百貨買手制，還要等多久？

通過扣點抽成的方式來獲取利潤，讓品牌方承擔風險，不占壓資金，也不存在庫存，百貨的聯營模式看似美妙，卻讓百貨業越來越喪失主動權和對消費者的吸引力。事到如今，百貨業除了買手制，難道還有別的選擇？

要休閑，去購物中心，環境高大上、吃喝玩樂一應俱全、購物體驗佳；要便宜，上淘寶，與實體店相似甚至一模一樣的商品，其價格讓人欣慰；給消費者一個逛百貨的理由，著實難覓。同質得不能再同質化的品牌甚至讓人審美疲勞，即使百貨不要命的打折，仍有淘寶在做對比，看的人多，買的人少，百貨淪為“試衣間”。

當然誰也不甘于此，百貨集團們紛紛“觸網”，卻仍未能從電商領域分一杯羹。與時俱進打通線上、線下，探索O2O模式，二維碼支付又被叫停，全渠道購物前景未明?？此茣r運不濟，實際卻甚少有百貨對造成今天局面的“真兇”——聯營模式開刀。

百貨陷同質化窘境

公平地說，聯營模式也并非“那么壞”。改革開放后，物質逐漸豐富，品牌增多，百貨開始引廠進店，用扣點抽成的方式抽取傭金，既不會虧本，也不用為庫存和現金流費心，聯營模式在那時成功幫助百貨有效地規避了風險。然而，這種類似“二房東”的角色看似舒坦，也讓百貨將話語權拱手讓人，久而久之，百貨店喪失了發掘貨品的眼光和管理商品的能力，轉去追逐那些人氣高、在其他商場賣的好的品牌，就此陷入了同質化的怪圈。

“現在消費者不斷成熟、品牌不斷成熟，是百貨店落后于品牌和消費者的成熟度?！闭缰袊虡I聯合會副會長王耀所評價，隨著生活水平不斷提高，現今的消費者在購物中早已不僅僅追求功能的滿足，更多的要滿足精神需求，在這其中，個性化的商品自然受到追捧，沒有人期望“撞衫”、“撞包”的發生。而今天百貨千店一面的乏味以及虛高不下的價格，卻遠遠落后于新的消費潮流。與此同時，電子商務的崛起和購物中心的快速發展不僅僅瓜分走了百貨大量客流，還對百貨傳統的運營模式發起了前所未有的挑戰。

百貨業是不是已經走到頭了，它究竟還有沒有受眾群？針對這個問題，記者采訪了多個消費者，其中不少年輕人表示的確更青睞購物中心和淘寶，“品牌看起來都一樣”、“總感覺有些低端”、“渴了餓了，連休息的地方都沒有”是百貨給他們的最大印象。但也有不少消費者指出，購物中心“太松散，找不著想買的東西”，網上購物“看不見、摸不著、也試不了，感覺不可信”。由此可見，任何一種商業模式都不那么完美，百貨的優勢是品類非常集中，適合購物目的性強的消費者，只要狠下心做經營創新，仍會有很多受眾。百貨通常讓人詬病最多的莫過于購物體驗差和同質化。對于前者，可以通過百貨的購物中心化來彌補，而要想解決后者的問題，恐怕百貨只有顛覆自己才能成全自己了。

記者在采訪中還發現了一個有趣的現象，稍微年長的消費者由于一般不會操作網上購物，對購物中心又“不感冒”，幾乎都愛去百貨。這個現象看似順理成章，卻值得我們深究。年長的消費者們通常比較“務實”，他們不看重購物中心的優雅環境，也不想在里面呆一天，更注重商品是不是“實在”。而被他們推崇的那些百貨，通常較小，并且都具有自己的特色。其中受訪的一位消費者就非常喜歡新街口百貨，因為那里面賣的布匹“比木樨園的好，又比老字號的便宜”，還有很多實用但很難買到的老物件。在百貨們日子一天比一天難過的今天，一些小百貨由于受眾群非常明確，又有一部分自己采購來的貨品，反而活得“有聲有色”，這就是百貨“去同質化”所彰顯出的益處了。

其實，這也和國外百貨的生存之道不謀而合。在國內百貨和購物中心、電商PK得如火如荼的同時，國外百貨卻未受到來自電商和購物中心的太大沖擊，其中像老佛爺（Galeries Lafayette）、尼曼（Neiman Marcus）這種屹立百年不倒的百貨仍在引領著購物潮流。他們的生存秘訣就是對市場劃分非常細，定位精準，例如梅西百貨（Macy's）相對平價，深受大眾喜愛；布魯明戴爾百貨（Bloomingdale's）專門定位上班族；古德曼（Bergdorf Goodman）和哈羅斯（Harrods）定位高端，主打奢侈品牌……這絕對是值得我國百貨業借鑒的特點，因為多樣化的社會會呈現多樣化的需求，來自不同階層和年齡段的人需要不同的商品和服務。中國的百貨店若能收窄定位，其客戶群會更明確并且穩定。所以說，細化市場、差異化經營，才是百貨業轉型之道。

“獨一份兒”需買手制打造

百貨要想實行差異化經營，擺脫同質化困境，買手制可成為破解利器。什么是買手制？從運營的角度來說買手制是能一個將供應鏈縮短的運作方式。百貨的買手制可分為兩種，一種是跳過各級代理商直接和品牌方接洽，買斷該品牌經營權的操作模式。為實現商品的獨特性和價格優勢，買斷經營的方式也分為周期買斷、獨家經營和通過貿易商的大宗商品采購等。以位于西單的老佛爺百貨北京旗艦店為例，其買手團隊由熟知中國客戶需求的30人組成，其使命近乎于“時尚編輯”，在全世界搜羅又新潮又符合老佛爺定位的品牌，并打上“老佛爺百貨精選”的標簽，在北京獨家出售。另一種方式為買斷貨品，買手直接和制造商進行接洽，通過對工廠下單來制造百貨自有品牌的貨品。例如英國的瑪莎百貨（MarkSpencer）被稱為“沒有工廠的制造商”，就是因為它所出售的所有商品，無論服裝還是食品都是自營的同名品牌“MarkSpencer”。與瑪莎百貨合作的制造商超過800個，規模大多較小，與瑪莎百貨的利益捆綁在一起，被瑪莎監督和幫助，同樣獲得成功。值得指出的是，這種自主品牌并非簡單的貼牌生產，百貨店還有專門的設計師、包裝師，有的也對生產廠家進行投資。

買手制不僅可以解決現在百貨同質化嚴重的現象，更可以將議價權牢牢掌握在百貨自己手中。王耀說，現今很多品牌看好電子商務這個渠道，銷售增長也特別快，無論新品還是過季商品，統統放到網上，并且價格遠低于實體店，造成自己的經銷商跟自己打架，蠶食了自己多年來積累的品牌價值，如此一來，實體百貨店的商品自然賣不出去?！霸谥袊南M習慣中，貨比三家太普遍了，大家都習慣性去搜索淘寶有沒有價格更便宜的，如果一件商品網上沒有，別的店也沒有，在我這里獨一份兒，也就不覺得貴了。但前提是百貨店必須有定價權，價格由百貨定，而不是品牌來定。百貨店的定價權從哪里來？要買斷商品、控制商品，只有這樣才能有定價權。”

除此之外，買手制最直接的好處就是省去了供應鏈的多個中間環節，讓商品價格回歸理性。相應的，百貨的毛利率也會大大提高。國外幾乎每家百貨都有獨家的商品或品牌，很少百分之百采用聯營模式，相應的，其毛利率普遍為30%以上，而國內剛好反過來，大面積采用買手制的百貨寥寥，毛利率也低的可憐。

轉型買手制尚有多道坎

買手制這么好，在業內也早就開始呼吁，卻為何千呼萬喚還沒“始出來”？原來，培養一個買手通常需要三到五年的時間，百貨們普遍擔心千辛萬苦培養出來的買手跳槽，到頭來為他人作嫁衣裳，索性就不去培養。出于類似“觀望”的心理，整個行業都趨于保守，真正“吃螃蟹”的百貨少之又少。

買手的確不是一朝一夕培養起來的，但更不是“坐等”出來的。因為國內百貨業確實存在買手人才的斷層，有些百貨就采用招募時尚買手這個“曲線救國”的方式，通過對時尚買手進行百貨零售業培訓，來達到培養目的。記者在調查中發現，新光天地和賽特百貨已經開始了類似行動。又如甘家口大廈在近期完成了對中高層管理人員的EMBA培訓，先從內部人員貨品辨別力、市場嗅覺、談判能力的培養入手，再圖在合適的時機簽約買手。其實，在老佛爺百貨進軍北京市場的時候，同樣面臨沒有本土買手人才的問題，于是它選擇了和香港時尚買手集團I.T合作，借助I.T的買手團隊和本土資源，來滿足自身的落地需求。2012年銀泰百貨和意大利品牌MANGANO也采用類似的合作方式來發展自主品牌。這種方式的可借鑒之處在于百貨可以借助其他時尚企業、經貿公司對消費者、市場的了解以及他們的資源和經驗，來架設買手制系統。

其實，用什么方式來培養自己的買手人才不重要，重要的是向買手制轉型的決心。像拿擔心買手跳槽這種理由當擋箭牌未免顯得有些畏畏縮縮、不夠自信，如果一個企業有良好的發展平臺和職業前景，相信對員工的吸引力比薪水要來的大，那又何愁人才流失呢？

除了買手人才問題，百貨想轉型買手制還要面臨不少困擾，資金問題就是其中之一。買手制需要自負盈虧，相對聯營模式要承擔很大風險，要求有相對充裕的資金流。不過，現實卻是國內小百貨因為生存空間小，反而率先嘗試買手制，大部分大百貨仍在“隔岸觀火”。再者，采購權也是掣肘之一。對于想采用買斷品牌經營的百貨來說，百貨很難說服那些一流品牌只在自家開店。這就需要百貨去挖掘那些非常有潛力、苦于沒有渠道的品牌，這條路要是可以走通的話，同樣潛力無限，國外有些大師級品牌最初就是通過百貨平臺走向成功的。另外，買手制還會涉及市場數據分析、后臺貨品跟蹤、全球物流系統、倉儲配送等問題，也需要去摸索和解決。

作為百貨業革新的“深水區”，轉型買手制會觸及到很多對百貨來說非常陌生的領域，感到迷茫是必然的，但卻不應畏首畏尾、駐足不前。相對于決心而言，資金、人才、物流都只能算作技術難題，只有對自己“下得去刀”，才能將它們一一破解，我們期待百貨業能夠自我救贖成功。