移動互聯時代，從“智庫型媒體”走向“媒體型智庫”

翟錚璇

市場化方式嫁接優勢

中國記者：中國的財經類媒體，是個競爭激烈的傳統細分市場，專業門檻、資金門檻都很高。《財經國家周刊》2009年12月28日創刊，2012年就實現了“三年打平盈利”的目標，內容影響力與品牌影響力較快速提升，躋身市場認可的一線財經媒體品牌。在主流新聞的專業化、市場化傳播上，你們有哪些經驗可以分享？

吳亮：《財經國家周刊》（以下簡稱財國）創刊時，市場競爭已異常激烈，緊接著又進入“平面媒體整體衰落”產業周期。探討主流新聞的市場化傳播，尤其是在體制內探索最大限度的市場化，這是我們的課題，也是瞭望周刊社黨組交給我們的任務。思考比較多，實踐中，我們做了一些探索。

作為新華社報刊，《財經國家周刊》有公信力和信任資源，同時，其引導力建設、傳播力建設、品牌力建設，不能盲目與市場化媒體“比膽量”“拼底線”，不能簡單地追求轟動效應，不能熱衷于情緒化表達，不能將經濟問題泛政治化。在工作中，我們主張建設_生的價值取向、科學縝密的專業精神，用嚴謹精細的思想、客觀公正的分析、生動深刻的表述，體現國家隊水準的主流財經大刊的品質氣質。我們期望能集新華社的資源優勢與市場化的運行優勢于一身，產生一加一大于二的效果，體現國家價值的市場張力。

我們提出，用權威博取公信力、用專業性贏取話語權、用創造性獲取影響力，創建“媒體型智庫”。

1.“開前門”采編財經深度報道，建立起與決策部門越來越良性的互動關系。財國成為連續專訪省部長最多的財經媒體，成為承接部委研究課題最多的財經媒體，也成為部委發行量最大的市場化財經媒體。

在新華社的支持下，財國在2010年初開設了“國家的遠見——對話省部長”專欄，目前已是雜志的品牌欄目，財國成為連續專訪省部長（已超過70人次）最多的財經媒體。市場認為，財國是離決策層最近的財經媒體，這個標簽對財國品牌提升起到定樁作用。

2.探索“研究課題制”，聚合新華社優質調研資源，財國的課題制探討為新華社財經報道的提升貢獻了一定力量。課題制模式還成為培養研究型編輯記者的重要機制。財國定期組織團隊認真策劃當季、當年重要研究課題，系統化建立“部委+研究機構+媒體”的課題研究平臺，組織編輯記者長期追蹤調研，培育刊物的專業研究能力，為刊物邁向“智庫型媒體”奠定基礎。

3.創辦“媒體型智庫”是財國轉型的又一重要舉措，通過承接部委研究課題獲取核心政策資源，通過專題報道獲得品牌影響力，通過建立內部會議產品線建設核心資源圈群。財國不斷探討建立“研究產品一新聞產品一會議產品一新媒體產品”的一體化生產流程。

4.創建犀牛財經網和“犀牛財經聯盟”，搶占傳播優勢平臺，覆蓋專業財經人士超過100萬，探索傳統媒體辦新媒體的新業態。

構建媒體轉型的“新生態系統”

中國記者：考：2014年，《財經國家周刊》第二個三年發展期，你們提出要從“智庫型媒體”走向“媒體型智庫”，是如何具體構建轉型的“新生態系統”？

吳亮：雜志是什么？雜志是一個資源聚合平臺，是一個溝通平臺，而不是一個簡單的新聞生產平臺。現在，靠一篇新聞打天下的時代基本已經過去，我們已經進入一個問題深度關注、聚合資源的時代。在原來雜志的生產方式中，記者采寫一個稿件，然后發表，這是采編過程最核心的業務。但是，在目前的發展階段，我們統領整個行業資源的抓手不是新聞采編，而是課題整合、是研究平臺整合，是在《財經國家周刊》這個深度報道平臺上，重構資源優勢。

2010年至2013年，我們的雜志、智庫、新媒體三者是平行架構，先是《財經國家周刊》、專刊、特刊，然后是瞭望智庫，它作為政策類產品承接課題、研究報考、論壇等，最后是新媒體，包括財國新聞網、犀牛財經網以及線下推廣活動。實際上，這三年的平行構架還是傳統思路，這也正是我們的發展瓶頸。

在整體思路上，2014年起，我們要在三年內發展“媒體型智庫”。作為移動互聯背景下的微智庫產品。“媒體型智庫”是指，媒體作為智庫的傳播平臺，是品牌的載體，媒體圍繞智庫課題來生產新聞產品，而課題可以延伸出研究圈群、研究報告、論壇、封面報道，甚至產生新的媒體。“媒體型智庫”的最大特點是把傳統新聞生產方式轉變成以深度研究為核心抓手的資源平臺，它背后的關鍵問題是轉變產品理念，即如何圍繞資源聚合設計信息產品。

我們希望探討出一種新的發展模式，即以瞭望智庫為平臺，通過開放調研平臺，建立課題制，建立研究產品線和研究資源平臺，探索研究產品和新聞產品雙向促進的新路徑。這是一個集人才、信息和綜合服務為一體的綜合平臺，能形成可持續的收入模式。

中國記者：能具體介紹一下瞭望智庫的操作嗎？

吳亮：實際上，智庫是一個資源聚攏型屋頂，它有研究產品、有系列論壇等等，把專家資源、部委資源、課題資源全部聚攏過來。目前，我們的主要想法是先建瞭望智庫做屋頂。

我們現在有20多個課題組同時運作，比如，針對中央提出棚改問題，我們成立“棚改”課題組，這是一個引人關注的大問題。《財經國家周刊》雜志通過組織研討會，吸納學界泰斗、國開行行長、新華社知名地產記者等參會討論。此后，我們與新華社兄弟部門合作成立聯合調查組，將研究課題深入下去。這樣，由課題組負責^來長線做公開報道、研究報告。最終我們把大量關心這個話題的人群聚合過來。在這個過程中，雜志就不只是個簡單的新聞生產平臺，而成為是—個資源聚合與溝通的平臺。這樣一種由專家委員會——鍘組——論壇——自媒體——微信等組成的流程，我們稱之為“倒流水”，先有需求、有市場，再生產、出產品。

就整個傳媒生態來說，我認為，在自媒體對整個媒體結構重新組合的過程中，核心要素還是資源。比如，涉及到棚改問題，這方面的主要研究人員集中在發改委、住建部、金融機構等，新華社給了我們一個很好的通道，我們可以直接跟他們打交道，摸到核心信息源，把這些人聚攏過來。以瞭望智庫的科技工作室為例，它承擔著4G產業鏈課題，這個課題組團結專家、記者、行業龍頭企業，專題研討，產生研究報告、雜志封面、論壇、微信圈，再往下則形成了系列的“30人圈群”。這樣的研討包括移動互聯網閉門會、4G產業鏈閉門會、虛擬運營商閉門會等等，順之產生了細分領域的“系列30人”。通過這樣聚合資源，刊物的報道水到渠成，衍生產品也水到渠成。

我們現在不停地組建研究圈群。從宏觀經濟、移動互聯、土地、能源等各個領域邀請體制外的人才參加。實際上，珊在研究機構不單單在體制內，有些領域大量的研究力量在體制外，比如券商研究機構、基金研究機構，包括各種民間智庫，此外海外自勻智庫也在進入。我們的優勢是什么？一腳踏在體制內，一腳踏著市場化。為盡快把這些研究圈群建起來，這幾天我們忙于瞭望智庫在線招聘，在門檻上要求高端人才年輕一點，級別高一點。為什么呢？這個圈群是一個資源，他們也需要參與、共享和分享。

“媒體型智庫”的頂層是瞭望智庫國策研究委員會，往下依次是特約研究員團隊以及各種垂直類團隊，比如研究土地問題、水治理安全問題的垂直團隊。這樣可以大量利用外面的人才，編輯部的任務就是，為這些團隊配備編輯和學術秘書，共同成長。

中國記者：在智庫的推進過程中，你們遇到哪些問題？

吳亮：我認為，核心信息在決策層，財經的必爭之地就是這個地方。我們有優勢做智庫，要通過研究的方式把資源整合過來。但人力與資本仍然是瓶頸。

以人力資源而言，真正深入到財經領域的核心問題，你會發現專業性人才十分缺乏，比如外匯管理問題、人民幣國際化問題等。怎么辦？建立專家委員會，請懂的人來。只有這樣持續努力，才有把這個問題搞懂的可能。為什么現在某些自媒體的影響力比較大？因為他們真的懂。

編輯部人力分配上，以智庫為核心，我們簡化了《財經國家周刊》雜志的人員配置，一部分人員進入智庫。但打通這方面的生產流程還有許多需要匹配的地方。比如，有些記者轉型去寫研究報告，很難適應，是個人員淘汰和更新的過程。另外，有些成長起來的優秀人員也會因薪酬得不到滿足而流失。我們目前還沒有實行—些更為市場化的激勵措施。有的時候，涉及到員工核心利益時，很難留住高端人才。

我們還在談新的融資，為下一步的發展提供更好的條件。