勝任力模型下人才與崗位動態匹配研究

摘 要：企業的成敗在于具有優秀品質和特質的人才的競爭，而人力資源管理的最終目標就是識別企業人才并實現人崗動態匹配。本文通過對公司人才的闡述，指出基于職位的人力資源管理的缺陷，借助Spencer 等人“冰山”勝任力模型，在勝任力模型基礎下研究人崗的動態匹配。

關鍵詞：人才;勝任力;動態匹配

企業的持續發展依靠那些把握關鍵資源、擁有專業技巧和核心技術、促進企業長久穩定發展的員工，它們具有崗位價值高、勝任能力高、績效水平高等特征，人力資源管理的最終目標就是實現人崗匹配，傳統的職位分析已無法滿足人才和崗位的合理匹配，因此基于勝任力來實現人崗動態匹配變得迫在眉睫。

一、基于職位的人力資源管理的弊端

1.基于職位的人力資源管理缺乏系統全面的思維

職位是企業中的基本單元，它有助于企業實現整體目標。職位不能脫離企業的戰略、文化而獨立存在。但是在實踐中，許多企業卻背道而馳，沒有按步驟先確定企業使命目標、展開環境分析，再進行職位分析，而往往是將職位分析放在企業目標之前。這樣會導致一種不良的現象是企業耗費大量人力物力完成職位分析后，才發現需要進行戰略重構、組織調整與改進，伴隨大規模的職位變動，使得嘔心瀝血完成的職位說明書成為一紙空文。

2.基于職位的人力資源管理與外部的多變性脫節

隨著市場競爭的加劇，來自外部的風險日益影響企業的長期發展。未來企業的發展越來越強調對外部環境的適應性和應變性，繼之而來的企業優化和改進逐步成為企業日常的管理與經營方式的產物，在這種情況下，勢必要求職位分析在穩定中要保持多樣性、多變性和活性，要求企業根據不同職位受到的外部沖擊的影響不同，來展開針對性較強的分析，但大多企業在職位分析時卻不重視這些，只關注職位的功能，一律強調職位分析書的權威性與穩定性，忽視外部的變化性與動態性。從而難以滿足持續組織優化的內在要求，造成職位分析與外部多變性的脫節。

3.基于經驗基礎上的職位分析無法適應崗位動態變化

傳統的職位分析通過詢問與調查的方式搜集相關的職位信息， 其獲得的結果是對于員工各個崗位工作經驗的總結。一方面缺乏定量化的技術與數據做支持[另一方面缺乏系統性的思考，這種以經驗為基礎搜集的職位信息根本無法滿足崗位的動態變化， 在當今這個多變的市場中，基于經驗搜集的信息可能與企業未來發展的要求存在較大差異，很難在實際中推廣。

4.基于職位分析的管理往往影響任職者的內在創造力

在報酬方面， 按照員工所在崗位支付薪水，會導致不公平的分配，不同崗位差別很大，同一個崗位每個人的能力差異也很大，多勞未必多得，這會影響職工內在創造力的發揮。

二、勝任力“冰山”模型理論

勝任力概念來源于美國學者McC lelland博士。他在《Testing for Competency Rather than Intelligence》首次提出勝任力的概念。勝任力是指能將某一工作中出類拔萃者與普通者區分開來的個人深層次特征，它可以是自我特質、工作動機、認知等任何可以被可靠測量且能顯著區分優秀與普通的個體特征。Spencer等又經過相關研究，提出冰山模型（The Iceberg Model），將勝任力分為內隱勝任力和外顯勝任力。內隱勝任力包括個人特質、工作動機、自我形象等不可見的因素。外顯勝任力包括知識、技能等可視因素;兩者共同影響一個任職者勝任力的發揮，內隱勝任力通過外顯勝任力發揮作用， 真正決定個人成敗的因素是內隱勝任力的強弱。

三、基于勝任力模型實現人崗動態匹配的具體措施

1.基于勝任力在人力資源規劃上實現人崗動態匹配

在基于職位的分析中，分析的成果是職位說明書。而在基于勝任力的分析中，分析的成果是企業對所應具備的各項勝任特征水平的詳細總結。人力資源規劃是企業站在戰略的高度，面對來自各方面的變化， 結合企業的實際預測企業未來的發展對人力資源管理的要求， 并作出具有前瞻性和動態性的策劃。基于職位的人力資源規劃在規劃時特別強調職位。基于勝任力的人力資源規劃以勝任力模型為基礎， 它強調結合當前企業所有成員的個人深層次特征， 對未來一段時期內人力資源結構進行全面系統的規劃。這種規劃強調持續性、前瞻性和動態性，強調以戰略為導向，以勝任力為工具，基于員工勝任力對人力資源規劃做持續性改進。

2.基于勝任力在人才選拔上要強調人盡其才

基于職位分析的人才選拔主要看中應聘者的學歷、經驗水平等，而忽視對人特質和潛能的挖掘，因此當代企業對核心人才的選拔上不僅應注重核心人才知識技能與崗位的匹配，還要注重特質、動機和自我概念等內隱勝任力的匹配。招聘上可以采用無領導小組討論考察核心人才的影響力和個人特質，只有那些將企業遠景目標、組織核心價值觀與個人特質和動機完美契合的人才是組織真正需要的核心人才！定時對選拔的人才采用靈活的方式測試其勝任力能否與所在崗位相適應，對出現的不稱職現象要及時調整和淘汰。

3.基于勝任力在績效管理上實現人崗合理匹配

在勝任力模型基礎下，建立動態績效管理指標體系，將績效分為三個維度任務績效、關系績效、適應性績效，任務績效下設與與工作有關并與勝任特征相匹配的外顯知識技能指標，關系績效下設與工作無關、促進組織氛圍的內隱知識技能、自我概念和特質指標;適應性指標下設與適應變化相關的內隱知識技能、自我概念和特質指標，通過對這些指標的考核來加強企業對核心人才有效的動態績效管理。通過動態績效管理可以有效促進核心人才和崗位的匹配。

4.基于勝任力在薪酬體制上實現人崗動態匹配

基于職位的人力資源管理主要以職位的價值確定基本的報酬，使得員工為了獲得更多報酬而盲目追求職位等級的上升和工作權限的擴大。但隨著外部環境的快速變化，工作團隊取代個人成為組織基本單位，變成個人的勝任能力和對團隊貢獻作為薪酬高低的標準，因此可以在薪酬激勵體制方面施行1.基于長期激勵的薪酬計劃，為了實現企業長期性、戰略性目標，設立虛擬股權計劃，分給具有高勝任力的員工股份，為企業的出謀劃策，促進企業長久發展。2.基于利潤分享的薪酬激勵計劃，讓員工共享企業快速發展帶來的收益，成為利益共同體，激勵他們繼續為企業發揮自己的特質和潛能促進企業騰飛！3.基于非貨幣的激勵計劃，對于企業核心人才，應該還要注重認可、職業發展與晉升等精神層面的激勵。

5.基于勝任力培養和提升人才

在選拔了適合企業的優秀人才后，企業應注重對這些人才的培養和提升。在熟悉了各個崗位的動態要求并結合員工的個人內在特征與差異后，展開針對性較強的培養和提升。并且將這次培養作為晉升的機會，這樣會大大激發員工的熱情并努力錘煉自己。目前，基于勝任力的培訓中， 比較常用的勝任力培訓方法有拓展訓練、情景模擬、無領導討論等。組織在熟悉員工勝任力情況下可采用多種方式結合來加強訓練效果，使人崗實現更好匹配。

6.基于勝任力為企業人才制定職業生涯規劃

企業人才作為企業未來發展的動力，因此做好這些人才的職業生涯規劃是一件很重要的工作。一方面可以通過開展知識競賽和個人才藝創新大賽，充分發揮這些人才的主人翁精神，激發員工的創新意識，做好激勵措施激發核心人才的內在創造力發揮。另一方面通過多種方式譬如人才成長計劃、輪崗工作、脫產學習等對人才個人深層次特征進行挖掘通，不斷開發核心人才能力，使核心人才適應未來企業發展的需要。

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