天普 藥企的非典型轉(zhuǎn)型

陳燕

民企轉(zhuǎn)型外企，這是一個(gè)頗具想象空間的命題，也是一個(gè)難度不小的命題。

三年前，廣東天普生化醫(yī)藥股份有限公司（以下簡稱“天普”）就遇到了這個(gè)命題。對于一家民企，它該如何轉(zhuǎn)型成為外企？在轉(zhuǎn)型的過程中，又要如何保持公司的穩(wěn)定發(fā)展？

臨危受命

風(fēng)起于青萍之末。

2010年11月1日，瑞士奈科明制藥公司宣布以2.14億美元收購天普藥業(yè)51.34%的股份，成為了最大的股東，從此天普在資本上變成了外資企業(yè)。天普的創(chuàng)始人傅和亮在將手中的股份悉數(shù)賣給奈科明之后便隱退離去，不少員工也紛紛離開。此次收購發(fā)生之后不到一年的時(shí)間，日本武田制藥便將奈科明收購，天普的股權(quán)再次發(fā)生變更。

創(chuàng)始人的離開和公司股權(quán)的不斷更迭，給天普帶來了一段不小的震蕩。股東們覺得，如果按照原來的情況，天普是沒有辦法發(fā)展下去的，因此轉(zhuǎn)型勢在必行。但怎么轉(zhuǎn)？由誰來轉(zhuǎn)？股東們和獵頭公司在業(yè)內(nèi)不斷打聽、物色合適的人選。此時(shí)，一位職業(yè)經(jīng)理人李翰明進(jìn)入了他們的視野。

擁有國際學(xué)歷背景和二十多年跨國企業(yè)工作經(jīng)歷的李翰明當(dāng)時(shí)正供職于另一家跨國藥企，負(fù)責(zé)亞太區(qū)的事務(wù)已有八年的時(shí)間。“那時(shí)候的工作更多是業(yè)務(wù)方面的，后來身邊有不少朋友通過不同渠道找到我，都是因?yàn)檫@家公司，我覺得還蠻有緣分。”白色襯衫外面套著黑色毛衣，搭配黑色西裝褲，李翰明以一身正式但不失休閑的裝束出現(xiàn)在我們面前，接受了我們的采訪。他并沒有什么老板架子，剛進(jìn)辦公室就招呼我們喝茶，會(huì)客桌上放著一小盆干花瓣，散發(fā)著淡淡的香氣，黑色的書包被隨意地放在了桌腳旁邊。

“開始接觸之后發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)挺好的機(jī)會(huì)，我以前并沒有將民企轉(zhuǎn)型成為外企而且要整合的經(jīng)驗(yàn)，這對我來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)。”在談起當(dāng)初為何來到天普接任CEO一職時(shí)，出生在香港的李翰明操著帶有粵語口音的普通話慢慢回憶道。

接下?lián)樱瑏淼教炱罩螅詈裁髯龅牡谝患戮褪菍⑥k公樓區(qū)進(jìn)行了重新裝修，進(jìn)入天普的辦公大樓，印入眼簾的是大片明亮的色彩，現(xiàn)代的裝修讓天普開始顯現(xiàn)出外企的風(fēng)格。一樓增設(shè)了專門的員工休息區(qū)和餐廳，廠區(qū)內(nèi)設(shè)有健身中心。此外，廠區(qū)的班車從原來的中巴變成了別克商務(wù)車，外加每年一次的員工出境游，更舒適的辦公條件，和更完善的福利讓新老員工都開始心安。

“一個(gè)事物在瓦解的時(shí)候都需要有一個(gè)大的變革，轉(zhuǎn)型時(shí)期必須要兼顧到的重要元素就是團(tuán)隊(duì)。”在初步穩(wěn)定之后，李翰明開始與員工逐個(gè)溝通，告訴他們公司希望以怎樣的路徑發(fā)展、這樣發(fā)展對員工會(huì)有什么影響以及如果跟著公司一起改變會(huì)有哪些好處等等。“我自己基本上溝通到了一線經(jīng)理，一對一的溝通，這個(gè)工程很浩大，但很值得。”在天普員工的印象中，李翰明“永遠(yuǎn)是笑瞇瞇的，非常nice”。

在溝通的過程中，李翰明發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)的平均年齡只有28歲，團(tuán)隊(duì)的年輕化讓員工學(xué)習(xí)并接受新的事物變得更加容易，溝通也方便許多。“我沒有見到一家公司在兼并之后有我們的穩(wěn)定性那么高。”李翰明自豪地告訴《東方企業(yè)家》。據(jù)李介紹，天普轉(zhuǎn)型第一年的離職率只有7%左右，而市場一般離職率則在20%上下。

非典型轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型期間，李翰明在公司的發(fā)展方向上也有著自己的堅(jiān)持，他對公司的部門架構(gòu)，乃至整個(gè)管理系統(tǒng)都進(jìn)行了大刀闊斧的改革，諸如財(cái)務(wù)、人事，乃至IT部門，李翰明都決定從零開始重頭來過。在所有部門中，“營銷部門是最挑戰(zhàn)的。在葛蘭素史克事件之后，很多公司都在談新的營銷model（模式）轉(zhuǎn)型，我們每天都要求我們的營銷團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)新model，但同時(shí)他們還要面對銷售的壓力，這個(gè)是最挑戰(zhàn)的。”李翰明對《東方企業(yè)家》回憶道。

新營銷模式的形成需要一定的時(shí)間，在這個(gè)時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)需要不斷地摸索怎樣與醫(yī)生溝通、有效地影響并教育醫(yī)生。但在此期間，新模式與銷售業(yè)績的矛盾沖突讓天普經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型的陣痛。“我們在2012年是非常困難的，有些季度甚至是負(fù)增長，但2013年每個(gè)季度的增長速度都逐步加快。所有的公司在轉(zhuǎn)型期間都會(huì)有短痛，那個(gè)是必要的，就好像國家發(fā)展需要改革的時(shí)候，也會(huì)允許GDP稍微慢下來。”

李翰明有著自己的想法，

他并沒有直接沿用天普原來的架構(gòu)，也并沒有照搬股東們的做法，而是選擇了另外一個(gè)一眼看上去并不太明朗的方向。他覺得這個(gè)方向才是最適合中國市場的，也是天普更好的選擇，于是他帶著一手重塑的團(tuán)隊(duì)按照自己的布局和規(guī)劃慢慢前進(jìn)。

或許，整個(gè)天普中，唯一一個(gè)沒有太多改變的地方就是李自己的辦公室。偌大的辦公室里，七八盆大小不一的盆栽擺放在各個(gè)角落，大部分都是前任CEO留下的，墻上掛著的兩幅書法作品：“崇尚陽光尊重生命”、“任人唯賢知人善任”，乃至辦公桌背后陳列柜中的兩瓶紅酒，也都是前任CEO留下的物品。對于這些，李顯得并不在意。

在接受完我們的采訪之后，李翰明配合天普公關(guān)拍攝了一段年會(huì)上準(zhǔn)備播放的視頻，為此公關(guān)特地請了專業(yè)的攝制團(tuán)隊(duì)和化妝師為李翰明打造一個(gè)鏡頭前的完美形象。在那段視頻里，他說道：“2013年天普實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的銷售額，過去的三年很不容易，這三年我們把天普能夠快速提升的基礎(chǔ)做好了，我們準(zhǔn)備好了。”

相對于2010年被收購之時(shí)7億元的銷售額來講，2013年的數(shù)字已經(jīng)是翻了一番。而據(jù)李翰明預(yù)計(jì)，到2018年，天普的銷售額將會(huì)達(dá)到40億元。endprint