)灣人更成功。臺(tái)灣企業(yè)的持股計(jì)劃，不少都是“中高層干部”的游戲，而華為的員工持股計(jì)劃惠及面很廣，骨干員工幾乎都是受惠者。任正非曾說過，這種模式可以看作是馬克思勞動(dòng)價(jià)值論的再度復(fù)興，此言不虛。因?yàn)椋芑菝嬷畯V的確做到了對(duì)勞動(dòng)和勞動(dòng)者的尊重。

但從現(xiàn)實(shí)的角度看，這種模式的另一精妙之處在于找到了市場后來者的“比較優(yōu)勢”，以最靈活的成本控制，把世界上最聰明的工程師和最勤奮的銷售人員組建為一支軍隊(duì)，縱橫亞非拉，成就了一個(gè)真正的“國產(chǎn)”全球性行業(yè)巨頭。按照華為今年年初發(fā)布的預(yù)計(jì)業(yè)績，2013年，華為在全球的銷售收入將達(dá)到2380億～2400億元人民幣，這個(gè)數(shù)字可以在非洲50多個(gè)國家的GDP中排前10。

臺(tái)灣企業(yè)的持股計(jì)劃，不少都是“中高層干部”的游戲，而華為的員工持股計(jì)劃惠及面很廣，骨干員工幾乎都是受惠者。

封閉的模式

IT（Information Technology）行業(yè)是世界上競爭最激烈的行業(yè)之一，巨頭們既要跟進(jìn)技術(shù)變革的步伐，也要不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)橫向的調(diào)整。其中，一直被華為看作是榜樣的IBM就曾多次砍掉業(yè)務(wù)板塊，比如把個(gè)人電腦板塊賣給聯(lián)想。華為同樣經(jīng)歷過數(shù)次產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整。目前，華為已從偏重于運(yùn)營商業(yè)務(wù)發(fā)展成為了三個(gè)主要板塊，即運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)和終端業(yè)務(wù)。

后來才發(fā)展起來的企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)有個(gè)明顯的特點(diǎn)，即必須讓這家公司從“封閉”走向“開放”。簡而言之，運(yùn)營商業(yè)務(wù)只需要搞定少數(shù)的運(yùn)營商客戶即可，低調(diào)發(fā)財(cái)是正途，但后兩個(gè)板塊則必須要和“多數(shù)人”打交道。因?yàn)樗鼈兩婕捌放菩蜗蟆N售渠道等產(chǎn)品本身之外的因素，所以華為只有更透明，才會(huì)贏得企業(yè)客戶或者消費(fèi)者。此外，即便就運(yùn)營商業(yè)務(wù)而言，全球利潤最高的北美市場同樣以華為“不透明”而將其拒之門外。

華為近年來的不斷“透明化”是有目共睹的。華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)被一點(diǎn)點(diǎn)地披露出來便是這個(gè)原因。開放為華為帶來了改變，以終端業(yè)務(wù)為例，華為已位列國產(chǎn)四大品牌之一，“中華酷聯(lián)”的格局已經(jīng)形成。

盡管產(chǎn)業(yè)的拓展有了起色，但曾作為華為秘密武器的內(nèi)部股權(quán)融資模式開始遭受挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)來自于擴(kuò)張的放緩。一方面，增長放緩，分紅不夠可觀，其激勵(lì)作用便會(huì)衰減；另一方面，大量的新員工和老員工的持股差距很大，分紅收入差距也大。而新員工想得到股票也越來越難，企業(yè)員工的不平衡越來越嚴(yán)重。一位畢業(yè)于國內(nèi)著名計(jì)算機(jī)系的華為企業(yè)網(wǎng)板塊員工對(duì)《南風(fēng)窗》記者抱怨，“不是誰都能拿到這個(gè)股票，這是一種論資排輩。”

2013年，華為為一些員工進(jìn)行了加薪。此外，華為還對(duì)新招基層員工表達(dá)了薪酬制度上將有所改變的想法，即在新招基層員工的年收入中，分紅部分會(huì)下降，而工資會(huì)更有競爭力。

“這是一種跛腳的股權(quán)激勵(lì)，肯定會(huì)遇到瓶頸。”北京大學(xué)金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心秘書長黃嵩對(duì)《南風(fēng)窗》記者分析，常見的股權(quán)激勵(lì)一般有分紅和資本利得兩種。所謂資本利得，可以簡單理解為股票上漲和持有成本的差價(jià)，即員工從套現(xiàn)中獲得收益。目前而言，華為由于沒有上市，而且股票也只能在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，屬于一種封閉式的股權(quán)激勵(lì)。因此只有第一種激勵(lì)，而沒有第二種激勵(lì)。

“跛腳的激勵(lì)”帶來的最直接問題是，所有的激勵(lì)成本都必須由公司本身承擔(dān)，而無法像上市公司那樣，可以通過股票的漲跌和轉(zhuǎn)讓由資本市場埋單。在一些后發(fā)地區(qū)，讓資本市場為企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)埋單，幾乎已經(jīng)成高競爭行業(yè)的通行規(guī)則。曾一度流行員工持股的臺(tái)灣電子企業(yè)，最終也都是采取公開上市的辦法來解決這種內(nèi)部股權(quán)融資模式的“后遺癥”的。

臺(tái)灣知名管理學(xué)教授、臺(tái)灣大學(xué)副校長湯明哲對(duì)《南風(fēng)窗》記者分析，在IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，臺(tái)灣為鼓勵(lì)企業(yè)和員工運(yùn)用內(nèi)部股權(quán)的激勵(lì)方式，采取了在“稅收”上的優(yōu)惠政策。在“征稅”的時(shí)候，只按股票票面價(jià)來“征”，而不問持股者究竟獲得多少股票漲跌的差價(jià)。鴻海等一大批臺(tái)灣知名IT或者電子企業(yè)后來基本上都成為了上市公司，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)內(nèi)部和外部的接通，讓員工有機(jī)會(huì)通過套現(xiàn)來獲利，緩解了企業(yè)的分紅壓力。

未來的可能

那么，華為為什么不上市？這個(gè)問題引發(fā)著外界對(duì)華為的各種聯(lián)想。

不難發(fā)現(xiàn)，幾乎華為所有的競爭對(duì)手都是上市公司。在國際上，思科、愛立信、西門子等巨頭早已是聞名遐邇的IT巨型股。在國內(nèi)，“中華酷聯(lián)”4家手機(jī)制造商，除了華為之外，其他3家無一例外都已在香港上市。尤其值得一提的，業(yè)務(wù)幾乎和華為完全重合，并且也采取過內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)的中興通訊，早在2004年便登陸了香港主板。

外界還認(rèn)為，上市的一大好處是會(huì)使得華為成為一家透明的公司，有利于其進(jìn)軍利潤最高的北美市場。

對(duì)于不上市的理由，華為高層曾在一些場合提到，上市會(huì)帶來一夜暴富，不利于繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)的精神。

“不上市的理由有很多，但這樣的理由站不住腳。”黃嵩認(rèn)為，對(duì)員工的現(xiàn)金激勵(lì)，遠(yuǎn)比高呼創(chuàng)業(yè)精神重要。以Facebook為例，其在招股說明書中就坦誠地提到，企業(yè)為什么上市？一是投資者要退出，二是對(duì)員工有激勵(lì)的需要。“難道Facebook不需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神了嗎？”黃嵩認(rèn)為，華為上市的障礙不在于員工持股，而在于是一種“代持”。在這種情況下，交易所無法知道每一份員工股背后的實(shí)際控制人是誰，外部投資者也無法知曉基于股權(quán)的決策機(jī)制。

也有觀點(diǎn)認(rèn)為，華為之所以不上市，在于它并不需要上市融資。對(duì)此，湯明哲舉了一個(gè)郭臺(tái)銘和鴻海的例子。鴻海自從1991年上市之后，20多年來很少向投資者要過錢。與此同時(shí)，分紅也很少。鴻海為什么這樣做？湯明哲認(rèn)為，最重要的原因就是讓資本市場為股權(quán)激勵(lì)埋單，而把利潤保留在企業(yè)內(nèi)部，不斷投入研發(fā)和生產(chǎn)，以技術(shù)和規(guī)模來確保公司在行業(yè)的地位。

這些年以來，部分華為員工已經(jīng)開始抱怨花錢購買的股票，其收益率遠(yuǎn)不如買房。盡管這不完全是華為的問題，但至少說明，隨著外部環(huán)境的變化，原先設(shè)計(jì)的激勵(lì)模式不可能一勞永逸。無論企業(yè)有著多么強(qiáng)大的“金庫”，也總有考慮借用外部資金的那一天。

真正重要的問題不能忽略。如果上市，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否會(huì)導(dǎo)致控制權(quán)旁落？而采取“代持”的模式，卻可以保證少數(shù)精英對(duì)企業(yè)有所掌控。

“很多時(shí)候，這種控制力是必須的。”湯明哲認(rèn)為，作為后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)，除了人力成本的優(yōu)勢、資金使用的彈性之外，還必須有著決策上的優(yōu)勢。在IT行業(yè)，市場變化和技術(shù)革新快，管理層必須在瞬息萬變的環(huán)境中，迅速?zèng)Q策。韓國人為何在電子消費(fèi)品行業(yè)趕超了日本人和諾基亞？其原因便在于韓國企業(yè)都是家族企業(yè)，盡管上了市，但家族有絕對(duì)的控制力，決策效率比對(duì)手高。相反，日本企業(yè)和諾基亞，由于變成了公眾公司，家族色彩很淡，容易出現(xiàn)“代理人成本”的問題。企業(yè)管理者為了薪酬，會(huì)基于短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)做出決定，而不愿為了企業(yè)長期利益而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新。

“有時(shí)候集權(quán)不一定是壞的。”湯明哲認(rèn)為，華為這些年的迅速擴(kuò)張，同樣和其管理層決策的效率不無關(guān)系。

問題并非沒有解法。在美國的資本市場，一直有著“特殊股票”存在，它們不必遵守“同股同權(quán)”的原則，持股人擁有強(qiáng)大的決策權(quán)。比如，為保持創(chuàng)始人的控制力，谷歌便設(shè)置了幾種不同的股權(quán)。同樣，阿里巴巴和港交所的糾葛，也是因?yàn)閯?chuàng)始人希望用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)保持控制力而得不到交易所的許可。

不論如何，華為公司神秘了20多年的股權(quán)問題總有最終解決的那一天。盡管這一天看起來還很遙遠(yuǎn)，但變化已經(jīng)開始。