中小企業全面預算管理的探討—以Y公司為例0

摘要：自從上世紀20年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司將全面預算管理作為企業管理的一個重要組成部分之后，它很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。本文闡述了全面預算管理的概述，以Y公司對全面預算管理的用運為例，分析其存在的問題，并提出相應的對策，以期對該公司以及其他中小企業管理產生借鑒意義。

關鍵詞：中小企業管理；全面預算管理；對策

一、引言

不管是發達國家還是發展中國家，中小企業的發展已成為經濟發展的重要支柱。然而，隨著市場競爭的日趨激烈，中小企業在市場上生存和發展也越來越艱難，企業為了增強實力，都在探尋著發展之路。著名管理學家戴維·奧利說：“全面預算管理是能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。在我國，隨著一系列規章制度的頒布和施行，全面預算管理這一管理理念也得到廣泛認可，目前已進入規范和實施階段。

二、全面預算管理的概述

全面預算反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。

三、Y公司在全面預算管理中存在的問題

（一）公司簡介

Y企業創建于1992年，經過二十年的發展壯大，現已集農牧、油脂兩大產業于一體，年總產值過1.2億元。農牧產業是企業的基礎產業，在西北地區同行業中處于領頭羊的位置，下設飼料、食品、養殖三個事業部。飼料事業部位居“全國飼料企業100強”，該企業飼料被評為“陜西名牌”產品，該企業商標也榮獲“陜西省著名商標”。企業獨立設計了先進的生豬屠宰車間和工藝流程，技術水平行業領先。油脂產業是企業的配套產業，主要從事油脂壓榨、油脂銷售等業務。

（二）公司在實施全面預算管理的現狀

該公司的組織結構由總經理下設財務、品管、采購、生產、銷售行政六個部門。該企業從2011年開始采用全面預算管理制度，成立了全面預算管理委員會，并制定了系統的制度，財務部根據企業的發展方向及實際銷售情況制定預算管理流程，但是經過這近三年的實施，卻沒有取得的明顯的效果。主要從以下幾個方面體現：

第一，公司的預算是以產品銷售為起點，公司財務人員往往根據上期銷量以及對市場的了解經驗來預測本期銷量，在根據庫存量來預測本期產量，但由于市場瞬息萬變，預測的銷量往往與實際相差較大。

第二，在產品成本預測中，該公司是根據以前的成本數額粗略估計市價變動對成本的影響，沒有嚴格執行預算程序，導致預算不實。

第三，在生產方面，例如于投料的精準度，預算量與實際投入量存在較大差距，2011年有些料號差異最高達58%，2012年最高達43%，以414A料號為例，見表1。

第四，在庫存管理方面，該公司的原料分為大料和小料，二者加起來有上百種原料，而成品也有幾十種，這些原料都要有一個星期以上的存量，如此多的東西想要放在有限的原料庫和成品庫里，這就需要合理的安排和有效地管理。由于該公司存貨品種較多，每日的收發存業務頻繁，因而公司的存貨管理比較混亂，周轉期較長。但在實施全面預算管理后，該公司的存貨周轉期并沒有明顯改善，以玉米為例

（三）Y企業全面預算管理效率底下的原因分析

1）客觀原因

第一，原料采購方面，該公司采購數量大，供應商多達幾百家，供應商組成結構混亂，有小加工廠還有農戶個人，散戶多，采購品類超過一百種，由于產地、氣候等原因使農產品的品質差距較大，這就使得采購的價格不同，對采購價沒有一個嚴格的執行標準，導致預算困難。

第二，在產成品銷售中，該公司客戶以各地的批發商為主，購銷數量通常較大，但是容易受季節變化和農戶的飼養規模變化的影響，銷量變化較大，不易預測。

2）主觀原因

第一，受從業人員水平限制。該公司的財務人員變動較頻繁，新換的財務人員對市場了解不深，因而對預測的準確性產生了影響。

第二，預算管理執行過程中配合度不高。預算編制時，財務部與其他部門溝通不夠，對生產、銷售等業務情況沒有深入的掌握；另外，領導重視度不夠，執行部門不能注動、深入地對預算執行情況進行分析，以確認產生差異的原因，不利于下期預算的改進。

第三，預算目標制定缺乏戰略導向性。在預算編制過程中，僅為了編制預算而預算，很少考慮到企業的戰略規劃，沒有在戰略指導的前提下制定預算目標，致使各期編制的預算指標銜接性差，背離實施預算管理的初衷。

第四，預算數據的提取缺乏科學性。預算數據的提取，僅依靠歷史數據和主觀臆斷，缺乏對市場變化了解的及時性以及各部門之間的溝通和協助，單純依靠財務部做出預算目標，由于財務部的局限性，從而得出的預算數缺乏合理性。

第五，預算控制和考評機制不健全。預算管理缺乏科學的管理程序和監督機制，各部門預算執行的隨意性很大，加之，相應的預算考核機制不健全，員工執行的積極性不高，致使預算形同虛設，失去了其應有的權威性和嚴肅性。

四、提高中小企業全面預算管理的建議及對策

第一，根據各類原料的特征，結合市場情況，制定出合理的定價標準，以利于預算的執行和成本的控制。

第二，加強會計從業人員的培訓，提高從業人員的素質。在每次人事變動后加強交接工作，保證新上任人員對企業情況的了解。

第三，強化預算執行的全員參與意識。通過召開會議等方式，讓各部門明確預算編制的原因、預算編制的目標以及執行結果的好壞與業績考核的關系，提高各部門對預算的重視度。

第四，把預算管理與企業戰略目標相結合。全面預算管理若沒有企業的戰略引導為基礎作出的預算是沒有目標的預算，不能達到預算的目的；然而，沒有預算支撐的企業戰略目標也是不具有操作性的，因此，要提高企業的競爭力和價值，必須把兩者結合起來。

第五，獲取科學、合理的預算編制依據。預算數據的提取，不能僅依靠歷史數據和主觀臆斷，要關注市場變化，對同行業的數據和國內外市場變化趨勢進行深入的分析，確保預算編制依據的信息全面充分。預算編制后，若企業經營發生重大變化，預算也要得到相應的調整。

第六，建立與預算管理相應的懲獎制度。公司應制定科學、合理的預算考核制度，確保每一預算執行的責任到人，預算與績效掛鉤，根據預算執行情況來考核企業員工，從而調動員工的積極性，約束其個人行為，以此來確保企業戰略目標的實現。

五、總結

全面預算管理能夠提升企業的管理水平，強化內部控制和提高企業競爭力已是一個不爭的事實。通過分析不難發現全面預算管理在我國中小企業的運用中還存在一定的問題。本文以Y企業為例進行分析，并提出相應的改進建議，希望我國中小企業能夠重視全面預算管理的作用，在科學合理的基礎上認真執行，讓其為企業的經營保駕護航。（作者單位：蘭州商學院）

參考文獻：

[1]陳偉、于利艷. 我國中小企業現狀分析與發展對策研究[J]. 商業研究，2012，（12）.

[2]扶群英、彭小平. 全面預算管理是企業管理的需求[J]. 中國管理信息化，2010，（02）.

[3]李云華. 淺談中小企業全面預算管理存在的問題與建議[J]. 中國鄉鎮企業會計，2013，（09）.

[4]王卉. 淺談商貿企業全面預算管理現狀及改進措施[J]. 中國外資，2012，（23）.