供應鏈管理模式下采購管理分析

尚 佳，鄭玉香（上海海事大學，上海 200135）

在當今，企業的競爭不僅是企業與企業之間的競爭，而且是供應鏈與供應鏈之間的競爭，做好采購管理是實施供應鏈管理的重要環節，如何提高采購管理水平，是我國企業提高國際競爭力面臨的當務之急。積極整改采購管理中存在的問題，對我國企業的長遠發展具有重要的意義。20世紀90年代以來，企業面對著迅速變化的買方市場和需求日趨主體化、個性化和多樣化的消費者，傳統的采購模式對變化的響應顯得越來越遲緩和被動。然而，供應鏈管理下的采購模式開發為采購管理的發展提供了新的契機。

1 供應鏈管理下采購的定義

長期以來，人們廣為接受的一個定義是：“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格，從合適的供應商處獲得正確的產品和服務等”。這個概念道出了采購的基本任務：以最優的成本從適當的、可靠的渠道獲得所需的原材料和服務，這也被認為是與JIT生產的思想緊密吻合的一種定義。

隨著供應鏈管理思想漸漸滲透入管理的實踐當中，采購也在發生著變化：

（1）傳統的采購者是在采購決策制定好之后才進入采購過程，采購者僅僅是完成某一種采購任務。現在采購者要開始參與決策，決定采購的數量、來源、購買時間等。

（2）采購部門成為直接影響其它具體部門運作，幫助企業創造整體競爭優勢的重要部門，而不再是一個獨于與企業產銷之外的、專門處理文件的職能部門。

（3）采購的核心問題己不再單純地停留在價格層面上，因為有時候從供應商那里獲得了最低的價格卻忽略了采購的后續成本，如維修保養費用等。因此現在的采購追求質量和配套服務總成本最低；同時在考察供應商的時候開始注重供應商的市場競爭力。一些開明的企業逐漸認識到，迎合那些注重產品性價比的供應商，有利于企業獲得經營的成功。

（4）采購的重點逐漸從注重價格轉到成本，進而向價值升華，這就要求采購人員也要有致力于產品的增值，緊扣供應鏈管理強調的“價值貢獻職能”思想。

美國供應協會對供應的最新闡述中，把供應鏈管理下的采購定義為：企業為了追求和實現它的戰略目標而進行的一系列緊密與生產和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的或潛在所需的所有資源的活動。

2 供應鏈管理下采購管理的特點

供應鏈條件下采購管理的特點有：以外部資源管理為工作重心、面向過程的采購管理、企業與供應商的雙贏伙伴關系、信息化的采購。

（1）將外部資源管理作為工作重心。傳統的采購管理中，工作的重心是與供應商的商業交易活動，交易過程的重點放在價格的談判上，通過多個供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。供應鏈管理思想的出現，對傳統的采購管理提出了挑戰。

（2）面向過程的采購管理。傳統的采購過程包括供應商認證、制定生產計劃、制定采購計劃、發送采購訂單、收貨、驗收入庫、入賬付款等一系列活動，跨越了科研部、計劃部、采購部、財務部和倉庫等部門。由于分工過細，傳統的采購管理在信息溝通上存在明顯的問題。而供應鏈管理下的采購活動明顯在這一方面有所改善，面向過程，促進溝通。

（3）企業與供應商的雙贏伙伴關系。傳統條件下，企業與供應商之間只是簡單的買賣關系。而在供應鏈管理下，雙贏伙伴關系是一種合作關系，它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，它表現為制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。

（4）信息化的采購。供應鏈管理以信息技術為手段，以信息資源的集成為前提，實現了采購內部業務信息化和外部運作信息化是其區別于傳統意義的管理而成為電子商務時代全新的概念的重要原因。通過建立采購管理信息系統以及與財務會計信息系統的接口，采購內部業務信息化較容易實現。

3 供應鏈管理下采購模式

供應鏈管理下的采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需要訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種標準化的訂單驅動模式，使得供應鏈系統可以準時地響應用戶的需求，降低庫存成本，從而提高物流的速度和庫存周轉率。主要的采購模式如下：

（1）準時制采購模式。準時制采購方式與傳統的采購方式最大的不同是由訂單驅動的，當生產部門接到制造訂單時，采購部門就產生一個采購訂單需求，供應商隨即著手物資的準備工作，采購部門積極準備詳細采購計劃時，生產部門也進行生產的準備工作；供應商一旦接到詳細的訂單，就會在較短的時間內交給用戶。準時制的采購由準時制生產發展而來，基本思想為在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品，是準時制生產管理模式下的一種先進采購模式。準時制采購方式體現了供應鏈控制的同步性、集成性和協調性，也就增強了供應鏈的柔性和敏捷性。

（2）聯合采購模式。聯合采購由于采購數量龐大，易獲得數量折扣，尤其對于單個采購方實力不強的采購情況，集中同行業的采購需求，向供應商訂購，多個相同處境的企業聯合，引發供應商報價的興趣，增添談判的籌碼。伴隨著電子采購市場的蓬勃興起，為小企業的聯合采購方案提供了快捷的實施平臺。

（3）外包模式。隨著供應鏈的集成，供應鏈上的企業都集中打造自身的核心業務，非核心業務外包成為企業整合核心競爭能力的一個手段。對于產品結構復雜，需要獨特技術的物料采購可以采用外包的形式，由供應鏈上的專業供應商制造。

（4）采購聯盟模式。采購聯盟或采購組織收集分散在各處的小采購需求，使物流信息集中，為規模性的運輸、倉儲和配送提供了基礎。例如，北京有多家連鎖醫藥零售企業，但是平均每家連鎖企業只有6家藥店，每家連鎖企業的小規模采購和配送導致了經營成本較高，同時多渠道采購、很難保證藥品質量。如果組成一個醫藥采購聯盟統一為這些藥店進行采購、配送，使規模采購、運輸配送成為可能，將會大大減少經營成本，增加企業的效益。由于采購的客戶和供應商分部各地，電子商務日益成為客戶獲得采購聯盟服務的重要手段。顧客可以通過電子商務系統搜索產品、下單采購、查詢定單狀況以及物流信息等，采用電子商務的手段，來實現其經營和獲取服務。

4 供應鏈管理下的采購管理與傳統采購管理模式的不同

（1）采購管理向外部資源管理轉變

傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。一方面，關于產品的質量控制只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈上的企業無法實現同步化運作。另一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應。供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理思想的一個重要步驟——企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。

（2）為庫存而采購到為訂單而采購的轉變

在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。

（3）從一般買賣關系向戰略伙伴關系轉變

傳統采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，無法解決涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。而基于戰略伙伴關系的供應鏈采購模式為解決這些問題創造了條件。①庫存問題。傳統采購模式下，企業之間無法共享庫存信息，不可避免的會產生需求信息扭曲現象，但在供應鏈的管理模式下，供需雙方可以通過共享庫存數據，減少需求信息的失真現象，致使采購的決策過程變得透明。②風險問題。供需雙方通過戰略合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險。③采購成本問題。通過信息的共享避免了由于信息不對稱可能造成的成本損失，降低了采購成本。

5 采購管理方法應用說明

（1）經濟訂貨批量方法的由來

雷蒙德·費爾菲爾德（1931）在《論經濟訂購批量》中提出了150條以上的算式，以解決可能出現的不同情況。自該書問世之后，關于經濟訂購批量的討論風起云涌，人們也提出，使用這種一攬子標準的解決方法無疑是具有危險性的。以影響某一特定生產局面的各種外部因素來決定經濟批量的大小，只能使各種計算方法更趨復雜化，且使所需進行的數學運算更加冗長和困難。為了使這些算式獲得最佳效果，需要經常地獲得最新信息。然而，人們找到一項簡便的處理法，即經濟批量。這項處理方法可以隨時加以調整使它能夠適應各種不同情況的需要，這項方法還可以適時擴充延伸，以便在復雜的情況中使用。

（2）案例原理及分析

①概念：經濟訂購批量（Economic Order Quantity，EOQ），它是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業一次訂貨（外購或自制）的數量。當企業按照經濟訂貨批量來訂貨時，可實現訂貨成本和儲存成本之和最小化。

②公式：經濟訂購批量＝Squat（2*年訂貨量*平均一次訂貨準備所發生成本/每件存貨的年儲存成本 ），Squat（）函數表示開平方根。

③案例內容：某公司以單價10元每年購入某種產品8 000件。每次訂貨費用為30元，資金年利息率為12%，單位維持庫存費按庫存貨物價值的18%計算。若每次訂貨的提前期為2周，試求經濟生產批量、最低年總費用、年訂貨次數和訂貨點。

④案例分析：已知單件p＝10元/件，年訂貨量D為8 000件/年，單位訂貨費即調整準備費S為30元/次，單位維持庫存費H由兩部分組成，一是資金利息，二是倉儲費用，即H＝10×12%+10×18%＝3元/（件·年），訂貨提前期LT為2周，求經濟訂購批量EOQ和訂貨點RL。

6 結束語

供應鏈管理作為經濟全球化的一種新興企業管理模式，建立優化的供應鏈并進行良好的管理與運作能大大提高企業的競爭力。同時，隨著經濟的快速發展，供應鏈管理的新方法、新技術也日新月異，在供應鏈環境下，企業要真正實施有效采購管理就必須因時而動、因勢而動，適應形勢的發展，才能真正實現供應鏈環境下采購管理模式的優化。

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