人才梯隊建設與專業技術人員管理

周倩

企業的競爭關鍵是人才的競爭。企業核心競爭力重要組成，來源于科研攻關和技術創新，來源于專業技術人員的能力水平與積極創造。專業技術人員能否更好地發揮自身優勢和作用，能否自覺加強素質能力建設、緊跟科技步伐不斷成長，與企業對專業技術人員實施管理的水平和藝術息息相關。在專業技術人員管理中推進人才梯隊建設，有利于指明技術人員成長發展方向和路徑，保障專業技術人才成長所需資源，形成專業技術人才成長機制，對構建一支高素質專業技術人才隊伍、破解專業技術人員管理難題，具有非常重要的理論與現實意義。

一、人才梯隊構建應特別注重后備人才隊伍建設

人才梯隊是企業可持續發展的人才儲備，通過知識培訓、實踐鍛煉，在需要的時候能夠及時補充頂替上去。由于后備人才的崗位、能力、經驗各不相同，于是在序列上就形成了有高有低、錯落有致的梯隊。

人才梯隊建設實質是建立后備人才的梯隊管理，按部就班地實施后備人才系統性、連續性培養，保障人才隊伍穩定，激發員工的工作熱情與對企業的向心力，實現企業與員工和諧共贏發展。

二、專業技術人員管理的重要性和特殊性

專業技術人員是經過學習、接受某方面知識技術，具備該專業技術能力的人員，如研究開發人員、工程技術人員、經濟專業人員、統計專業人員等。

（一）專業技術人員管理的重要性

科學技術是第一生產力。對于單個企業來說，專業技術人員的工作成果直接關系到產品和服務的質量與價值，在市場競爭的環境中為企業取得競爭優勢提供源源不斷的動力，在知識經濟時代背景下發揮著其他資源無法替代的作用。對于整體產業來說，專業技術是進行自主創新，突破從制造向創造的瓶頸，實現經濟增長方式轉變的關鍵。因此專業技術人員是實現科學技術向現實生產力轉化的關鍵。

（二）專業技術人員管理的特殊性

從專業技術工作特點來看，技術人員從事的是復雜性、創造性的工作，勞動過程往往是無形的，旁人難于了解和觀察，對專業技術人員工作過程很難實施評價與控制，其工作成果往往是以某種想法、創意、發明和管理創新等形式出現，工作業績也不易直接衡量。

從人員的個性特點來看，技術人員擁有豐富的專業技術知識，具備完成復雜任務的能力，善于思考研究，不愿受制于人，不愿接受長官作風。他們強調工作中通過自我引導完成工作任務，喜歡富于挑戰性的工作，工作動機不僅僅是為了獲取工資報酬，更大程度上是追求自身潛力發揮及自我超越，渴望自我發展和成就感，并得到他人的認可和尊重。

上述技術人員的個性和工作的特殊性，客觀上使得管理者對專業技術人員及其工作內容不熟悉、不理解，造成對專業技術人員的管理長期處于較低的水平，與專業技術人員對企業發展的重要性形成非常尷尬的對比。因此，切實提高專業技術人員的管理水平，建設一支數量充足、結構合理、富有創新能力的專業技術人才隊伍是一項十分重要而又迫切的任務。

三、人才梯隊建設對于專業技術人員管理中之意義

（一）減少專業技術人員異動帶來的損失

除了正常的人員流動外，企業不可避免地還要遭遇一些突發事件所帶來的人力資源危機，如擁有核心技術的專業人員因不可預見的情況突然離開公司，常見的有：競爭對手挖墻腳；核心技術人員本人或者家庭發生重大意外事故，不得不突然離崗等等。人才梯隊建設能夠幫助企業直面這些異動事件所導致的職位和工作的空缺，能夠以較快的速度找到合適的人進行填補，減小對企業形成的影響和損失。

（二）保障專業技術人員隊伍的穩定性

客觀來說，企業之間為了爭取優秀的技術人才進行著激烈的競爭，為專業技術人員的流動創造了條件。主觀來看，專業技術人員知識豐富、眼界開闊，注重個人的發展和追求終生就業，從一而終也并不是必須遵守的道德底線。在某一個組織中，如果他們看不到自己的前途方向和路徑，垂頭喪氣、迷茫之余會離開去選擇利于自己的組織。人才梯隊的建設，能夠幫助企業為專業技術人員構建一幅美好的愿景，鋪設出一條寬敞的職業發展路徑，為其成長提供機會、資源和保障。

（三）建立專業技術人員甄選、培養的有效機制

長期而嚴格的梯隊建設，實質是一個動態的甄選過程，通過層層篩選、時間考驗可以確保專業技術人才態度的真實性與技術的先進性。人才梯隊建設不是搞幾堂培訓課程，而是通過工作實踐、崗位輪換、在職輔導、考核評估與培訓等多方位、多層次的人才培養方法，培養適應市場競爭的專業技術人員，保證人才質量和水平。

（四）形成技術、人才優勢，增強企業核心競爭力

核心競爭力的強弱很大程度上直接取決于人才的數量、質量及其才能的發揮程度。人才梯隊能夠形成的吸引和凝聚人才的磁場，提高職業忠誠度和工作積極性，同時在年齡、崗位、專業、水平等方面形成合理布局和梯次結構，為企業有效、經濟、無縫隙地提供專業技術人才供給，培養與引進人才，優化隊伍、提高企業的核心競爭力。

四、專業技術人才梯隊建設路徑

（一）梯隊序列的平臺構建

專業技術人才梯隊建設的第一步，是要建立起既相對獨立，又相互聯系的梯隊序列的平臺，為構建人才梯隊奠定基礎。專業技術人才梯隊序列可以劃分為崗位、職稱、榮譽三個梯隊序列。

崗位梯隊建立在具有相似工作性質、任職要求的一系列崗位的基礎上，其劃分要依據企業戰略，同時也要結合組織規模因素，一些比較大的組織將專業技術序列進一步劃分為設計研發序列、生產技術序列、質量管理序列、財務審計序列、人力資源序列、信息支持序列等。此外比較常見的還有高層、中層、基層等層級，是根據專業技術業務特點以及管理需要，對崗位梯隊進行的層級劃分。

職稱梯隊是員工的水平、能力及工作成果的體現，能夠反映專業技術人員的技術水平和工作能力。職稱通常分為正高級、副高級、中級、助理級、技術員級五個級別，也有設正高級、副高級、中級、助理級四個級別。從當前職稱評聘條件上來看，不同級別的職稱對學歷層次是有要求的，學歷有博士、碩士、本科、專科等區分。

榮譽梯隊建立在企業賦予的專業技術人員榮譽稱號的基礎上，是一種業績、能力、地位以及對企業的重要程度等的綜合表征，是體現個人聲望和企業認可的重要載體。榮譽梯隊的名稱繁多，比如常見的用領軍、拔尖、骨干和基礎人才來進行表征，分級評判的來源于兩方面，一方面來源于對以往工作成績的評價，另一方面以人才測評的結果為參考。

（二）人才梯隊建設規劃

人才梯隊建設規劃是進行人才梯隊建設的藍圖，其主要任務是制定企業中長期對不同序列、不同層次專業技術人才層次、數量和質量的目標，設計科學的方法并配套相應的保障資源，體現企業的發展要求。

梯隊建設規劃有兩個層次，一是總體規劃，即人才梯隊建設的干系統，內容包括：計劃期內人才梯隊建設總體目標、籌劃安排、實施步驟、政策措施以及總的預算。二是梯隊規劃子系統，即具體的人才梯隊建設規劃，主要包括繼任計劃、晉升計劃及輔導計劃等專項計劃。繼任計劃主要解決最關緊要的崗位技術其后備人員如何有序接替。晉升計劃是對整個梯隊有計劃、分階段進行布局，實現遞進發展的前瞻性安排。輔導計劃是對梯隊人才的培訓指導[1]。

（三）梯隊人員的選拔

首先要明確選拔原則。企業需要態度好、業務精、技術過硬的專業技術人才，從企業內部培養是最科學、高效的途徑。因此，按照“內部培養為主，外部引進為輔”的原則進行后備人才的培養。

其次要明確選拔條件。從德（德行）、知（知識）、資（資質）、績（績效）、技（技能）等多維度創設評選指標，進行系統考核選拔出品行優良、知識全面、潛能較高、業績出色、能力突出，綜合素質較強的后備人員，同時參考性格特征、職業傾向等。

再次要明確選拔程序。一是確定儲備崗位，各職能部門按照公司發展戰略和組織目標的實現需要，確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。二是進行人才盤點，各職能部門與人力資源部門通過個人材料、績效分析、調查表、訪談等形式對組織內部人才的現狀對照檢查，確定內部選拔或是外部選聘。三是儲備人才評估，各職能部門確定重點崗位與意向儲備人員，交人事單位評估，并提交總經理辦公會議討論確定。四是實施建檔管理，確定正式儲備人才后，人力資源部門建立儲備人員檔案，并確定培養方案，進行持續跟蹤督導。

（四）梯隊人員的培養

首先應制定科學的培養方案。根據崗位、職稱、榮譽等梯隊序列設定培養方向，經與儲備人員溝通了解其個人情況，為其制定科學的培養方案，具體指導后備人員的培養實施。

其次要做好培養方案落實執行。積極鼓勵各職能部門領導參與到后備人員的培養工作中來，通過目標責任制、簽訂責任書確保相關部門的目標、要求和責任，將培訓方案實施到位。

再次要選擇合理的培養方式，采用包括內部導師、崗位輪換、內部培訓、在職培訓、外部培訓等方式。根據培養方式的適用條件，考慮梯隊人員的所處層級和個人特點，整合企業各部門的優勢資源，最大程度地提升培訓的效果。

最后應加強各階段時期內的培養考核工作。借助培養考核工作能夠迅速發現可能存在的誤區，并動態調整培養方案，有針對性地調整培養教學活動[2]。

（五）梯隊建設的評估與管理

成為梯隊內人才中的一員，雖然已滿足梯隊人才的選拔標準，但入選梯隊后并不是一定可以走向相應的高級技術崗位而萬事無憂。梯隊內的人才仍然需要通過不斷努力學習，提高各種綜合方面的能力，達到晉升標準才可以有機會晉升，否則就可能前功盡棄。人才梯隊需要通過管理與評估，實現能者上、庸者下的機制，所以對梯隊內人才的定期考核、合理管理就是重中之重。

首先應定期開展考核評估。規定一定時間對梯隊內的人才進行考核評估，以評判人才的提高程度與人才培養目標的距離，對有待加強和改善的短板，如專業知識、工作技能、人生觀價值觀、發展潛力等進行評估，根據考核評估來調整培養節奏。

其次應定期增減梯隊內的人才，一方面，每年會有部分梯隊內優秀人才走上晉升的崗位，需要補充這部分梯隊人才；另一方面，有些梯隊內的人才，因為與工作的不相適應，或者身體的原因不再符合要求，需要淘汰不符合梯隊人才要求的人員來保證梯隊人才的質量，同時實現讓梯隊內的人員有壓力、有動力。

再次需要對梯隊人才及時進行激勵、引導。梯隊內的人才的晉升受很多條件的限制，有時機會來了能力還沒有達到，從而錯過了機會；有時能力達到了但等待的機會還需要更久。因此要注重與梯隊內的人才進行交流，及時發現思想問題，對其進行合理的激勵和引導。

參考文獻：

[1]宮健.勝利油田專業技術人才梯隊建設研究[D].北京交通大學，2008.

[2]史曉麗.構建后備人才梯隊[J].現代企業文化，2011（10）.

作者單位：重慶市能源投資集團科技有限責任公司

責任編輯：宋英俊