邵平和平安銀行的“野心”

劉永剛

“跳出銀行做銀行”，瞄準全產業鏈

瑞士實業家喬安在1851年的游記中曾這樣描寫當時一家位于倫敦的銀行：“我于9點前到了銀行，被帶到柜臺前的座位上，5個出納員在柜臺后忙碌著。8點55分，一個銀行職員坐在柜臺前。我把支票拿在手中遞給他看。他一言不發，只是將一個小袋子中的幾枚金幣放在抽屜里。然后他又拿出一個小鏟子，直到9點的鐘聲響起時，他生硬地問我需要金幣還是鈔票，在得到答案后，就再也沒有理我。”

這是發生在163年前的銀行服務，也是一次完美且毫無感情色彩的機械性服務。

163年之后，一家中國的股份制銀行希望通過改革突破銀行的本質，宣稱要圍繞資源稟賦、倉儲物流以及與老百姓衣、食、住、行息息相關的行業和產業鏈提供全產業鏈式的服務。

“邵氏”改革“三把火”

4月16日，出現在 “平安銀行交通融智聯盟峰會”的邵平，滿頭烏發，意氣風發。在外界看來，作為平安銀行（000001.SZ）行長，邵平的出現意味著事業部制改革以及全產業鏈式服務在平安銀行已得以順利推進。

在現場，邵平對于事業部的支持溢于言表。他坦言，平安銀行交通金融事業部（下稱“交通金融事業部”）在不到一年的時間里，取得了良好的市場表現，目前已經與60多家主流整車制造企業、60余家大型經銷商集團以及近8000家汽車經銷商建立了緊密的合作關系，成為全國銀行業中規模最大的交通金融事業部。

而在臺下，作為成立不久并首次公開亮相的交通金融事業部副總裁羅崢顯得意氣風發。

“平安銀行進行改革以來，邵行的魄力一直貫穿始終。”發布會現場，一位平安銀行的管理層人士告訴《中國經濟周刊》。

兩年前，55歲的邵平剛從民生銀行副行長轉戰平安銀行出任行長時 ，即面臨如何讓平安銀行作為“頭馬”在平安集團中脫穎而出的挑戰。 經過一年的思考，在2013年年初，平安銀行推出了“三步走”戰略，即5年內以對公業務為主、發展零售業務為基礎；5至8年，對公和零售并重；8年以后，以零售業務為主。

在這一戰略背后，則是被外界稱之為邵氏“三把火”的改革路徑：“一是組織架構調整，包括推出客戶事業部、行業事業部和產品事業部等；二是轉變業務發展方式，構建專業化、集約化的全功能現代化商業銀行；三是建設好機制。”

在這“三把火”中，事業部制的改革因為牽扯總分行關系而頗受矚目。因為在當時，國內只有民生銀行真正走出了事業部制的模式，國際上也只有花旗、匯豐、荷蘭銀行等采取了事業部制的組織模式。當時國內多數商業銀行基本是按照總、分、支行的塊狀體制管理。

在2013年3月的平安銀行業績說明會上，出任行長約半年的邵平稱，平安銀行絕不復制民生銀行模式。當年8月，平安銀行召開事業部啟動大會，宣告3個行業事業部、11個產品事業部和1個平臺事業部正式成立。邵平坦言，只要是改革，就必然是對原有的利益格局進行打破與調整。在處理原有的總分行關系和事業部與分行關系時，更是如此。

“事業部和事業部之間，事業部與分行之間的考核都是雙向的，采取了交叉銷售、‘雙邊計價的原則，從根本上來說，事業部與分行的利益是一致的。”邵平告訴《中國經濟周刊》。

據了解，平安銀行事業部制按照客戶、產品、行業等為基礎劃分業務單元。事業部的方向是集約化或專業化，大的客戶是通過事業部設計的業務流程、商業模式來做，而分行則充當了落地的角色，并且承擔了服務的職能。

“平安銀行事業部分為行業事業部、產品事業部、平臺事業部。各個事業部的架構都是按照‘以客戶為中心和‘流程銀行管理要求設計的，在人、財、物上被賦予更大的自主權。”在邵平看來，平安銀行事業部是以“綜合金融”和“互聯網金融”裝備起來的，是一種具有鮮明平安特色的事業部體制。

邵平表示，平安銀行的服務方向是全產業鏈，事業部制就包括了產業鏈的上游、下游，涉及大、中、小、微和個人等不同客戶，每個事業部可以專注不同類型的客戶，但是可以橫向地與其他事業部進行對接鑲嵌部分內容，最終構成全產業鏈的經營模式。

在近一年的組織架構和業務調整之后，平安銀行的“成績單”出爐。根據平安銀行2013年年報顯示，全年實現凈利潤152.31億元，增長率12.7%，資產總額增長17.8%。2014年一季度凈利潤50.54億元，同比增長40.82%。如此好的業績下，邵平略顯謹慎地坦言，“平安銀行基礎還比較弱，2013年平安銀行邊調整邊發展，今年要全新發展。”

從8000萬保險客戶中挖“金礦”

在目前中國銀行業的發展中，零售業務已經成為各家商業銀行的“必爭之地”，平安銀行所面臨的競爭也不言而喻。平安銀行2013年年報顯示，截至2013年年底，該行公司存款余額為10053.37億元，占比達到82.6%；零售存款余額為2116.65億元，占比為17.4%。平安銀行行長邵平表示，由于歷史原因，該行零售業務一直是“短板”。

邵平認為，利率市場化后，要想生存發展，必須實現差異化，形成自己的商業模式。未來3至5年將是商業銀行經營分化的轉折點。而平安銀行的“法寶”，就是中國平安（601318.SH）擁有的8000萬客戶。

而平安銀行綜合金融有優勢，中國平安的客戶中，除了保險，客戶還有存款、投資需求，將保險與銀行關聯在一張卡上，銀行就能提供一攬子服務。關鍵就是8000萬客戶將如何遷徙？

“這么多客戶遷徙過來，系統能不能承受？”邵平也承認，這并非易事。完成數量龐大的客戶遷徙，需要銀行有統籌的戰略規劃，必須打通與平安各個業務板塊的聯系，而非產品簡單疊加。

“比如買車險，還可以買理財產品和投資，我就設計成產品包，一個賬戶就能滿足客戶各種需求，綜合金融就是體現這個優勢。”邵平說，分散方式難以收到效果，需要整體規劃運作，實現專業化、集約化經營，產品、風控、資源控制都是一攬子設計，產品也要整體開發，這樣才能真正把所有客戶戰略聯系起來。endprint

除依靠集團優勢外，平安銀行的重點戰略還包括互聯網金融。

“事實上，好多年前集團就在互聯網金融布局了。”邵平說，平安的目標是成為金融、產業和消費的整合者，“以前去其他平臺找客戶，現在可通過自己平臺沉淀客戶。”本身有電子銀行平臺，與單一電商模式是兩個概念。

對于互聯網帶來的挑戰，邵平坦言，互聯網金融對傳統商業銀行難有顛覆性影響，目前互聯網金融主要是代銷金融產品，是渠道、服務方式的改變，并沒有顛覆性的變化。

對話邵平：

互聯網金融只是提供便利，不會顛覆銀行

《中國經濟周刊》：我們看到，平安銀行新事業部制里面也包括公司網絡金融事業部這一平臺事業部。平安銀行如此布局具有什么樣的內涵？

邵平：將互聯網、社交網絡和電子商務進行結合，這是此前少有銀行嘗試的，這也正是我們實現“不一樣”的路徑。

這種“不一樣”體現在突破傳統固有模式的桎梏，“跳出銀行辦銀行”，逐步實現小微金融、貿易融資、個人消費金融等線上化、電商化、移動化，打造獨具特色的“科技銀行”。把線下的業務，全部搬到線上，未來幾年發展戰略的實現，很大程度將依賴線上金融。比如，原來的公司產品部又衍生出了公司網絡金融部，主要作為一個平臺，開發互聯網金融產品。公司的供應鏈金融也生成了一個數據服務平臺，目前線上客戶超萬家。

不僅如此，未來平安銀行還要依托電商，做大量消費信貸。比如現在有一些電商自己設立小貸公司，以滿足小企業主的一些融資需求，但畢竟規模太小，客戶成長之后便無法滿足其需求，但我們可以。而且我們還可以服務消費端，為消費者提供消費信貸，幫助電商將流量做大，形成多贏格局。

《中國經濟周刊》：您曾經提到，類余額寶的產品對于銀行來講純粹是防御性的，而不是一個進攻性的產品。您認為互聯網金融究竟會對銀行業造成什么影響？

邵平：互聯網金融是一個新事物。但既然互聯網企業做金融，那么相應的金融監管制度就必須具備，比如風險控制、風險撥備、存款準備金等等，這些條件目前互聯網企業都還沒有。

這可能會產生一個誤導，就是大家以為這就是金融，那就錯了。一些主流的業務，比如公司業務是不能通過互聯網來做的。像大額投資，比如說讓你拿500萬元、300萬元去買理財產品，你敢在互聯網上買嗎？這需要面談，特別是服務方案。像我們私人銀行業務，是國際化綜合金融，講求全球配置，一對一、面對面為客戶提供服務。互聯網沒有顛覆銀行的基本模式，只是提供便利化。

《中國經濟周刊》：不僅是互聯網，這些年，銀行業紛紛將汽車業作為新業務重心，平安銀行成立交通金融事業部是否也是實踐這一模式？

邵平：一直強調“跳出銀行做銀行”的平安銀行，在去年8月成立了交通金融事業部，進一步強化基于金融全牌照優勢在交通行業的資源整合能力，例如通過對平安好車、平安產險、平安融資租賃、甚至是養老險等業務板塊的整合，提供更符合客戶需求的金融創新服務。

平安銀行看重的是未來汽車行業轉型升級的加速、兼并重組的增多和市場的蓬勃發展。我們希望突破銀行傳統意義上僅是作為生態圈資金流的主要載體形象，充分發揮平安銀行供應鏈金融、綜合金融、互聯網金融的優勢，引領行業交易模式創新、提供咨詢服務等。

對公業務

通俗點說就是“銀行對單位的業務”，包括企業電子銀行、單位存款、批量信貸、國際貿易結算、資金清算、資金存托管等等。

零售業務

即面向個人、家庭和小微企業提供的綜合性金融服務，包括存取款、個人貸款、轉賬匯兌、信用卡、投資理財等業務。endprint