洛陽石化，國企改革縮影

○ 文／本刊記者 石杏茹 陳 躲

洛陽石化產能在逐步擴大的同時，歷史負擔也在一步步加重。 攝影/張 輝

經過協議解除合同、改制分流等一系列改革措施，洛陽石化有得有失。

2002年年底，洛陽石油集團職工醫院全體職工代表大會現場，鴉雀無聲。從全體職工當中“海選”出的7名董事名單高居黑板之上。

唱票人在臺上大聲說：“誰不同意請舉手？”

臺下沒有人舉手。

唱票人接著又問：“誰同意請舉手？”

臺下依然沒有人回應。

唱票人等了半天說了一句：“那好，大家一塊鼓鼓掌吧。”當職工們掌聲還沒落下時，他又神來一句：“那就是全體通過啦……”

上世紀末，由于以所有制為核心的改革開放所帶來的創富沖動，私營外資企業組織效能、創新效能大幅提升，使得產權虛置、效率低下、創新力低下的非優勢領域的國企進退維艱，遇到了一些瓶頸，甚至可以說不堪重負。當時全國國有大中型企業的虧損面達到40%，一些地方國有企業的虧損面甚至達到70%~80%。許多企業處于停產或半停產狀態，有些企業職工常常半年甚至更長時間領不到工資。

為了完成國有企業三年扭虧的目標，1999年，國家從上層建筑層面倡導國有企業主輔分離、輔業改制。當時，中石化正在籌備香港、紐約、倫敦三地同時上市。為了達到上市公司的要求，中石化響應國家政策要求，要求下屬企業選擇主輔分離、改制分流作為改革突破口。

洛陽石化醫院（前身為洛陽石化總廠職工醫院）是當年洛陽石化的第一家試點改制企業。因為是試點，沒有經驗可循，發生了許多在我們今天看來不可思議的一幕。

艱難的改制

這種感覺就好像兒子結婚成家了，要自己過，不能再回家蹭老子了。

——洛陽石化醫院黨總支書記、董事長李利克

現在談起洛陽石化醫院改制前后的各種混亂，時任該醫院黨總支書記的李利克記憶猶新：“改制以后我們要與洛陽石化解除勞動合同，跟醫院簽訂新的合同。當時我們認為實行股份制的醫院像一個大個體戶，從領導到職工對身份的轉變都很糾結。”

李利克們之所以糾結，一是怕醫院改制之后洛陽石化不再管了，二是為改制后醫院的生存擔憂。原本只需要完成洛陽石化布置的任務，現在則是自負盈虧、自主生存，職工的心理壓力很大。

有人稱1998-2003年間的國企改革為中國商業新時代的奠基期。但這輪改革難度是非常大的，因為它涉及的資產規模差不多占了50%以上的經濟總量，另外社會波及面也很廣，40%以上的產業職工都受到波及。這導致了當時短期沖突非常嚴重，如短期內的資產定價、波及職工的安置、社會新舊文化的尖銳沖突以及組織沖突等問題。

洛陽石化總經理趙振輝說：“改制分流遭遇的最大難題是職工的不理解。為企業服務這么多年后，突然提出要改制分流，職工心里是很難接受的。”

雖然自己的思想工作還沒有做通，但是沒有妨礙李利克大會小會地做職工的思想工作。他反復對自己和職工說：“集團公司決心很大，醫院改制必須進行到底。既然早晚都得改，早改比晚改好。”

雖然李利克把醫院改制后的前景描述得非常美妙，好話說盡，但是140名職工并不買賬：“李書記講的話叫不切實際，畫餅充饑。”從那以后，“畫餅書記”的帽子扣在了現在的洛陽石化醫院黨總支書記、董事長李利克身上。

與洛陽石化醫院相比，洛陽煉化工程有限公司2007年12月改制時遭遇的反對聲浪要小一些。這是因為它在洛陽石化的9家改制企業之中，經營狀況最差。改制之前總產值只為5000萬元左右，要養活400人，從領導到基層員工工資都不能足額發放。張海軍是洛陽煉化工程有限公司生產技術部人員。他說：“一個企業好比一個工人的工資待遇，當它已經很低的時候，應該不會再低到哪里去了。所以，我們迫切需要企業通過改制帶來新的機制。”

就這樣，不管是不樂意還是受歡迎，洛陽石化旗下的隆惠公司、三隆公司、工程建設公司、設計公司、金達公司、宏達公司、工程公司等相繼改制分流；中小學、公安也移交給當地政府。據了解，通過這波改制分流，洛陽石化分流出去全民、集體、農合等形式用工3100人。

受阻的分流

現在職代會里面所提的提案、建議絕大部分涉及生活后勤方面。領導班子很大一部分精力投注在這些事情上，不能全心全意關注企業生產經營。

——洛陽石化總經理趙振輝

2002年年底，洛陽市衛生局。李利克和洛陽市衛生局領導面面相覷。

沉默良久，衛生局領導對李利克說：“要不你去河南省衛生廳看看？”

同樣的一幕也發生在河南省衛生廳。省里的領導也一籌莫展。

這是洛陽石化醫院從洛陽石化脫離后，變更醫院的營業執照名稱時遭遇的難題。因為沒有經驗可循，當時的洛陽市衛生局和河南省衛生廳不知道怎么變更法人名稱。最終，河南省衛生廳把洛陽石化總廠職工醫院名稱變更為現在的洛陽石化醫院，依據的是《中國石化集團關于改制分流試點單位意見》。

盡管磕磕絆絆，但洛陽石化醫院和洛陽煉化工程公司改制還是比較成功的。當然，也有改制后適應不良和沒改的。

學校就是改制后適應不良的。洛陽石化子弟中學當初通過財政支付和轉移的形式交到地方政府，更名為洛陽市第四十三中。但是學校移交出去之后，當地政府很長一段時間對這個學校并不關注，沒有真正地把它納入到整個地區的教育系統來考慮，該有的補貼沒有到位。用四十三中校長孟杰的話說，“就像后娘養的，由著學校自己折騰”。

洛陽石化社區物業管理最終沒有改成。

在洛陽石化社區里生活著協解職工、退休職工等低收入群體，在定物業費收費的時候只能就低收入人群。因為物業收費低，洛陽石化的社區沒有外來的物業公司愿意接手。

洛陽石化副總經理廉金社說：“后勤如果做不好，職工家屬有意見，對企業肯定會有不良影響，所以我們物業這塊想先放放，看看別的企業是如何做的。結果2009年后，集團公司不再繼續提供改制這種政策，社區服務這塊就留在了洛陽石化。”

“現在職代會里面所提的提案、建議絕大部分涉及生活后勤方面。這導致領導班子很大一部分精力投注在這些事情上，不能全心全意關注企業生產經營。”趙振輝如是說。

目前，洛陽石化承擔著四個社區（約8500戶21000多人）的“三供一業”（供水、供暖、供電，物業管理），每年都要向社區撥付社區文教衛、物業管理等各類費用將近1億元。四個社區的資產和人工都屬于企業，每年還需要投入近億元人工成本。此外，企業還要自籌資金建設公租房，幫助無房戶和新引進大學生員工解決住房。這些后勤管理職能，有的屬于政府、有的屬于市場，但目前依然壓在企業身上。這就擠壓了企業的利潤。

改制后的危機

在改制單位出現困難無力解決的時候，企業能夠出面幫一把非常關鍵。

——李利克

關在籠子里的鳥兒乍獲自由，因為不懂飛翔反而會畏懼藍天。

改制之初，洛陽石化醫院就是這樣一只迷茫的鳥兒。在經過那戲劇化的選舉后，洛陽石化在第一屆董事會的領導下走過了混亂的三年。

“當時有種說法，改制以后人人都是股東，大家都一樣，沒有干部一說。所以，在改制初期，醫院屬于無主狀態。職工思想動蕩，誰也不服從誰。”李利克如此回憶。

人心渙散，業務骨干外流，洛陽石化醫院的經營受到了巨大影響。當時洛陽石化醫院的職工收入非常低，除了工資以外，職能科室的人獎金每個月不到100元，臨床醫生最高的也就300元。2006年臨近董事會換屆的時候，洛陽石化醫院的混亂程度進一步升級。職工誰也沒有心思上班，四處亂竄；醫院里一個病人也沒有；監事會要開股東大會，罷免當時的院長兼董事長；有人提議讓洛陽石化把醫院收回去……

在這種混亂的時候，李利克給洛陽石化黨委寫了封信，請求黨委幫助換屆。洛陽石化馬上派工作組來洛陽石化醫院了解情況，跟員工談心——有啥困難、有啥要求盡管提。

因為有了母體企業的干預，訴求也得到滿足，職工開始回到工作崗位，洛陽石化醫院局面終于穩定下來。之后的換屆選舉，也在洛陽石化的支持下有條不紊地開展起來。

李利克就是那時起擔任洛陽石化醫院的黨總支書記兼董事長。12年時間匆匆流過，“畫餅書記”李利克當時沒有想到，他給職工畫的餅居然真得烙出來了。“改制之初，醫院一年虧損10多萬元。不過狀況很快發生了改變，現在醫院已經進入良性發展階段。2013年，我們盈利315萬元，今年計劃盈利400萬元。”

因為今天的發展勢頭良好，李利克對洛陽石化當初的幫助非常感激：“在2005年底至2006年初醫院董事會第一屆換屆的時候，洛陽石化如果不派來工作組幫忙，我們就面臨拍賣、倒閉的命運。”

此言不虛。

中國石化集團旗下與洛陽石化醫院一起改制的醫院有50多家，洛陽石化醫院在其中規模屬于中上。現在只有一半能夠獨立生存，另一半則不存在了，有些被收購了，有些被移交給政府。

“在改制單位出現困難無力解決的時候，企業能夠出面幫一把非常關鍵。”李利克這句話張海軍深有同感。

洛陽煉化工程有限公司改制之前是以施工為主的施工企業，改制之后增加了新的勞務板塊業務，2010年開始又新上了化工板塊。該板塊每年產值都達到了幾億元，原有的施工板塊去年產值僅1億元。

“2013年我們公司的總產值達到了12億元。從企業規模來說，進步是比較大的。另外，改制后員工收入明顯提高了，不僅全額發放而且在原來的基礎上提高了很多。企業的競爭力、形象得到了很大提高。”張海軍說，“之所以取得這樣的成就，完全離不開咱們洛陽石化的支持，無論是從業務上還是企業管理方面。”

張海軍認為，分流改制是非常正確的，至少對于工程公司來說是如此。

洛陽煉化工程有限公司通過改制煥發了生機。 攝影/張 輝

仍然留有尾巴

洛陽石化改制企業的市場主要還在母體，而事實上改制企業的最理想狀態是獨立生存、自己運作、自己發展。

——洛陽石化副總經理廉金社

洛陽煉化工程有限公司等改制企業非常感激洛陽石化對自己一直以來的扶持與幫助。但這從側面說明，改制企業沒有很嚴格地按照市場經濟運行。

洛陽石化副總經理廉金社說：“改制企業的最理想狀態是獨立生存、自己運作、自己發展，但洛陽石化改制企業市場主要還是依靠母體。”

造成這種現象的原因，首先是石油本來就是個小圈子，專業性很強，各個公司業務必然有千絲萬縷的聯系。

洛陽石化位于洛陽市吉利區，是獨立的工礦區，周邊沒有別的企業。改制出去的企業本來就是為企業做服務的一些行業，如保運維護、設計、運輸等。改制之后，通過自身的努力，它們也開拓了一部分市場，但服務的主要對象還是洛陽石化。

其次是改制企業的股權結構問題。

企業改制后人人都是股東。如某工程公司存在大大小小900多股東。這些股東有問題、有想法時，就會找母體企業。“參加改制的這一代人不退出歷史舞臺，洛陽石化的包袱就去不掉。”曾經在企改辦工作的蔡宏圖說，“因為股權是人家的，不能強制轉讓。”

蔡宏圖目前是洛陽石化資產管理處副處長，工作的主要內容是和改制企業打交道。他還擔心，改制企業將來會重蹈協解人員的覆轍。“協解人員已經與企業解除了勞動合同，但現在仍是國企負擔。”

改制分流之前，有些企業人員包袱很重。中國石化集團按照國家的指示精神，要求企業要先減員瘦身再改制分流。為此，洛陽石化先后與1500名職工解除了勞動合同。

呂向軍就是其中的一員。

2003年，呂向軍為了照顧年幼的兒子和生病的老人自愿與洛陽石化解除了勞動合同。然而，天有不測風云。2007年她的丈夫因病去世，一家人的生計壓在呂向軍身上。在呂向軍陷入人生低谷的時候，洛陽石化伸出了援助之手，已經協解的呂向軍得到了一份圖書管理員的工作。2010年洛陽市吉利區和洛陽石化聯合成立“社會法庭”后，呂向軍又成為其常駐“法官”。

與呂向軍一樣協解后再就業的人有很多。他們離開洛陽石化時想的是去別的地方另謀職業，一些競爭能力強的人達成了自己的心愿，但大部分人失望了。周邊沒有能夠提供更多就業機會的地方，政府也不能提供更多的就業崗位。生活無著，協解人員只好返回來找企業。

“為了穩定，為了救助這些困難的群體，我們通過人力資源提供了一些崗位，如社區巡邏等。”趙振輝說，“其實有些崗位是可有可無的。”

據了解，洛陽石化的協解人員有2/3沒有在外面找到工作，只好重返由企業提供的社會崗位。企業提供了崗位就得負責發放工資。據呂向軍介紹，她開始時的工資是每個月550元。

相對于在職員工來說，這筆錢確實很少，但因為協解人員人數眾多，這筆支出給洛陽石化造成了不少的負擔。

這種負擔，不是用錢就能解決的。蔡宏圖說：“職工普遍有種‘我生是國企的人，死是國企的鬼’的觀念。這種思想觀念擰不過來，國企的歷史包袱就甩不掉。”

學校、醫院等改制后有的如魚得水，有的適應不良。 攝影/張 輝

老煉廠的重包袱

在百米起跑線上，大家一起準備競爭。可別人穿的是背心短褲，我們卻是背上背了個包袱，腿上綁了個沙袋……

——趙振輝

中國的漸進式改革與那種休克式的改革最大的區別就在于，一邊改革一邊發展。但是，困難也可能不斷被積累與延緩。這不利于走出國企的不良循環。

洛陽石化1978年開始建設，目前原油加工能力為800萬噸/年，有各類用工5600人，2013年實現營業收入460億元，虧損9.67億元。虧損的原因一是因為廠區遠離原油資源，原油運輸成本太高（洛陽石化平均運費為200元/噸。沿海地區如鎮海煉化原油運費為20多元/噸）。原因之二就是企業負擔太重。

除了前面所說的社區物業負擔外，企業離退休人員社會化管理難以到位也是重要一條。洛陽石化在職員工5600多人，離退休人員就有將近3000人。這部分離退休人員雖然已經從企業退休，但是日常的管理難以實現社會化，企業仍然需要提供活動場所，設立專門的管理機構，配備專門的管理人員，投入大量的人力財力。

此外，因為部分協解人員難以分流到社會崗位，他們有問題還是回頭來找企業。企業需要投入大量的人力物力來維持穩定，甚至冒著一定的政策風險籌措資金對他們進行幫扶，影響到正常的生產經營秩序。

“洛陽石化的目標是進入規模更大、效益更好的中國石化第一方陣。”趙振輝說，“在百米起跑線上，大家一起準備競爭。可別人穿的是背心短褲，我們卻是背上背了個包袱，腿上綁了個沙袋……”

如何減輕負擔，輕裝上陣？

洛陽石化寄希望于新一輪全面深化改革的東風。