華為的股權模式會變嗎？

提到華為，首先它有讓人尊敬的一面。在競爭激烈的通訊設備領域，它已成為名副其實的全球性巨頭。這和那些位列500強的央企不同，后者靠著國家的“特許經營權”，便可以輕松把13億人口的吃喝拉撒、衣食住行轉化為資產和利潤。而華為的市場主要是海外，要靠自己去拼。

但它也有其讓人疑惑的一面。它的股權結構曾被稱為“黑屋”，與此相關的種種傳說影射著中國特有的政商環境和利益分配格局。這種印象也是華為長期受阻于北美市場的絆腳石。但華為一直堅稱，自己只是一家員工持股的私營企業。近期，華為還向外媒展示了其員工持股計劃的簿冊。可以說，這家公司從未放棄過自己的“名譽之戰”。

但從更現實的角度來看，華為當下最需要的不是“名譽”，而是必須面對這種股權激勵模式效力正在衰減的現實。“勞資共享”股權模式的價值，并不完全在于其對勞動的尊重，更在于它也是一種低成本的融資手段。

在市場份額高速擴張和利潤高增長的時候，這種模式戰無不勝，足以實現員工激勵和靈活融資的統一。但當速度慢下來，事情就會不一樣。

成本的邏輯

盡管華為并未披露這些年的具體配股和融資數據，但從華為龐大的持股員工數可以推斷，融資量應有相當規模。而華為高層也承認，這是其主要融資途徑之一。

從華為自己披露的股權信息來看，它是一家實現了“勞動與資本共享”的范本企業。

公司99%股票由8萬名員工持有，持股人數約為華為全球員工的一半。華為2009年的財務數據還首次披露，創始人任正非的持股僅為1.4%。

至于具體持股方式，則主要通過“員工持股會”來持有。持股員工會定期投票產生幾十名股東代表，再由這些代表投票產生公司董事會。華為強調說，在投票中，員工根據持股量獲得等額選票權，在各個“選區”，即華為全球的分支機構，按照程序參與投票。

如何才能成為“股東”？員工在華為工作滿一定年份后即可獲得配股資格，除年份外，工作績效也是獲得配股數量的依據。多數時候，股票要員工自己掏錢購買。獲得股票后，“員工股東”即可根據公司業績每年得到分紅。在華為利潤增長最快的幾年，員工年收入中，一半以上由分紅和年終獎組成。

從以上這些信息來看，華為首先是一家股權分散的、純粹的私營企業。其次，它還把民主集中制落到了實處。更重要的在于，員工持股分享紅利的方式，實現了西方先賢所憧憬的勞動與資本共享企業的模式。

不過，從企業經營的角度來講，這種模式的最大價值在于，它是一種極其靈活，并且成本不那么高的融資模式。盡管華為并未披露這些年的具體配股和融資數據，但從華為龐大的持股員工數可以推斷，融資量應有相當規模。而華為高層也承認，這是其主要融資途徑之一。

華為成立于1988年，其首次內部股權融資發生在1990年代初期。華為多年后對外界表示，從“兩間公寓起家”的民企身份，決定了它從國有銀行貸款很難，因此才選擇了這種內部股權融資的方式。

但事實上，融資成本的考量是華為做出選擇的另一個重要原因。在1990年代初期，中國的銀行貸款利率奇高，一年期貸款光基準利率就超過8%，一年期以上貸款更有超過15%的情況。而企業要從銀行貸到款，成本勢必還要上漲幾個百分點。此外，銀行貸款的另一個問題是有著剛性的付息要求，即便本金可以展期，但利息卻必須按期支付。

并不低廉的融資成本加上剛性的付息要求，這對一家極具企圖心的企業來說，并非好的選擇。在創立初期，華為主要以海外的運營商業務為主，在這些市場，它面臨著西門子、愛立信、阿朗等巨頭的競爭。作為后來者，華為必須以合適的“性價比”來戰勝對手。

“性價比”來自于何處？必然來自于對成本的管控，比如原料、人工和融資的成本。通過內部股權融資，華為實現了對人工和融資這兩項成本進行的有效的整合。簡單講，盡管內部股權融資最終也需要支付分紅，但分紅是在年底，而支付工資則是每月進行。因此，采取分紅的方式讓企業得到了一個寶貴的“時間差”。高月薪意味著必須“齊頭式”支付成本，而年底分紅則意味著把成本支付延后，而這些被延后支付的成本可以迅速投入研發和市場開發。

與此同時，海外市場的不確定性，必然要求企業在資金管理上有一定靈活性。分紅必須視企業利潤而定，效益不好時少分，效益好則多分，但研發和市場開發等費用卻可以保持在一個穩定水平，以保證業務持續的增長。可以說，這種模式是華為的現金調節器。

華為并不是這種模式的獨創者。早在1970年代，這種模式就在臺灣企業中非常流行。臺灣的企業家認為，這種模式參與創造了臺灣的“四小龍”奇跡。因為，一方面，這種模式為企業融到了資金，另一方面則調動了骨干員工的“主人翁”意識，讓臺灣企業的員工成為了全球最積極的人。但這種模式也為一些臺灣企業帶來了“摳門”的惡名，因為企業開出的工資不高，而分紅則是不確定的。

華為對這種模式的運用比臺灣人更成功。臺灣企業的持股計劃，不少都是“中高層干部”的游戲，而華為的員工持股計劃惠及面很廣，骨干員工幾乎都是受惠者。任正非曾說過，這種模式可以看作是馬克思勞動價值論的再度復興，此言不虛。因為，受惠面之廣的確做到了對勞動和勞動者的尊重。

但從現實的角度看，這種模式的另一精妙之處在于找到了市場后來者的“比較優勢”，以最靈活的成本控制，把世界上最聰明的工程師和最勤奮的銷售人員組建為一支軍隊，縱橫亞非拉，成就了一個真正的“國產”全球性行業巨頭。按照華為今年年初發布的預計業績，2013年，華為在全球的銷售收入將達到2380億～2400億元人民幣，這個數字可以在非洲50多個國家的GDP中排前10。

臺灣企業的持股計劃，不少都是“中高層干部”的游戲，而華為的員工持股計劃惠及面很廣，骨干員工幾乎都是受惠者。

封閉的模式

IT（Information Technology）行業是世界上競爭最激烈的行業之一，巨頭們既要跟進技術變革的步伐，也要不斷進行產業橫向的調整。其中，一直被華為看作是榜樣的IBM就曾多次砍掉業務板塊，比如把個人電腦板塊賣給聯想。華為同樣經歷過數次產業布局的調整。目前，華為已從偏重于運營商業務發展成為了三個主要板塊，即運營商、企業網和終端業務。

后來才發展起來的企業網業務和終端業務有個明顯的特點，即必須讓這家公司從“封閉”走向“開放”。簡而言之，運營商業務只需要搞定少數的運營商客戶即可，低調發財是正途，但后兩個板塊則必須要和“多數人”打交道。因為它們涉及品牌形象、銷售渠道等產品本身之外的因素，所以華為只有更透明，才會贏得企業客戶或者消費者。此外，即便就運營商業務而言，全球利潤最高的北美市場同樣以華為“不透明”而將其拒之門外。

華為近年來的不斷“透明化”是有目共睹的。華為的股權結構被一點點地披露出來便是這個原因。開放為華為帶來了改變，以終端業務為例，華為已位列國產四大品牌之一，“中華酷聯”的格局已經形成。

盡管產業的拓展有了起色，但曾作為華為秘密武器的內部股權融資模式開始遭受挑戰。挑戰來自于擴張的放緩。一方面，增長放緩，分紅不夠可觀，其激勵作用便會衰減；另一方面，大量的新員工和老員工的持股差距很大，分紅收入差距也大。而新員工想得到股票也越來越難，企業員工的不平衡越來越嚴重。一位畢業于國內著名計算機系的華為企業網板塊員工對《南風窗》記者抱怨，“不是誰都能拿到這個股票，這是一種論資排輩。”

2013年，華為為一些員工進行了加薪。此外，華為還對新招基層員工表達了薪酬制度上將有所改變的想法，即在新招基層員工的年收入中，分紅部分會下降，而工資會更有競爭力。

“這是一種跛腳的股權激勵，肯定會遇到瓶頸。”北京大學金融與產業發展研究中心秘書長黃嵩對《南風窗》記者分析，常見的股權激勵一般有分紅和資本利得兩種。所謂資本利得，可以簡單理解為股票上漲和持有成本的差價，即員工從套現中獲得收益。目前而言，華為由于沒有上市，而且股票也只能在企業內部流動，屬于一種封閉式的股權激勵。因此只有第一種激勵，而沒有第二種激勵。

“跛腳的激勵”帶來的最直接問題是，所有的激勵成本都必須由公司本身承擔，而無法像上市公司那樣，可以通過股票的漲跌和轉讓由資本市場埋單。在一些后發地區，讓資本市場為企業的股權激勵埋單，幾乎已經成高競爭行業的通行規則。曾一度流行員工持股的臺灣電子企業，最終也都是采取公開上市的辦法來解決這種內部股權融資模式的“后遺癥”的。

臺灣知名管理學教授、臺灣大學副校長湯明哲對《南風窗》記者分析，在IT產業發展初期，臺灣為鼓勵企業和員工運用內部股權的激勵方式，采取了在“稅收”上的優惠政策。在“征稅”的時候，只按股票票面價來“征”，而不問持股者究竟獲得多少股票漲跌的差價。鴻海等一大批臺灣知名IT或者電子企業后來基本上都成為了上市公司，實現了股權內部和外部的接通，讓員工有機會通過套現來獲利，緩解了企業的分紅壓力。

未來的可能

那么，華為為什么不上市？這個問題引發著外界對華為的各種聯想。

不難發現，幾乎華為所有的競爭對手都是上市公司。在國際上，思科、愛立信、西門子等巨頭早已是聞名遐邇的IT巨型股。在國內，“中華酷聯”4家手機制造商，除了華為之外，其他3家無一例外都已在香港上市。尤其值得一提的，業務幾乎和華為完全重合，并且也采取過內部股權激勵的中興通訊，早在2004年便登陸了香港主板。

外界還認為，上市的一大好處是會使得華為成為一家透明的公司，有利于其進軍利潤最高的北美市場。

對于不上市的理由，華為高層曾在一些場合提到，上市會帶來一夜暴富，不利于繼續發揚艱苦創業的精神。

“不上市的理由有很多，但這樣的理由站不住腳。”黃嵩認為，對員工的現金激勵，遠比高呼創業精神重要。以Facebook為例，其在招股說明書中就坦誠地提到，企業為什么上市？一是投資者要退出，二是對員工有激勵的需要。“難道Facebook不需要創業精神了嗎？”黃嵩認為，華為上市的障礙不在于員工持股，而在于是一種“代持”。在這種情況下，交易所無法知道每一份員工股背后的實際控制人是誰，外部投資者也無法知曉基于股權的決策機制。

也有觀點認為，華為之所以不上市，在于它并不需要上市融資。對此，湯明哲舉了一個郭臺銘和鴻海的例子。鴻海自從1991年上市之后，20多年來很少向投資者要過錢。與此同時，分紅也很少。鴻海為什么這樣做？湯明哲認為，最重要的原因就是讓資本市場為股權激勵埋單，而把利潤保留在企業內部，不斷投入研發和生產，以技術和規模來確保公司在行業的地位。

這些年以來，部分華為員工已經開始抱怨花錢購買的股票，其收益率遠不如買房。盡管這不完全是華為的問題，但至少說明，隨著外部環境的變化，原先設計的激勵模式不可能一勞永逸。無論企業有著多么強大的“金庫”，也總有考慮借用外部資金的那一天。

真正重要的問題不能忽略。如果上市，分散的股權結構是否會導致控制權旁落？而采取“代持”的模式，卻可以保證少數精英對企業有所掌控。

“很多時候，這種控制力是必須的。”湯明哲認為，作為后發經濟體的企業，除了人力成本的優勢、資金使用的彈性之外，還必須有著決策上的優勢。在IT行業，市場變化和技術革新快，管理層必須在瞬息萬變的環境中，迅速決策。韓國人為何在電子消費品行業趕超了日本人和諾基亞？其原因便在于韓國企業都是家族企業，盡管上了市，但家族有絕對的控制力，決策效率比對手高。相反，日本企業和諾基亞，由于變成了公眾公司，家族色彩很淡，容易出現“代理人成本”的問題。企業管理者為了薪酬，會基于短期財務表現做出決定，而不愿為了企業長期利益而冒險和創新。

“有時候集權不一定是壞的。”湯明哲認為，華為這些年的迅速擴張，同樣和其管理層決策的效率不無關系。

問題并非沒有解法。在美國的資本市場，一直有著“特殊股票”存在，它們不必遵守“同股同權”的原則，持股人擁有強大的決策權。比如，為保持創始人的控制力，谷歌便設置了幾種不同的股權。同樣，阿里巴巴和港交所的糾葛，也是因為創始人希望用雙重股權結構保持控制力而得不到交易所的許可。

不論如何，華為公司神秘了20多年的股權問題總有最終解決的那一天。盡管這一天看起來還很遙遠，但變化已經開始。