校長提升團隊領導力的途徑探討

提 要 伴隨著人民群眾對優質教育的需求日益強烈，對學校的教育和管理水平提出了更高的要求，只有不斷提升校長的團隊領導力才能勝任學校的管理和實現學校發展目標。文章界定校長團隊領導力，分析了影響團隊領導力的因素，并對提升團隊領導力的途徑進行了探討。

關鍵詞 校長團隊領導力；影響因素；途徑

作者簡介范雯芩（1970—），女，南昌教育學院副教授，研究方向教育管理。（江西南昌 330004）

本文系江西省高校人文社會科學研究規劃基金項目“江西省優秀中學校長團隊領導力案例研究”成果（項目編號：JY1355）。

杰克.韋爾奇曾經說過，一個組織要想獲得持久的成功，就必須重視領導力，以適應變革，保持競爭優勢。領導力的一種解釋，就是領導者如何帶領團隊在組織中做出成就的能力。為此，提升校長的領導力不可忽視的策略之一就是探究校長的團隊領導力，這是學校獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力的關鍵所在。

一、團隊領導力的界定

（一）領導力

美國領導力發展中心的創始人赫塞博士，“領導力是對他人產生影響的過程，影響他人作他不會做的事情。領導力就是影響力。任何人都可以使用領導力，只要你成功的影響了他人的行為，你就是在使用領導力。”領導力一旦形成，就會使被管理者認同管理者的觀點、行為，發自內心地主動跟隨管理者，并在共同的愿景下自覺積極地工作。

（二）校長的團隊領導力

斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團隊”的概念，他認為團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。團隊是學校發展的強大力量。有效率的領導人一生都在不斷地確定目標，不斷地實現目標，并努力把這個過程技巧地灌輸到每個團隊成員的心中。團隊成員共同圍繞目標的實現而努力工作，從而促使校長的團隊領導力不斷提升。

學校的團隊有非正式組織和正式組織之分。非正式組織的團隊是由一些興趣、志向相投的人員自發組織而成。正式組織的團隊則是由上級部門或者學校按照規定建立。本文中研究的校長團隊是由上級政府部門任命的學校校長、書記以及副校長所組成的領導班子，也是學校工作決策的核心團隊。校長團隊領導力是指校長作為一班之長，發揮自身領導能力，充分調動團隊成員的智慧和積極性，努力化解成員間的各類沖突，優勢互補，努力構建目標趨同、分工明確、合作和諧的校長團隊，實現校長影響一個團隊，團隊帶動全體，為有力推動學校各項工作發揮釋放能量。

二、影響校長團隊領導力的因素

（一）校長的危機意識決定領導力提升的速度

隨著教育的全民化與開放化，廣大群眾對教育的理解越來越多樣化，這就需要學校管理者順應時代發展的節拍，不斷深化教育改革，以滿足群眾日益強烈的享有優質教育的需求。一位好校長就是一所好學校。校長的工作使命決定了一位校長必須在工作中學無止境，不斷探索提升領導力。

通過選拔走上校長崗位，應該說已經在工作中經受了磨礪，具備了一定領導才能，但這并不能確保校長能充分自如地應對崗位中不斷出現的復雜多變的工作事件。因為，強大的領導力不是隨著職位而來的，也不會因時間的推移而自然提升或突發而至。校長如果自滿于現有能力而駐足不前，今天的成功可能會導致明天的失敗。杰克.韋爾奇曾經說過，在這個競爭求存的知識經濟時代，要想獲得成功只有不斷提高自己的能力，增強自身綜合素質，不斷提高自己的領導力。為此，校長應始終保持“能力恐慌”的危機意識。危機意識強的校長有著明確的終身學習目標，孜孜以求的學習狀態，在學習和實踐中活學活用，敢于質疑自我，廣納良言，自省自悟，顛覆舊我，教育理念與時俱進，教育行為開拓創新，領導力快速提高，促使師生日日有進展，學校年年有改觀，處處洋溢著勃勃生機。危機意識缺失的校長對學習一知半解，走馬觀花，對事物以自我為中心，狂妄自大，自恃有能力、有經驗，輕視或武斷否決他人意見，按自我的習慣、喜好判斷決策，導致干群矛盾加深，怨聲載道，走向規劃無新意，工作無策略的死角。

（二）校長的領導方式影響領導力提升的效率

領導方式是領導者行使權力影響下屬行為的行動模式，是實現領導目標的重要條件，直接影響著領導效能的高低。組織管理的成效如何，取決于領導者對團隊的領導方式是否合理。管理學家懷特和李皮特認為存在三種基本領導方式。即專斷獨裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差異，必然存在管理與被管理。專斷獨裁方式的校長往往放大組織賦予的權力，獨斷專行，剛愎自用，凌駕于制度之上。團隊成員威懾于校長的權力，不敢建議抗議，看似惟命是從，卻是消極應付，抱著不求無功，只求無過的心態被動工作，工作效果顯見一般。民主方式的校長平等待人，以人為本，能洞察并賞識下屬的潛力。重大事情集體研究，分工負責，公正處事，容人之長，寬人之短，任人唯賢，量才用人，信任下屬并委以重任，致使下屬充滿感激之情，時時刻刻嚴格要求自己，努力把事情做得更好，唯恐有負領導期望。放任方式的校長極少運用權力，鼓勵下屬確定工作目標和工作策略，獨立行事。校長只當群體與外部環境的聯系人，及時反饋信息，以利團隊成員正確工作。該方式對于團隊成員合作時間長、素質好、主人翁意識強的團隊而言，更能激發團隊成員的創造性和自主性。而有些團隊組建時間短，團隊成員之間沒有形成合作習慣，加之成員個人素質參差不齊，反而容易產生誤會、摩擦，造成工作松散，相互推諉。

校長的領導方式潛移默化地影響著團隊的每一個成員，并效仿推及到更多的人員。合理科學的領導方式其正效益不斷增強，推動學校工作良性運轉，校長的領導力無限放大。相反，伴隨不合理的領導方式產生的負效益則會使領導力的實施層層受阻，舉步為艱。

（三）選人用人機制影響領導力提升的質量

當前，學校校長及其領導團隊成員的選拔多通過群眾民意檢測、組織推薦、考核的程序來進行。而其中組織推薦的比重更大，這使得校長在選拔干部上有一定的話語權。公正使用話語權，客觀評價干部、推薦干部，有利于樹立能者有為，能者有位的清風正氣，激發干部的工作積極性，使一批真正想干事、能成事的干部走上管理崗位，發揮更大的引領示范作用。但如果校長有失公正，任人唯親，用人為情，一些人就會抓住校長的心理“軟肋”，投其所好，一味迎合校長，使校長難以聽到真話，發現問題，逐漸疏遠有不同見解的團隊成員，很容易走進拉幫結派的“小圈子”。由于心存雜念，選拔干部程序不當，所選干部難以服眾。容易失信于民，降低威望，嚴重制約校長的團隊領導力。

判斷一個干部是否經得起群眾的考驗，是否承受得了未來工作的檢驗需要校長在日常工作中善于發現、善于培養。既要給機會，又要壓擔子；既要給鼓勵，更要敢批評；既要給關心，更要講公平。在培養的過程中，校長及時校正團隊成員“為官”之道，使其牢固樹立為教師服務、為學生服務的理念。在實踐中發現人才，培養人才的過程也是凝聚團隊士氣、提升領導力的過程。《國家中長期人才發展規劃綱要》要求我們創新人才培養機制：“完善事業單位人才聘用制度和崗位管理制度，健全事業單位領導人員選拔制度。”要提高領導力的質量就必須在這方面加大力度。

三、校長提升團隊領導力的途徑

（一）樹立危機意識，提高校長的領導素養

信任是校長提升團隊領導力的基礎。優秀的領導素養能對團隊成員產生感染力，激發成員的情感由疑惑向信任轉變，近而促進校長的團隊領導力提升。校長的領導素養內容與崗位角色定位緊密相關，包括行政管理和專業引領兩方面。校長應清晰工作權責，堅定追求卓越的職業愿望，通過個人的努力不斷改變自我、完善自我。作為團隊的“領跑者”，校長要在做中學，學中做。一方面，樹立終身學習的觀念，養成常學常新的讀書習慣，堅持學習新的政治理論知識、教育管理知識和學科專業知識。教育行政部門應定期組織校長進修培訓班，聘請專家講座，傳遞教育發達地區的辦學經驗，確保校長教育理念始終保持時代性、科學性、創新性，培養出一批管理的行家。另一方面，校長要成為教育的專家。校長的專業引領責任雖然不能直接改變團隊成員，但可以促進成員發展，凝聚成員士氣。校長在實施專業引領的過程中，第一要做學習者、參與者，深入教學一線，向教師學，向實踐學，在發現問題，思考問題，解決問題中，向專業的縱深發展；第二，應擔當指導者、促進者的角色，將更多的精力傾注到對教學程序的調控，全過程參與并監督教學過程，堅持做好課程改革、發展教師專業水平、科研工作，為教師發揮創造性開拓空間。

（二）構建合作式領導環境

提升校長的團隊領導力必須放棄傳統單一的領導模式，根據團隊的成熟程度，運用權變思維方式，分別采取說服式、參與式、命令式的領導，努力營造合作式的領導環境，增強成員對團體的認同感，使團體能實實在在地影響到個別成員，實現“心理喚醒”，喚醒成員振奮精神，同心協力，營造合作式的環境。

首先應發揮團體規則對成員的直接影響作用。制度是維護合作環境的有力保障，是團體規則的必備內容。制度如渠，行為如水。渠道怎么設，水就怎么流。校長應注重建立科學適用的管理制度，確保事事有章可循，有章可依。堅持制度創新，不斷完善制度體系，用制度管權、管事、管人，最大限度地減少人為因素造成的漏洞。要提高制度的執行力，校長應率先敬畏制度，嚴守制度規定的防線，確保嚴加落實、嚴格監督、嚴肅追究三個環節落實到位，強化制度的權威性和約束力。

其次要發揮價值觀對成員的間接影響作用。對于一個學校來說，建立與學校發展相適宜的愿景是校長在團隊層面提升領導力所必須的。這就需要校長有意識地加強團隊合作精神的培養，將團隊成員自發的、零散的行為轉化為自覺的、主動的職責。“建立并維持一個組織內共享的愿景和價值觀，提供明確的方向，最至關緊要的是激勵他人，釋放他們的能力。”校長要根據學校的發展實際，組織團隊成員共同擬定切實可行并適度超前的發展目標，給予全體教職工不懈努力、執著拼搏的動力。學校愿景指向未來，但不能空洞或可望不可及，否則將行同虛設，無法凝聚成員。校長制定愿景不能局限于自己個人的意志，而應該體現大多數成員共同的愿望。校長要組織成員共同商議，準確分析學校的優勢和劣勢，把學校戰略與團隊成員的個人發展目標相結合，傾聽成員的聲音，把握成員的內在需求，做出準確決策，確定學校發展戰略，當愿景成為關乎每個人利益的目標時，就能增添校長與教師之間的凝聚力，使校長及成員實現合作共贏。

（三）優化選人用人機制

校長要尊重每位團隊成員，要用包容的心態來對待團隊中每個成員的優缺點，容人之長，容人之短。客觀全面地評價他人。公平地給每位干部培養鍛煉的機會，為干部展示才能搭建平臺。團結每位成員，虛心聽取全體成員的意見建議，以學校發展的大局為出發點，采納合理化建議，切忌以個人喜好和人情近疏為依據作判斷。善于化解各類矛盾沖突，在矛盾面前不退縮，不猶豫，找準化解矛盾的方法，公平公正地處理事物，勇于擔負失誤的職責，處處表現正直的風范，

改變長期存在的干部選拔任用“痼疾”，著力推進選人用人制度改革，加大選人用人的“關卡”設置，完善規范提名制度、明確事后問責、加大競爭性選拔力度和推廣民主測評，使干部選拔過程“復雜化”、透明化、績效化。弱化一把手對干部推薦的權力，嚴把干部“帶病上崗”關，建立健全民主決策程序，保證決策權的成員擁有同等的發言權、決定權。嚴格執行少數服從多數的原則，不隨意改變決策，使高素質得干部得以脫穎而出，形成客觀公正的選人用人之風。使用與培養并重，真心愛護人才，用好人才。校長要適當放權，按照責權統一的原則，引導各成員在工作轄區內創造性地放手工作，準確把握個性特點，量才使用，及時調度，協調矛盾，調動團隊成員的積極性，協助成員完成各項工作。對人才在工作中出現的失誤，既要批評教育，更要主動承擔責任，幫助成員健康成長。

參考文獻

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責任編輯：劉忠林