前瞻觀點

在關鍵客戶管理上如何獲得成功

關鍵客戶管理（KAM）是過去20年間銷售變革潮流中最重要的改變之一。B2B供應商用KAM來管理具有戰略重要性的客戶關系，而且能產生可衡量的商業價值。KAM是一項重大改變，但只要遵照以下七個步驟，就可以大幅提高成功率：第一步，認清KAM是一項組織變革，而不是一項銷售技巧。最佳實踐公司為實施KAM，不僅訓練銷售人員，也訓練運營和供應鏈人員。第二步，得到高管的支持認同。這種規模的組織變革需要高管的支持，最好是C級管理者。第三步，指派一位KAM捍衛者。找一個人來捍衛KAM計劃，并推動實施。第四步，謹慎確認你的關鍵客戶。要推展KAM計劃，你必須找出一些關鍵客戶，給他們提供一些特別待遇，好讓他們覺得與眾不同。第五步，指派并訓練關鍵客戶經理。第六步，設定適當的衡量標準。能衡量的事務才能被管理，如果你要求關鍵客戶經理與那些客戶建立長期關系，不要用獎勵典型的銷售工作方式來獎勵他們。第七步，標桿比較并建立最佳實務。上述七個步驟可協助組織順利轉型并采用KAM。這并不簡單，但值得一試。

提高你的協調能力

戰略性領導者必須善于找到共同點，得到擁有不同意見和目的的利益相關者的認同。這需要領導者積極拓展，成功取決于主動溝通、建立互信以及頻繁參與。1.盡早并且經常溝通，以防止組織中出現兩個最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。2.確認內外部的關鍵利益相關者，畫出他們在你的倡議中的位置，準確找出利益不一致的地方。3.運用結構化有促進性的談話來暴露有誤解或者受抵制的領域。4.直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進行相應處理。5.在開展你的計劃或戰略時，謹慎關注利益相關者的立場。6.認可并獎勵支持團隊協調的同事。

消費者更喜歡整數定價

盡管營銷者很喜歡用0.99結尾的定價標簽，但美國康奈爾大學的邁克爾·林恩等人研究發現，消費者更喜歡支付整數價格。

在一款電子游戲的周年慶上，開發者邀請用戶通過PayPal支付任意價格來下載該游戲，來自104個國家、超過6.5萬名用戶以出價1美分到150美元不等購買了該產品。數據顯示，57%的消費者支付的是以零結尾的整數價格，另有4%的人支付了半美元的價格。由于是電子付款，可以排除消費者是為了避免找零的麻煩，因此研究者推斷，消費者從直覺上更傾心整數的價格。

雖然以0.99結尾的價錢看上去會更便宜，但有研究表明，消費者潛意識里會把整數標價與高質量聯系起來，希望購買以整數標價結尾的商品。因此商家在定價的時候，應該根據消費目標的不同來制定價格，0.99結尾不是萬能的。

讓員工成為辦公場所的主人

為了營造一個高績效文化，辦公環境的好壞比你想象中重要得多。最新研究指出，員工在工作場所的選擇權和自主性，不僅能夠提升他們的幸福感，而且有助于激發工作積極性、提高業績。比如，在某家領先的科技企業，員工可根據自己的喜好調整辦公桌的布局、高度和外形。為了更好地支持某個項目時，團隊成員還可以隨意調整工作場所布局，比如將辦公桌圍成一個圓圈或一字排開。這樣的安排能讓員工更好地掌控工作進程。

因此，考慮一下，你的組織能夠為員工提供什么樣的空間和工具，從而支持并提高他們的日常工作效率，進而完成公司目標。

如何提高闡釋能力

對正確道路提出挑戰的領導者，將會不可避免地引出復雜和沖突的信息。這就是為什么最好的領導者還要善于闡釋。你應該綜合所得信息，而不是條件反射地去看或聽自己預期的東西。你需要識別模式，從含糊中找到出路和新見解。芬蘭前總統巴錫基維（J.K.Paasikivi）喜歡說：智慧源于識別事實、加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。1.在分析模棱兩可的數據時，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關者提供觀點。2.強迫自己既關注細節又著眼大局。3.積極尋找缺失的信息和證據來駁斥你的假設。4.用定量分析來補充觀察。5.離開一下——去散個步、看藝術品、放一些非傳統的音樂、打乒乓球來促使自己有開放的心態。

有效成本控制

有效的成本控制具有以下幾個前提條件：無論哪里有成本，資源的集中就必須以控制這些方面的成本為中心；不同的成本必須不同對待；在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項活動；有效的成本控制要求著眼于整個企業；“成本”是經濟學術語，因此需要分析的成本體系是創造出經濟價值的完整的經濟活動。

集中資源于成果是最好和最有效的成本控制方法。畢竟，成本不是獨立存在的，它總是為成果而發生的，至少是在目的上。因此，重要的不是成本的絕對水平，而是付出的努力與成果之比。無論付出的努力有多么省錢或有效率，如果沒有成果，它不是成本，而是浪費。

運用沖突改善團隊信任

對團隊來說，沖突不是壞事，害怕沖突，才是問題的征兆。規避爭執、在重要議題上不愿表達真正的想法與意見、總是在權衡利弊得失之后才選擇性地與人發生沖突，不僅會導致錯誤決策，還會制造人與人之間愈來愈無法彌補的嫌隙。久而久之，那些習慣不把心中想法說出來的團隊成員，挫折感就會愈來愈大，他們決定忍耐而不是信任，這種互動關系對團隊傷害最大。

每個人都必須學習如何從非建設性言行中收拾情緒，重新回到建設性沖突，并適應轉換過程中的不安。曾有一家大型飲品公司旗下事業部副總裁，他的領導團隊內需要更多建設性沖突，但始終無法讓團隊成員坦率地說出反對意見。于是，這位副總裁立下兩條規則：第一，假如有人在會議討論中保持沉默，就表示他持反對意見；第二，在每個議題討論結束時，副總裁會向每位成員確認，他們同意這個結論并承諾遵從。這兩條規則立刻改變了他們的會議氣氛，也立刻激發出建設性沖突。

有關領導力的四種謠言

1.每個人都能做領導者。許多高層不具備自知之明或者做好領導所需要的可靠性，自我認知與可靠性只是成就優秀領導者的一部分，有志者還必須具備做優秀領導者的意愿，但是許多有才華的員工對承擔責任并不感興趣。2.領導者總能取得商業成功。如果優秀的領導力取決于結果，那么挑選領導者能容易許多，比如，你可以從任何情況中挑選業績最好的人做領導，但事實顯然沒有那么簡單。3.站在金字塔頂的都是領導者。人們誤以為能夠坐上領導者寶座的就是好領導，但是某些善于操控辦公室政治的領導者，不用通過真正的才能就能身居高位。根據定義，領導者是擁有追隨者的人，和階層沒有任何關系。4.領導者是優秀的導師。這種思想催生了一整個作坊式培訓產業，它假定一個人既能做好領導者又能做優秀教練的天才，但是這類人微乎其微。我們更常見到類似喬布斯的領導者，他們獨特的優勢在于其展望未來、鼓舞他人的能力，而非他們為人導師的能力。