賴小民：努力打造一流資產管理公司

陶艷艷

2006年前后，四家金融資產管理公司相繼完成了政策性不良資產處置任務，陸續開啟商業化轉型探索。2009年中國華融改制轉型，進入加速發展的快車道，經營業績不斷提升，連續四年實現利潤翻番。2013年中國華融集團撥備前利潤總額達到191.53億元，年末集團總資產超過4000億元，位居中國金融業500強第39位，繼續保持中國最大的金融資產管理公司地位。目前，中國華融擁有32家分公司（營業部）和11家子公司，已經成為名副其實的金融控股集團。

中國華融發生了翻天覆地的變化。回顧過往，賴小民董事長說，“創新+穩健”是中國華融實現快速發展的基本經驗。賴小民以非凡的領導氣質、金融家的學識、企業家的實干、改革家的魄力，帶領華融上下從思想觀念、發展模式、體制機制、業務平臺、產品服務、管理方式、企業文化、隊伍建設等八個方面進行創新，以創新支撐和引領中國華融轉型發展，堅持底線思維，實現中國華融穩健可持續發展。如今，改制之后的中國華融正在賴小民的帶領下，昂首闊步引戰上市、打造一流資產管理公司，實現“華融夢”。賴小民也成功實現了個人轉型。

挑重任：領航華融轉型改制

中國華融的組建緣起于1997年爆發的亞洲金融危機。當時，國際貨幣秩序陷入混亂，外部經濟環境急劇惡化，我國經濟從低迷轉入過剩，銀行業遭遇改革開放以來最嚴重的負面沖擊。一些國際機構預測，國有商業銀行不良資產率超過20%，甚至有預測高達30%。一時間，國有商業銀行“技術性破產論”喧囂塵上。國有商業銀行不良資產不斷增加，僅僅依靠自身進行不良資產管理無法解決燃眉之急。巨額不良資產考驗著我國政府和銀行業應對全球化負面沖擊的智慧和魄力。黨中央、國務院決定由財政部出資成立華融、長城、東方、信達四家金融資產管理公司，對口收購處置國有商業銀行約1.3萬億元的不良資產。

中國華融于1999年10月19日正式成立，對口收購工商銀行不良資產。2000年年末，中國華融完成不良資產接收工作，2001年啟動不良資產處置工作。截至2006年年底，中國華融和其他三家金融資產管理公司均圓滿完成了政策性不良資產處置考核目標任務，為減少國有資產損失，支持國有企業和國有銀行改革發展，化解金融風險，以及抵御金融危機做出了積極貢獻。

隨著政策性任務的完成，一個關系金融資產管理公司生存的問題開始浮出水面——四家金融資產管理公司該何去何從？這在當時并無定論。采取“好銀行、壞銀行”模式，設立金融資產管理公司來集中管理和處置不良資產，是應對銀行業危機的重要方式。在國際上，金融資產管理公司完成使命之后一般有三條出路：一是關閉解散，以美國的重組信托公司（RTC）為代表；二是轉型為投資銀行，兼營不良資產處置業務，以瑞典Securum為代表；三是轉型為專業的資產管理公司，同樣兼營不良資產處置業務，以韓國KAMCO為代表。中國華融該做何選擇？2006年起，中國華融開始了商業化轉型的探索和嘗試，陸續開展了一些商業化業務，搭建了華融租賃、華融信托、華融證券、融德資產等業務平臺。這些業務和平臺成為中國華融轉型過渡期重要的利潤來源和業務支柱。對于未來，中國華融仍然沒有清晰的規劃和藍圖。“在夾縫中求生存，在迷茫中謀轉型，在困難中促發展”，這是賴小民對當時中國華融狀況的概括。

2009年1月19日，賴小民被派到中國華融任職，接到任職令時他還在中央黨校學習。在了解了中國華融的基本情況之后，賴小民感到有憂有喜。憂的是，當時中國華融商業化轉型的基礎還很薄弱，商業化業務舉步維艱、主業不突出、虧損嚴重、經營壓力大、可持續性不強。中國華融面臨著從“給米做飯”轉向“找米下鍋”的困境，政策性資源枯竭，新的業務和資源又不足以支撐中國華融可持續發展。全國32家辦事處有25家嚴重虧損，隊伍結構老化，內部管理不健全，歷史遺留案件較多，員工商業化意識缺乏。這對于賴小民來說，無疑是實現“從監管到經營，從官員到企業家”轉型的第一個挑戰。喜的是，中國華融商業化轉型有黨中央、國務院和上級監管部門的大力支持，中國華融在全國擁有32家辦事處（營業部），并且已經獲得了金融租賃、信托、證券等業務牌照，員工對于商業化轉型重要性的認識在不斷提高。

2009年中國華融進入市場化轉型快速發展新時期。經過充分調查和反復論證，中國華融提出了“五年三步走”的創新轉型發展戰略：一是大力推進實施“大客戶”戰略，徹底走市場化路子；二是適時引進優秀的戰略投資者，走市場化、多元化、綜合化的現代金融企業發展路子；三是擇機上市，實現公司跨越式發展。新的戰略為中國華融指明了前行的方向。中國華融堅持“聽黨的話，跟政府走，按市場規律辦事”的經營理念。為更好處理創新與穩健的關系，賴小民反復向公司上下傳遞這樣一個發展理念，即“發展是硬道理，是第一要務；風險是硬約束，是第一責任；利潤是硬任務，是第一目標”。發展是解決所有問題的關鍵，中國華融要進行商業化改制轉型，首要的正是發展。中國華融在賴小民的帶領下，堅持發展是硬道理和主旋律的思想，同時堅守風險底線，踐行科學發展，將風險管控作為各項工作的“重中之重”，作為自身發展的生命線。

解決辦事處大面積虧損是賴小民上任后的一件要緊的事。從表面上看，虧損是外部環境所致，但深入思考就會發現，問題在于自身思想保守、觀念落后、機制不活、人才不夠。賴小民需要向這潭“死水”當中投下一塊大大的“石頭”。他決定首先拿廣州辦事處“開刀”，地處改革開放前沿地帶的廣州辦事處有責任作為排頭兵，闖出一條商業化轉型的新路。2009年年初，經過深入調研，賴小民決定對廣州辦事處進行改革，引入新的人才和市場化理念，變“坐商”為“行商”。廣州辦事處不負眾望，2009年便一舉扭轉連續3年虧損的局面。一股“比學趕幫超”、“傳幫帶”的熱潮逐步在中國華融內部興起。

艱苦奮斗換來了中國華融的跨越式迅猛發展。在賴小民的帶領下，2009～2012年中國華融經營業績連續4年大幅翻番：2009年實現利潤8.21億元，比2008年增長了104%，辦事處大面積虧損問題得以解決；2010年實現利潤20.23億元，比2009年增長了146%；2011年實現利潤50.07億元，比2010年增長了148%；2012年實現利潤120.60億元，同比增加了140%。中國華融“規模做大了，實力做強了，業務做開了，品牌做響了”。隨著可持續發展能力不斷增強，中國華融實施股份制改革的條件日益成熟。2012年，國務院批準中國華融實施股份制改革。同年10月12日，由財政部（控股98.06%）、中國人壽保險集團公司（持股1.94%）共同發起設立的中國華融資產管理股份有限公司正式掛牌成立，中國華融從此由一家政策性機構徹底轉變為市場化經營的國有大型現代金融服務企業，這標志著其進入了一個全新的發展階段。中國華融在賴小民正確方向的指引下走出了一條既符合中國國情、又具有華融特色的商業化轉型發展道路，改制轉型終于修成正果。endprint

建平臺：劍指金融控股集團

中國華融選擇了走市場化永續經營的道路。問題在于，市場化的金融機構類型繁多，中國華融該作何選擇？當代國際金融業以混業經營為主，國內金融業在綜合化經營方面也進行了有益的嘗試。2002年國務院批準中信集團、光大集團、平安集團進行金融控股集團試點，“十一五”規劃提出，“穩步推進金融業綜合經營試點”。雖然仍然實行“分業經營、分業監管”，但監管部門對金融業綜合經營給予了肯定，允許一些大型金融機構以控股公司的形式設立金融控股集團。

中國華融決定發展成為一家金融控股集團，完善“一體兩翼”組織架構，形成自己的協同優勢和發展特色，其轉型改制主要是在全球金融危機的背景下進行的。2008年美國次貸危機迅速演化為全球金融危機，混業經營被一些批評者認為是危機的肇因，但中國華融并沒有停下搭建金融控股集團的腳步。在賴小民看來，在國際上，混業經營是發展過度，但在國內則是發展不足，而且綜合經營更有利于中國華融提高可持續發展能力和更好服務實體經濟，將中國華融發展成為金融控股集團進行綜合經營，既符合中國金融業發展現實，也是促進中國華融轉型發展的必然選擇。

2009年年初，中國華融旗下已經擁有4家金融子公司，但仍然缺少一家銀行子公司。以銀行為主的金融控股集團具備更大的風險承受能力，更有能力承擔和化解風險。擁有30年金融從業經歷的賴小民認為，“要搞金融控股集團，沒有銀行絕對不行，否則只能叫綜合經營”。中國華融需要一張銀行牌照，需要通過銀行子公司將各業務單位整合在“一體兩翼”架構之下。綜合各方面情況，在各種不同類型的銀行牌照中，取得一家城市商業銀行的控制權對于中國華融而言最具可行性。

2009年6月，賴小民率隊到湖南進行調研，期間拜訪了湖南省政府。湖南省政府邀請中國華融作為戰略投資者，參與“四行一社”（湘潭、株洲、岳陽和衡陽4家城市商業銀行及邵陽市城市信用社）改革重組，共同組建新的區域性商業銀行。湖南省政府傾向于將新銀行的注冊地放在省內。賴小民對湖南省希望擁有一家自己的銀行表示理解，條件是新銀行由中國華融作為控股股東。“以注冊地換控股權”的重組提案得到了財政部和銀監會的認同與支持。新銀行取名“華融湘江銀行”，于2010年10月12日正式開業。中國華融作為控股股東，持股占比50.98%。重組設立華融湘江銀行，是中國華融在商業化轉型道路上邁出的關鍵一步。中國華融也因此成為我國第一家控股商業銀行的金融資產管理公司。

銀行牌照的到來對于中國華融而言意義不言而喻。在中國華融轉型過程中，在國務院批準的相關改制方案中，都有華融湘江銀行的影子。經國務院批準的中國華融改制方案明確要求，中國華融要在繼續做好不良資產經營處置工作的基礎上，重點發展銀行業相關業務，構建市場化、專業化、多元化的現代金融服務體系。賴小民在一次總結會議上強調，“華融湘江銀行的成功組建，增加了中國華融可持續發展能力和成功轉型的勝算，也增強了金融服務的手段和功能，提升了金融服務的品質，完善了金融服務的體系，對中國華融未來轉型發展主業的形成具有重要意義”，此外，“‘中國華融資產管理股份有限公司掛牌的日子選擇在10月12日意義也在于此。”成立三年多來，華融湘江銀行綜合實力不斷提升，2013年年底資產總額達到1542億元，不良貸款率僅為0.38%，遠低于行業平均水平，設立省內分行14家，分支機構網絡已覆蓋湖南省14個市州。

推進華融湘江銀行走出湖南、融入我國經濟大局，是中國華融進一步完善綜合金融服務體系、充分發揮“一體兩翼”綜合協同優勢的需要，是貫徹落實國家推進金融資產管理公司商業化轉型發展戰略的需要。2013年1月31日，賴小民在湖南省十二屆人大一次會議上當選第十二屆全國人民代表大會代表。作為全國人大代表，賴小民在2013年和2014年“兩會”上連續兩年提交議案，建議支持華融湘江銀行等有條件的城市商業銀行開展跨區域經營。

2014年全面深化改革正式啟動，對銀行業改革發展提出了新要求。在2014年“兩會”提案中，賴小民認為，將經營地域范圍限制適用于全部城市商業銀行并不符合商業銀行經營規律和我國城市商業銀行發展實際。其一，是否進行跨區域經營是商業銀行的微觀決策，經營地域范圍限制實際上是監管部門在代替微觀主體進行商業決策，削弱了市場對資源配置的有效性，不利于建立公平競爭的市場環境，不符合當前市場化改革的方向。其二，城市商業銀行作為一個群體，其內部分化和差異越來越顯著，而當前的經營地域范圍限制并沒有充分考慮這一點。賴小民提出，需要選擇一家或多家城市商業銀行進行“跨區域經營試點”，在簡政放權、改革完善銀行業分類分級管理方面進行有益的嘗試和探索，并在條件成熟時進行推廣，更好地將我國銀行業改革融入整體經濟金融體制改革大局當中。

除了華融湘江銀行，2009年以來中國華融還控股設立了置業、PE、期貨等子公司。2013年4月18日，華融（香港）國際，中國華融的第11家子公司，在香港正式成立開業。賴小民出席成立儀式時表示，華融（香港）國際是中國華融轉型發展的重要成果和實施“走出去”戰略的重大舉措，將發展成為中國華融在香港的“窗口、基地、紐帶、橋梁和新的增長極”。當前，中國華融已經搭建起了以總部為主體，以全國32家分公司（營業部）和11家控股子公司為兩翼的“一體兩翼”戰略架構，初步建設成為國有大型金融控股集團，可以打業務“組合拳”，提供資產經營管理、銀行、證券、信托、租賃、基金、期貨、投資等一攬子綜合金融服務。

從頭越：打造一流資產管理公司

連續4年實現利潤翻番，中國華融的盈利能力已得到充分證明。2013年國際經濟金融形勢錯綜復雜，復蘇艱難，國內經濟下行壓力增大。中國華融認真總結2009年以來高速成長的經驗，堅持底線思維，穩中求進，主動將過去4年來超常規跨越式增長轉到以“質量和效益”為中心的又好又穩、科學可持續發展上來。

2013年是中國華融成功改制之后第一個完整的會計年度，中國華融以經濟資本管理和“雙年”活動為兩大抓手，促進轉方式、調結構，以轉變方式提質量、向風險管理要效益。經營業績增速雖比過去幾年有所回落，但仍然保持在較高水平，集團實現撥備前利潤191.53億元，同比增長59%，再創歷史新高；資產管理業務收入達到106億元，實現凈利潤100.7億元，雙雙突破百億大關；年底總資產達到4008.6億元。市場對于中國華融近年來的良好經營業績和發展勢頭給予了充分的肯定。2013年，中國華融成功發行首期120億元金融債，成為市場化公開發行金額最大的一只金融資產管理公司金融債券，充分彰顯中國華融的品牌價值和綜合實力。endprint

正式提出打造“一流資產管理公司”是2013年中國華融的一個重要戰略決策。在井岡山召開的2013年年中工作會議上，賴小民深刻分析了我國經濟金融發展形勢，并根據中國華融成功改制以來的良好發展勢頭，提出要努力打造“治理科學、管控有序、主業突出、綜合經營、業績優良”的一流資產管理公司。賴小民號召全系統，要用“井岡山精神”推動中國華融創新轉型，開啟第二次創業新篇章。

中共十八屆三中全會提出全面深化改革，一系列經濟金融體制改革政策陸續出臺，中國華融迎來新的戰略機遇期和新的發展使命。2014年，站在新的起點上，中國華融經過深入調查研究，充分聽取各方意見和建議，認真總結近年來發展經驗，順應經濟金融發展新形勢，適時開啟了第二個五年發展規劃。新的五年發展目標正是打造一流資產管理公司，并為公司設定“十大標準”。一是要有健全的公司治理。二是要有超越對手的經營理念、企業文化和良好的發展戰略。三是要有良好的內控機制和有效的風險管控能力。四是要有高素質的高管團隊和合規的員工隊伍。五是要堅定不移做強資產經營管理和銀行相關主業。六是要有滿足各類客戶需求的特色化金融服務和手段。七是要有高質量的創新能力和產品研發能力。八是要有一流的經營業績。九是要有可持續的商業模式和發展能力，做到穩健型經營、集約式增長、可持續發展。十是要有強烈的社會責任感。

新五年發展規劃的路線圖、時間表和任務書也已浮出水面。在賴小民的領導下，中國華融設計的路線圖是走好“改制—引戰—上市”三部曲。如今，改制工作已經順利完成，引戰上市成為中國華融各項工作的重中之重。最新的時間表是，“2014年完成引戰，力爭盡快實現境內外上市”。目前，引戰工作已完成了前期盡職調查、審計、評估以及與潛在投資者溝通等基礎性工作，正在遴選合適的戰略投資者。為了更好地實現目標，中國華融還為自己制定了明確的任務書：一是要實現“四大轉型”——由政策性經營向市場化運作轉型，由傳統單一業務向現代綜合經營業務轉型，由非上市公司向公眾上市公司轉型，由國內市場為主向國內國際市場并重的國際化轉型；二是完成“五大轉變”——由量變轉向質變，由速度和規模為主轉向質量和效益為先，由外延式擴張轉向內涵式增長，由粗放型經營轉向精細化管理，由傳統業務轉向新興創新業務。

引戰上市無疑是中國華融的頭等大事。中國華融將堅持以“引戰上市提質控險”為中心的工作思路，以引戰上市統領公司當前工作，“一切工作為上市讓路”，對照上市公司標準，推動內部體制機制改革。在此基礎上堅持“兩大抓手”，一手抓改革創新、轉型升級，確保公司可持續發展；一手抓調結構、轉方式、防化風險，確保公司安全發展。突出“三項重點”，一是穩增長，實現良好的經營業績和穩定的利潤增速，吸引投資者并增強投資者信心；二是強管理，防化風險，由粗放式風險管控向精細化風險管控轉變，由項目風險管理向集團風險管控轉變，由偏重定性管理向定性與定量并重管理轉變；三是抓信息披露和科技信息等基礎工作，以引戰上市標準建立信息披露體系，實現信息管理的“數據化、流程化、綜合化、集團化、網絡化”。實現“四個優化”：優化公司治理體系和能力建設，優化發展模式和創新轉型升級，優化內部管理、考核和風險管控，優化黨風廉政和隊伍建設。正確處理好“五種關系”：處理好黨的領導與“三會一層”的關系，處理好穩增長與控風險的關系，處理好頂層設計與接地氣的關系，處理好傳統業務與創新業務的關系，處理好集權與分權的關系。

賴小民前瞻性地指出，我國金融業發展已經進入“泛資管時代”，中國華融作為一家大型金融央企，需要充分發揮資產處置、資產管理、資產經營、財富管理以及綜合金融服務等功能，更好地服務實體經濟。當前中國華融最大的改革是要加快引戰上市，推進公司治理體系和治理能力現代化，努力打造“一流資產管理公司”。為此，中國華融需要完成好自己的“故事”和“夢想”。“華融故事”最精彩的亮點是“一體兩翼”，依托“一體兩翼”戰略架構，形成“一主多元、交叉銷售、綜合協同打組合拳”的業務模式，順周期錦上添花“進可攻”、逆周期雪中送炭“退可守”，攻守兼備、功能互補。這是中國華融最大的體制優勢，也是業務創新活力和潛力的源泉。“華融夢”最核心的精髓是辦成“真正的資產管理公司”和“真正的金融控股集團”：逆周期收購、順周期投融資相融合，覆蓋全經濟周期；金融債業務、非金債業務相融合，覆蓋全社會領域；不良資產收購、正常資產管理相融合，覆蓋全類型資產；總分公司主業、子公司平臺業務相融合，覆蓋全牌照金融產業服務，覆蓋企業全生命周期，覆蓋產業上下游全鏈條，覆蓋行業戰略重組并購。“華融故事”和“華融夢”是中國華融的核心競爭力所在。

1965年5月毛澤東重上井岡山時，曾寫下“敢上九天攬月，敢下五洋捉鱉”的豪言壯語。賴小民借用這句話來激勵中國華融全系統員工，發揚“井岡山精神”，努力奮斗，講好“故事”，實現“夢想”。賴小民講過，一名優秀的金融企業家必須具備五大特征要素：有思想、有方向、有創新、有責任、有能力，這些要素在他身上有著充分的體現。可以預見，在賴小民的帶領下，在引戰上市、打造一流資產管理公司的道路上，中國華融將會攻無不克、戰無不勝。endprint