以黨建文化管理工程為統領堅定不移走內涵式發展之路

楊悅

2013年，延長石油成功跨入世界企業500強，實現了幾代石油人夢寐以求的夙愿。也是油田砥礪奮進、經受嚴峻考驗、取得重大成效的一年。面對百年不遇特大雨災的嚴重沖擊，面對長期積累矛盾問題的集中凸顯，面對不同群體利益訴求的日趨多元化，公司上下眾志成城，共克時艱，取得了產量硬穩定、效益向好轉、員工得實惠的良好業績。

一、科學謀劃，積極應對，奠定轉型發展基礎

過去一年里，我們抓謀劃，調思路。在深入調研的基礎上，擬訂了今后一個時期的發展規劃，提出了以“黨建文化管理工程”為統領，穩產增效、內涵發展的總體思路，并得到了各方面的普遍認同。我們抓生產，保任務。面對前期任務被動、后期煉廠搶修，尤其是特大自然災害影響32萬噸產量的危急情況，非常時期采取非常之策，在極其艱難的情況下，打贏了奪油保產攻堅戰，這是對集團和地方鼎力支持的最好回報。我們抓整治，保順暢。針對管理層次偏多，運行不夠順暢等情況，優化運行機制，簡化管理程序，擴大基層權限，暢通訴訪渠道，解決遺留問題，加強內外協調，創造了良好的發展環境，取得了扭虧為盈、用工總量負增長等成效。我們抓安全，保民生。投資6億元實施了三大安全工程，重啟補充醫療保險制度，合同制員工和派遣工收入分別增長8.14%、15.56%；在建職工住宅4242套，2810戶喜遷新居；315名派遣工轉為合同制員工，還有2000多人即將轉錄，努力做到順民意、聚民力、促民生。這些都為油田內涵式發展的堅實起步奠定了思想基礎、實踐基礎、環境基礎和群眾基礎。

回顧2013年，我們不僅逆勢反轉，完成了全年任務，實現了規模上產向長期穩產的轉折；而且著眼長遠，從調整、規范、整頓入手，做了大量鋪墊性工作，成為油田發展的拐點，彰顯了延長油田的強大生命力。實踐證明，在企業改革發展的關鍵時期，集團公司領導正確有方，延安、榆林兩市支持全面到位，各級黨組織和班子執行堅定有力，廣大黨員、干部職工和先進模范作用發揮充分，這是我們取得較好成績的根本保證。

二、抓住機遇，迎接挑戰，堅持走內涵式發展之路

今后一個時期，油田發展的目標是千萬噸穩產20年以上、再建百年油田。發展方向是堅定不移走內涵式發展之路，支撐載體是“黨建文化管理工程”。總體定位是按照集團“穩中有為、提質增效”的要求，通過深化改革，苦練內功，激發一切勞動、知識、技術、管理和資源的活力，全力穩定產量、提升質量、強基固本、增加效益，實現勘探開發、生產經營和管理水平的整體升級，完成由外延式增量向內涵式增值的發展方式轉變，為新一輪更大發展蓄勢奠基。

走內涵式發展之路，符合油田自身發展形勢和油田開發自然規律，符合集團“穩油、增氣、擴化”戰略，符合地方經濟長遠發展利益，更有利于油田長足健康發展。這既是一個持續穩產期，也是一個轉型升級期，更是一個戰略機遇期。我們有油田百年發展的積淀、千萬噸規模的持續穩產做支撐，我們提質增效、技術攻關、管理創新、轉型升級、內涵發展就有了精神上的引領、物質上的保證和時間上的支持。反過來，這些方面有了質的發展，油田必將迎來新一輪健康發展期。當然，我們也必須清醒認識到，在新的背景條件下，推進內涵式發展也面臨嚴峻挑戰，需要全體員工進一步遵循事物發展規律，統籌處理不同關系，積極穩妥有效應對。

1.模式與改革的挑戰。百年油田發展至今，不可避免地形成了一些固有模式。比如，高度計劃和集權管理，在重組融合與規模發展階段起到了至關重要的作用，但隨著發展的轉型，機構重疊、職能交叉、程序繁雜、上下“博弈”等問題，對基層活力和創造力的負面效應也日益顯現。再比如，歷史形成的一縣一廠或多廠格局，使資源難以優化配置、用工總量剛性增長、重復投資建設較多、規模效益難以發揮，成為體制上制約油田效益的主要問題。

2.穩產與效益的挑戰。效益是內涵發展的核心，又必須有穩定的產量做保證。目前已探明儲量全部動用，資源拓展潛力有限，保持儲采平衡困難；西部支撐力減弱，南部快速上產乏力，東部逐年降產，實現穩產增效更為不易；成熟工藝落實不到位，接替技術尚未突破，科技貢獻率提高困難。同時，受開采對象變差，剛性成本上漲影響，產能投資仍在增長。隨著油水井增加、生產戰線延伸，操作成本和管理費用大幅增長，效益空間越來越小。

3.效益與質量的挑戰。多年持續規模上產，致使基礎設施薄弱、設備腐蝕老化、安全環保硬件質量不高，歷史欠賬亟需填補；作業質量、監督管理和驗證考核體系不夠健全，質量創效能力嚴重不足。

4.能力與需求的挑戰。穩產是為了提升質量和效益，但同時也會暴露和帶來很多問題，而且穩產的難度大于上產。目前，我們的干部員工、管理和技術人員普遍適應了規模上產，對轉型發展在思想上、意識上、能力上和技術上都存在著嚴重的不適應性，而轉型后的發展對這些方面的要求會更高更嚴。這對各級班子、對干部員工、對油田管理層和技術層人員來說，也提出了很大的挑戰。

應對這些挑戰，我們必須以“黨建文化管理工程”為統領，堅定不移走內涵式發展之路。 “黨建文化管理工程”是一個系統工程，涵蓋著油田工作的方方面面，核心是通過關愛員工，提升全員素質，通過呵護油井，提高單井產量。黨建是抓手，引領油田朝著正確的方向發展；文化是動力，帶動各項工作向前發展，驅動油田實現由靠人和制度管理向靠文化和制度管理升級的目標；管理則是核心，包括了經營好油田、管理好油田、建設好油田的全部內容。這項工程關乎油田存續，關乎老區發展，關乎員工幸福，能夠有力推動油田向著既定目標奮勇前進。

明確了目標，確定了道路，才會有正確的前進方向，才會有不可阻擋的奮斗動力，才會有齊心合力的團結局面，才會有堅不可摧的戰斗力量。我們堅信，只要實施好“黨建文化管理工程”，走好內涵式發展之路，經過3年左右的時間，延長油田發展的空間一定會越來越大，發展的道路一定會越走越寬。

三、突出主業，穩產增效，科學經營好油田

資源勘探的重點是突破南部。目前，鄂爾多斯盆地可供勘探的面積已經十分有限，中石油、中石化都把南部作為勘探開發的重點。我們必須面對現實，更加主動超前地在該區域開展工作。一方面，公司各級領導班子和部門要從不同層面和業務角度，支持南部勘探開發，盡快出臺內部鼓勵政策。另一方面，南部油藏地質條件復雜，開采難度非常大，突破采油工藝是關鍵。公司將建立南部勘探開發先導試驗區，從井位確定、工程設計，到鉆井、測井、固井、射孔、壓裂、投產，再到油井工藝選定、工作制度、運行參數等每個環節，嚴格按照技術規范密閉運行，并針對不同區域和油井采用不同工藝和參數。通過這一措施，全面掌握地質狀況，驗證過去的認識，對比發現問題，研究形成南部勘探開發工藝、參數和模式，為油田戰略部署調整提供依據。同時，進一步強化西部深層勘探，著力抓好東部查層撿漏和資源結構優化工作。特別強調一點，油田控制區絕不允許任何外部單位進入勘探開發天然氣，各采油廠守土有責，要全力為集團轉型調整提供資源支撐。

油田開發的重點是抓注水見效。通過注水降低1%的自然遞減率，相當于當年增產13萬噸，可以少打井600口，能夠節約近10億元投資，所以說，注水是推進內涵發展的重要抓手。目前，“三年注水規劃”已經完成，注水規模有了一定基礎，但整體還比較滯后。前期注水基本是空白，同期注水跟不上步伐，存在“為了注水而注水”現象，甚至還有91座注水站點未投用或運行不暢，注水能力利用率僅53%，注水運行、管理和效果亟待提高。今年，要在油田開發常規工作的基礎上，著力開展精細注水。重點是對三年注水項目進行“回頭望”，對設施建設不到位的，該補充的補充，該完善的完善，并加強制度建設、人員補充和業務培訓等工作，全面啟用已建成項目，解決好重建設輕管理問題。牢固樹立“今天的水就是明天的油，把水量當產量來管，把水質當措施來抓” 的理念，著力發揮注水能力，提高注水量，強化水質處理，建立注水管線清洗和井口水質監測系統，讓每個油藏喝上“放心水”；加強剩余油分布研究、油藏精細描述和小層對比，提高注水對應率；強化運行管理，嚴格執行工藝流程和技術規范，狠抓動態監測和井網調整，解決好重規模輕質量問題。研究中心等業務部門和采油廠要建立完善的注水評價體系，總結評估三年注水開發成效與日常注水效果，科學論證不同區域注水適應性和可行性，積極調整注水井網井距，強化分注分采，優化產量、產液和注采結構，促進精細注水，解決重注水輕產出問題，真正發揮注水開發創效能力。

科技創新的重點是“接地氣”、鑄品牌。所謂“接地氣”，就是要解決實際問題。各級研究機構要根據油田需要，明確攻關方向，有針對性的開展研究，要做命題作文，而不是自選課題。當前重點是綜合運用現有技術，攻克南部地質研究和采油工藝、西部層內細分重組和精細注水、東部注氣和驅油技術，建立以空氣泡沫驅、CO2驅、自適應多功能深部調驅等特色技術為中心的核心技術體系，建立以精細壓裂、剩余油分布預測、分層注水、水平井開發等關鍵技術為中心的配套技術系列。所謂“鑄品牌”是針對百年開發工藝集成而言的。目前，我們不同程度存在把現有成熟技術堅持不好、應用不到位，片面追求創新的現象，延長油田成了各種新技術的試驗場，這就本末倒置了。延長油田能夠歷經百年發展到千萬噸規模，不管是工藝還是技術，必然有其合理性。所以，我們既不能夜郎自大，也不能妄自菲薄，必須注重繼承與創新的結合。下一步，要分區分類對開發水平進行分級綜合評價，搞清每個區塊當前所處的開發水平；認真梳理、總結、評價和集成勘探開發工藝，著力形成延長油田特色工藝體系，創立國內特低滲透油藏技術品牌。同時，加快化驗中心大樓建設，完成化驗中心組建，提高油田技術鑒定和管理把關能力。研究中心要逐步承擔起油田地面工程設計職能，探索形成延長油田地面工程標準化模式，擺脫對外部技術力量的過分倚重。每年按不低于營業收入3%的資金比例，集中攻克重大項目；推行項目課題制，將課題、資金、責任落實到人，切實給技術人員下任務、壓擔子，并與個人收入和職務掛鉤，形成科技創新的內生機制。

勘探、開發和科技是油田實現穩產的保證，更是增效的基礎，其年度投資占總投資的80%以上，因此，我們一定要依靠科技創新，集中精力抓好主營業務，不斷提高整體保產增效能力。

四、深化改革，強化內控，規范管理好油田

集團公司按照中省精神，在調整體制機制、激發基層活力、提高質量效益等方面，推出了一系列改革舉措。我們要緊跟發展形勢，扎實開展“五項整頓”和“管理提升年”活動，不斷深化體制機制改革，加強基礎管理和績效考核，嚴格過程管理和執行力建設，著力提高管理效果和效益。

1.體制機制改革的重點是優化結構、簡政放權、簡化程序。油田對集團而言是操作實施主體，對基層而言是宏觀管理主體，發揮好兩項職能的關鍵是找準頂層設計與激發基層活力的結合點，也就是如何優化管理、集權分權、簡化程序。今年，要在保證地方和員工既得利益的前提下，探索基層單位整合優化，爭取打破影響油田效益的體制障礙。進一步完善內部管理結構，厘清權責邊界，壓縮審批環節，優化工作流程，構建“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的責權利體系。今后，公司主要負責對基層的宏觀管理和監督考評，該管的要管到位，該放的要放到位，著重解決有責無權、有權無責、流程復雜、管理重疊問題。加快實施“四定”，方向是將工作的責任、標準、程序乃至考核、績效、收入夯實到每個員工身上，切實做到人人有責、人人盡責、人人創效。

2.基礎管理的重點是加快標準化、數字化建設，強化“三基”工作。工作質量不高的重要原因是缺乏標準或標準執行不到位。公司計劃用3年時間，建立技術、管理、工作標準和廠、隊、站、班組、崗位標準體系。這不是一蹴而就的工作，今年要統籌兼顧，選擇性開展。一方面，企管部5月底前按部門和業務，排出標準建設目錄，并落實具體任務和時間節點。另一方面，要成熟一個，建立一個，堅決執行一個，并同步開展標準化采油廠、采油隊建設試點。數字化建設是我們的短板。必須加快數字化建設。今年，首先要鋪路搭橋，把全油田地上、地下、生產、經營、管理等各類數據電子化，建立基礎數據庫，實現單點登錄和資源共享。“三基”工作是中國石油工業持續發展的基本經驗、科學發展的堅強保障，我們在這方面相對比較滯后，今年必須全面啟動，全面覆蓋，全面提升。

3.強化績效考核的目的是保證經營效益。今年集團目標責任考核的重點由產量改為利潤，這是集團助推油田轉型的重要標志。油田公司對考核辦法也做了重大調整，突出效益指標考核，注重過程考核，兼顧重點工作考核，指標設置體現了針對性和差異性。產量是根、利潤是本，沒有產量就沒有利潤，所以產量任務必須完，這也是支持地方經濟發展的需要。一是實行差異化管理、分級分類考核；二是優化財務指標考核體系，細化噸油成本和管理費用考核；三是深入實施全面預算管理，扎實開展對標活動，推動計劃、預算、對標、考核“四位一體”、同步聯動，以全面預算管理倒逼費用管控；四是要落實各單位投資責任，通過建立投資標準，加強設計審核，不該投資的不投資，該投資的投到位；五是關停日產低于40公斤的油井，調整低產低效井工作制度，推廣間歇采油和有序泵油，并通過強化定額管理、節支降耗、修舊利廢、提高設備利用率等措施，努力降低運行費用。停止新增勞務派遣工，合理調配轉錄派遣工，保持用工總量負增長，切實控制人工成本。

4.不斷強化管理控制效力。今年，要通過內部審計、效能監察和日常考核，進一步提高管控力和執行力。首先，成立專項審計組，采取內外結合方式，全面對各廠進行2013年管理審計，積極開展領導干部任中審計，對固定資產投資、災后重建項目和生產成本管理等情況進行重點審計，及時查錯、補漏、糾偏。其次，從完善經營管理角度，重點對財務管理、物資采購、生產成本以及管理薄弱、增效潛力大的項目開展效能監察，強化對事前、事中、事后的全過程監管，提高內部管理效能。第三，成立公司考核委員會，承擔督查督辦和經營考核職能，重點是調研、掌握、反映基層實際，檢查決策部署執行情況，督查督辦重點任務，對各單位實行常態化考核，改變過去已成事實、年終考核模式，以階段性工作成效保證全年預期目標的實現。

五、夯實基礎，關愛員工，精心建設好油田

去年的特大自然災害和一些新聞報道，讓我們更加深刻認識到油田基礎的薄弱、基本建設的滯后、安全環保的不足。形勢要求延長油田必須統籌考慮陜北氣候變化、環境承載能力和自身不足，不能再一味地因陋就簡。要統籌規劃，舍得投入，提高標準，重點加強道路、電力、集輸站、值班房、一線隊站和污水、油泥、巖屑等處理設施建設。安全環保是最大的節約。各單位要按照“黨政同責、一崗雙責”的要求，黨政一把手要親自抓安全環保，切實將責任落實到崗位和個人；加強安全巡護和隱患治理，嚴查“三違”行為，全力保持安全環保平穩態勢。

加強民主管理是集中民智民力、推動企業發展的有效途徑。群眾中蘊藏著無窮的創造力，質量效益就掌握在職工手中。我們要尊重職工的主體地位和首創精神，依靠大家的智慧力量，解決發展中的困難和問題。進一步堅持和完善職代會制度，不斷加強民主管理，積極組織職工代表參與重大決策、重點項目和涉及職工利益事項的研究與實施，保障職工群眾的知情權、參與權、管理權，以“群眾參與”贏得“群眾滿意”。職工代表是公司密切干群關系的橋梁，大家要牢記職責，不僅做掌握形勢、了解任務的“明白人”，而且做熟悉政策、落實政策的“放心人”，更要當好聯系群眾、凝聚群眾的“貼心人”。對公司決策部署要先學一步，全面把握，層層傳遞，團結和引導廣大職工群眾為油田發展盡職盡力。

保障和改善民生，讓每一名職工過上幸福、體面、有尊嚴的生活，是廣大職工群眾的期盼，更是各級干部義不容辭的責任。今年，要扎扎實實辦幾件實事。一是建立員工收入分配增長機制，實現企業增效、員工增收，上半年完成職工增資工作。二是改善職工住房條件。近五年公司先后建成住宅11203套，但還滿足不了需求。下一步，按照集團的整體規劃，集中在西安、延安、榆林等中心城市建設住宅基地。三是派遣工是油田發展的重要力量，我們將進一步提高待遇、支持成長。今年的增資幅度要大于合同制員工，建立派遣工工資體系，全面實行工資單列和獎金激勵制度，既確保合同制員工待遇，又提升派遣工薪酬。四是在保持單位用工總量不增的前提下，建立內部員工流動機制，這既有利于員工個人成長，也有利于家庭幸福，是“關愛員工”的延伸。五是籌劃建設油田培訓中心，強化技能培訓和崗位練兵，提升全員職業素質，促進員工成才。六是拓寬三支隊伍成長通道，特別注重一線員工成長通道的建立，讓他們發展有方向、工作有干勁、生活有奔頭；改革薪酬體系，著力體現員工的崗位價值；改進全員業績考核評價機制，建立員工向一線和油井流動的激勵機制，鼓勵大家在一線實現人生價值。七是落實員工健康體檢、帶薪休假等制度，維護員工切身利益。加大宣傳引導、形勢教育、信訪維穩和責任追究力度，讓職工群眾知道“利在何處、惠從何來”，正確處理企業發展與個人利益的關系，倍加珍惜來之不易的發展成果，倍加珍惜安定團結的大好局面。

六、黨建引領，文化牽動，合力推進內涵式發展

按照省國資委和集團公司部署，油田公司今年開展群眾路線教育實踐活動。公司各級黨組織一定要高度重視、精心組織，嚴格按照“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的要求，以聚焦“四風”、解決“四信”、開展“五項整頓”為重點，認真組織黨員干部對作風之弊、行為之垢進行一次大排查、大檢修、大掃除，努力以活動的深入開展促作風轉變、效率提升。要認真學習。采取多種途徑和形式，抓好學習宣傳和思想教育，使黨員干部進一步強化宗旨意識、增強群眾觀點。要查擺問題。圍繞為民務實清廉要求，通過職工提、自己找、領導點、同事幫，認真查擺形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風等方面存在的突出問題，進行黨性分析和自我剖析，開展批評和自我批評。要積極整改。針對“四風”方面存在的問題，制定解決對策和整改方案，集中治理。要建立長效機制。注重從根本上解決突出問題，著力建立起改進作風、聯系群眾的長效機制，真正使貫徹黨的群眾路線成為黨員干部長期自覺的行動。

加強黨的建設是國有企業的政治保障。我們要持續抓好黨的基層組織建設，把基層黨建與企業文化、生產經營緊密結合起來，滲透到每一個環節，做到一個支部一個堡壘，使黨建工作真正成為企業發展鏈上的重要環節。堅持黨管干部原則，改進干部任用方式，實施競爭性選拔，推進跨單位、跨部門交流，注重從基層一線、艱苦崗位選拔干部，重視培養優秀年輕干部。根據黨員實際情況，有重點地抓好教育培訓和服務管理，促使經營管理崗位上的黨員提高領導能力和管理水平，專業技術崗位上的黨員提高創新能力、搞好科技攻關，技能操作崗位上的黨員立足工作崗位、爭當行家里手，使黨員隊伍真正成為油田發展的先鋒模范。

風清氣正是確保事業發展的基礎，保持廉潔是黨員干部的底線。各級領導干部一定要站在廉潔從業事關改革發展、事關家庭幸福和個人前程的高度，時刻保持清醒頭腦，保持定力，忠誠履職。各級黨委和紀委要進一步明確主體責任和監督責任，強化紀檢監察機構履行職責的獨立性和公正性；深入推進懲防體系建設，規范權力運行，加大對招投標規范、“小金庫”清理、庫存積壓消化和審計問題整改的力度，最大限度發揮國有資金、資產和資源效益。紀監部門要嚴格執紀問責，依法、依規、依紀查處腐敗分子，堅決讓貪者名利盡失、讓腐者沒有后路，始終保持高壓態勢。

企業文化是企業之魂。去年，我們提出并啟動了“黨建文化管理工程”，通過宣傳和討論，大家已經有了一個明確的認識。今年要重點開展實質性工作，著力在深度融合黨建、文化和經營上做文章，圍繞如何關愛員工、呵護油井，制定實施系統的方案措施，從目標、方法、途徑、內容、分工、時限、要求等方面，保證人本文化、油井文化落地生根。特別是要把“呵護油井”落到實處，這也是“關愛員工”的物質基礎。油井就像人一樣，健康是創效的基礎。我們要從設計、建設、管理、運行等每個環節關注與呵護油井。重點是建立與油井相關的各類標準，開展為期兩年的油井定標、達標創建活動，從地下到地上實行ABC分級分類管理，并與“四定”結合起來，納入目標責任考核；建立油井管理責任體系，與黨員先鋒作用結合起來，與員工成長和收入緊密掛鉤，實行責任倒追制度，全力提高油井質量和健康水平。盡快把企業所倡導的理念與企業管理的各個環節和流程實現有機融合，體現在發展戰略、經營管理、科技創新、安全環保、職工民生等各項工作中，切實提升軟實力。

千萬噸規模穩產20年以上、再建百年油田已經成為全公司的共同愿景。目標激勵著我們，責任考驗著我們，群眾期待著我們。我們要緊緊依靠全體干部職工，銳意改革，拼搏進取，堅定不移走內涵式發展之路，為延長石油增光添彩！為老區發展多做貢獻！