我國中小民營企業的制度創新與發展

呂如龍

【摘要】改革開放以來中國的經濟成就與民營企業的發展密不可分，民營企業是在計劃經濟和市場經濟的夾縫中生存和發展起來的。當前，始于2008年的全球金融危機的矛盾已開始突顯，眾多中小民營企業面臨諸多挑戰，企業制度的不健全嚴重阻礙著其可持續發展。堅持制度創新，建立現代企業制度是我國中小民營企業發展的必然選擇。

【關鍵詞】中小民營企業 家族制度 制度創新

在鄧小平提出“走改革開放道路”之后，我國獨創的特殊“產物”—民營企業便如雨后春筍般地發展起來。當今，中小民營企業制度創新和發展是理論界、實踐界都非常關注的重要問題，迄今為止還未見到對各種“中小民營企業制度創新和發展”理論形成統一認識，筆者在此嘗試系統梳理有關“中小民營企業制度創新和發展”理論。只有能夠轉變為現實的創新才是真正的創新，而且要比過去有所發展，有所進步。發展是事物從出生開始的一個進步變化過程，也是事物的不斷更新。創新與發展息息相關，政府應營造良好的制度創新環境，積極鼓勵、支持、引導中小民營企業的制度創新。

中小民營企業制度存在的主要問題

目前我國中小民營企業還處于創業階段，絕大多數中小民營企業都處于創業者的掌控之中，據調查表明，我國中小民營企業主平均年齡只有40.5歲。在當時特殊體制的影響下我國的民營企業特別是中小民營企業具有先天的缺陷，尤其是在企業制度上缺陷比較突出。①

家族制度局限，組織結構缺失，職權劃分不明確。家族企業始于18世紀英國工業革命時代，家庭所有或經營的企業在全世界企業中約占65%～80%。筆者并不認為世界范圍內的家族企業都要轉變成非家族式的企業，但是家族企業向現代企業的轉化對一國經濟的發展至關重要。家族企業并不是落伍的代名詞，它更適合市場經濟的初創階段，所以家族規則有利于創業，而不利于發展，也就是說，中國家族式企業發展的核心問題是如何有效融合社會資本，否則就談不上發展，或者難以逃脫“一代創業、二代守成、三代衰亡”的規律。②

其實，我國中小民營企業絕大部分是家族企業，由私營企業和個體工商戶發展起來的，企業主大都獨攬大權身兼數職，企業中的高層管理職位和重要部門均由企業主及其親屬掌控，使得企業的組織機構具有濃厚的血緣化特征。③很多中小民營企業主無暇顧及企業組織機構的建立，對職權的細分和明確界定都不重視。組織制度是企業制度建立的保證。中小民營企業的家族制與現代企業制度之間的矛盾越發突顯，傳統的家族式管理造成組織結構缺失、職權劃分不明確、職責不清、權利模糊。現代企業制度中要求的基本組織制度（如“三會一經理”）在眾多中小民營中根本沒有建立或純屬虛設。④

民營企業的產權界定模糊、結構單一、流動性差。目前，中小民營企業存在產權結構單一且封閉、產權管理中家族式經營的“家企合一”、產權界定模糊不清、產權流動的僵化甚至停滯和產權發展激勵不足等諸多弊端，都與缺乏有效的產權法律保障有著密切聯系。

產權制度是企業制度建立的根本前提。在中小民營企業的發展初期，企業主認為企業的資產是私人財產，根本不存在產權問題，能僥幸安全地度過“嬰兒期”。這時單一的產權和高度集中的權利是有利于提高決策效率的，在一定程度上也能夠提升企業的凝聚力并降低交易成本。但是隨著中小民營企業的進一步發展，內部產權問題開始凸顯，甚至連親兄弟或摯友都反目成仇，產權問題成為阻礙企業壯大的現實問題，企業因此慢慢衰落或四分五裂。產權單一，所有權和控制權的高度集中，很難在企業內部建立起有效的治理結構，不利于引進外來資本，擴大企業規模。產權流動性差，難以吸引外來資本實現規模經濟，而且易導致盲目決策和短期行為。這些產權問題造成企業內部發生利益糾葛，影響企業的發展進程，嚴重的甚至可能會導致企業無法經營下去。

缺乏健全的管理制度。管理制度是現代企業制度的基礎，管理的作用無疑非常大，但是管理一直是削弱中國中小民營企業核心競爭力的最重要因素。長期以來，因管理不善而垮臺的中小民營企業比比皆是。大多數中小民營企業都面臨管理方式排外的瓶頸制約。中小民營企業的企業主身兼數職獨攬大權，規模較小，員工數量也不多，大都采取人治的親情化管理模式。在日常經營上大多以個人理念和經驗為主，決策具有很大的隨意性，忽視企業管理制度的重要性，容易導致盲目決策。有的企業雖然注意到了企業管理制度的重要性，建立了基本的管理制度，但實際上大多由于缺少執行力而成為擺設。

目前，我國大部分中小民營企業的主要問題是家長式決策機制及管理混亂，主要表現為“家族”和“親緣化”特征，大都停留在“一言堂”的家長權威之下，經營者既是資產所有者，又是資產經營者，缺乏高效的決策機制，存在決策隨意化等問題。這種以家長理念為準則的方式容易造成企業的經營決策出現經驗化和模糊化等問題。在遇到重大決策的關鍵時刻，企業主要么憑借自己的經驗，要么模仿別人盲目跟風，這必然會阻礙企業的發展。

企業文化缺失，企業家文化基礎薄弱。文化因素對人們行為和民營企業生產經營活動有著很大影響。企業文化作為一種軟管理手段，對樹立企業形象、增強凝聚力、調動員工積極性等方面起著重要作用，但是企業家文化的這一特征普遍存在，很多企業主的綜合素質不高，缺乏現代企業管理理念和與時俱進的創新精神，因此，企業家文化在當今知識經濟時代背景下更突顯出本身的局限性。

我國中小民營企業的企業主文化基礎普遍薄弱，沒有認識到企業文化的重要性，往往過于注重形式而忽略企業文化的建設，所以中小民營企業的企業文化一直停留在原地，不能與時俱進。在某些成功的中小民營企業中，領導的行為對企業文化的影響很大，形成了“老板文化即等于企業文化”現象。然而，文化素質薄弱的老板會限制著企業文化的建設，甚至可能走向倒閉，現實中不乏這種例子。由于企業家忽視企業文化的建設，缺乏長遠發展規劃，所形成的企業文化層級偏低，缺乏企業凝聚力，這種企業文化將難以支撐民營企業長期發展的要求。

我國中小民營企業制度創新的措施

黨的十八屆三中全會的精神是全面深化改革，大膽創新制度，這在社會各界引起了強烈反響。這次會議注定將成為中國民營企業發展的“第二個春天”，更為中小民營企業經營者實現夢想創造了條件。會議出臺的諸多具體改革方案讓人們備受鼓舞。但中共中央黨校教授辛鳴指出，讓制度體系更加成熟和更加定型化，這個艱巨任務不太好完成，制度定型又意味著什么？它意味著這個社會也定型了，制度成熟和定型只能是逐步漸進的。⑤

明晰產權、優化產權結構。中小民營企業要想可持續發展，建立現代企業制度是關鍵，股份化是產權明晰之路。產權制度創新是企業制度創新的重中之重，產權制度創新的核心在于明晰產權。首先是明確產權主體，要清晰地知道是誰擁有產權，并確切知道擁有的比例是多少。只有清晰地明確了產權主體，企業主才會把注意力集中到企業的生存和發展上，還有利于減少因為權、責、利不明確而導致的“搭便車行為”。⑥產權歸屬明晰后就要明確產權責任，只有責任明確才可以提高企業的運行效率，減少風險。其次是科學配置產權結構，逐漸實施產權開放，打破原有的閉關自守理念，逐步實施向社會公眾開放股權，引入社會公眾股東和法人股東，從而實現產權的社會化與公眾化。

對于剛剛創建的企業或規模較小的企業來說，可以采取增資擴股、出讓產權、資產轉換等形式直接改變產權結構的方式。中小民營企業改革的核心是慢慢摒棄以往的血緣、親緣、地緣關系下的產權制度，逐漸建立現代企業制度，或考慮在血緣關系不破裂的情況下實現內部多元化，清晰界定出家族中各個投資者的產權和責任。希望集團、正泰集團正是采用了這一方式而成功地明晰了企業內部的產權歸屬和責任劃分。

優化組織結構、科學分配職權。新形勢下我國中小民營企業組織制度的問題已經顯現，要想優化組織結構，就應慢慢摒棄家族模式，逐步實行股份制和公司制。要按照《公司法》要求使企業主所有權、法人財產權和經營管理權做到既適當分開又相互制約，建立“三會—經理制”（即股東會、董事會、監事會），四個機構在明確各自的權利和責任的基礎上嚴格實施權責對稱的經營決策制度，使其權力機構、決策機構、監督機構和執行機構既相互獨立又能相互協作、形成合力。企業既不能一個人獨斷專行，也不能形成多個中心，使企業逐漸成為真正的公司制企業。

中小民營企業應建立企業內部的市場化組織，加強團隊建設，提高員工的積極性和團隊的協作能力，從而增強企業的凝聚力和競爭力。在企業內部引入市場交易原則，各部門之間實行獨立核算并建立成本和利潤中心，促使各部門之間形成競爭和比拼，在一定程度上可以提高企業的綜合競爭力。傳統的層層分級的職能制度和各部門獨立經營的方式限制了企業的發展，降低了企業的經營決策效率和凝聚力，所以中小民營企業應打破這種束縛，構建適應信息流程需要的，以加快信息內部傳遞為基礎，扁平、高效、靈活的新型企業組織，并利用信息技術簡化中間管理層。

健全管理制度，建立科學激勵、監督機制。管理是企業的重要資源之一，管理制度創新是企業發展和經濟增長的重要變量。如果企業之間激勵機制是同等的，那么是否管理創新就決定企業優劣。管理沒有固定模式，永遠沒有最優，只有最合適的。“以人為本”的管理理念逐漸被更多的中小民營企業所接受，但是人的先進性必須體現在制度的先進性上，人的作用必須體現在對制度的執行上。

健全管理制度，形成制度化管理模式。我國中小民營企業規模較小，很快達到現代公司治理結構的要求，在現階段是不太現實的。所以應在我國相關法律的基礎上根據企業發展的實際需求，建立健全組織機構，設立執行監事或獨立監事，由家族成員或外部專業人才實施監督，并合理分配監督機構中外來專業人員和家族成員的比重，明晰各組織機構職能和責任，從而建立起企業管理制度的基本框架。

激勵與監督機制也是企業內部活動的游戲規則，激勵與監督機制是責、權、利的統一。由于所有權和經營權的分離，作為企業所有者的股東擁有企業所有權，作為受委托一方的經理擁有企業的經營權，所有者和經營者之間存在不同的利益訴求，這種激勵和監督機制可以很好地推動企業的不斷發展。企業主要對經營業績優秀的經理人給予適當的獎勵，比如賦予經理人股份的優先購買權，這種激勵機制可以在很大程度上提高其經營管理的積極性。此外，中小民營企業管理方式應盡快完成由集權向分權、由專斷向民主、由經驗向科學、由粗放向精細的轉變。

提高企業家素質，建立特色企業文化。民營企業的競爭已發展到文化競爭，在這種形勢下根據中小民營企業自身的實際情況來進行“民營企業文化的重塑”，將大大增加民營企業的競爭能力。民營企業文化是民營企業在自己的發展過程中逐漸形成的帶有自身特點的文化形象。企業的整體形象、品牌、企業環境等都是企業文化的外在表現，企業的價值觀、企業員工的道德觀、企業精神等都是企業文化的內在表現。

我國的中小民營企業要想在激烈競爭中生存和持續發展下去，加強企業文化建設就勢在必行。海爾集團總裁張瑞敏曾說過，在一個企業的管理中，無形的東西往往比有形的東西更加重要。企業文化是一個企業的靈魂，如果忽視企業文化的建設，那么也就失去了靈魂。目前中小民營企業的文化建設仍不夠成熟，在很大程度上限制了企業的發展，較為重要的制約因素是中小民營企業的所有者也就是企業主，他們大都文化基礎薄弱，素質較低，對企業文化認識不足，大多不懂企業文化的內涵，往往把企業的經濟效益放在第一位而忽略了企業文化的建設，更有甚者都不愿談及企業文化，認為企業文化沒有用處。

中小民營企業主第一要務不是經營，而是學習與修養。1990年，作為最杰出的新管理大師之一，彼得·圣吉在《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》一書中提出，動態的管理理論是學習型企業對傳統領導權威的一種揚棄。作為學習型領導，民營企業主應從傳統式管理型企業主向創新型管理的企業家轉變。

中小民營企業制度創新實踐與選擇

目前，中小民營企業制度創新在不斷的完善和發展，并沒有固定模式可以套用，套用的固定模式也不一定適合企業自身的實際情況，所以制度創新的形式可以是多樣的，現行的經驗做法也有很多，比如股份合作制改造、公司制改造、聯合結盟、外資改造、兼并收購、分離等，筆者在此介紹幾個成功的例子，以期為眾多中小民營企業制度創新的發展和實踐提供參考。⑦

“職工持股會造殼控股”模式。“職工持股會造殼控股”模式是MBO（Management Buy-outs，管理層收購）模式之一。2013年美的集團銷售額突破1000億元，已成為中國引領家電行業發展的巨頭之一。我們很難想象，45年前這家公司創立之初只不過是生產藥瓶蓋的一家鄉鎮企業。

美的的發展歷程也是美的不斷改制、不斷進行制度創新和完善激勵機制的過程。1992年，作為第一個吃螃蟹的企業，美的在全國率先進行股份制改造，并在1993年11月成為全國第一家上市的鄉鎮企業，在當時具有很大的帶動效應和影響力。1997年，美的經營遇到了嚴重困難，空調的銷售額從前三甲降到第七位，在關鍵時刻北窖鎮政府決定對美的實行改制，將股東利益和公司經營效益聯系在一起，通過模擬股份制改制來促進企業的繼續發展。

1999年7月，美的開始籌備進行MBO，管理層和員工組建收購主體，美的高層管理人員何享健及陳大江等共同出資成立一個新公司，把多余的一些東西放在控股里頭，讓企業能夠度過難關后，再通過它的發展反過來把剝離出來的那些東西逐步逐步加以消化。何亨健通過股權受讓而持有上市公司的股權，從而成為企業的第一大股東。這種管理層收購的形式在很大程度上調動了職工積極性，同時能解決一部分收購資金不足的問題。⑧這種模式的最大特點是突出了職工的企業主人翁地位，職工能夠參與企業管理，這就將職工利益和企業利益緊密聯系在一起。MBO給美的持續發展帶來了新的可能，為以后跨越式發展奠定了基礎。

“集團公司”模式。“新溫州模式”主要是由私營家族企業、分散的個體將自有的資金、技術、廠房、設備等生產要素聚集起來，采取聯合、兼并、重組、優化的“折價入股”方式組建集團公司，由單一家族制產權模式向混合型產權結構發展，把不同行業或區域的家族企業鏈接起來，從而實現專業化分工和協作的聯合發展。⑨新溫州模式走上了資產經營和資本經營的綜合發展道路，成就了一大批具有時代精神和智慧的溫州新型企業精英。企業慢慢摒棄傳統家族式管理模式，逐步建立了現代企業制度。

民營企業“正泰集團”董事長南存輝“三釋股權”與“產權制度進行改革”是中小民營企業的典范。⑩第一次是在1990年，處在十字路口的南存輝打破傳統的權力欲望實施了股權改革，完成了家族企業的增資擴股，南存輝100%的股權被稀釋為60%。第二次是在1994年正泰集團成立時，南存輝對社會放開股權用社會資本“稀釋”家族的股份。正泰利用自身的優勢，以自身的無形資產品牌為紐帶，股權為手段，對38家加盟企業兼并聯合并進行股權改造，至此正泰集團成立。第三次發生在1998年。南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權，把家族核心利益讓出來，對家族控制的核心層進行股份制改造。為了吸收和留住優秀的高級人才從而擴大規模和市場份額，在集團內部實行股權配送制度，實行管理入股、技術入股、經營入股，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才，以提高人才的凝聚力和積極性。

在辛苦但成功的十年三“釋”股權后，南存輝所擁有的股份從60%降至20%，但是個人資產從100萬元增至2.2億元。當然，南存輝股權無論怎樣稀釋，永遠不會動搖其第一大股東的地位，也就是南氏家族對正泰集團的控制。此外，南存輝還建立健全了“董事會、股東會、監事會”制度，初步形成“母子公司管理體系”。南存輝突破阻力勇于放棄，多次稀釋股權，在傳統家族企業里著實難能可貴，南存輝被譽為“最具現代企業家氣質的溫州老板”。

制度創新給遠東帶來跨越式發展。遠東控股集團創建1990年（核心是無錫遠東電纜廠），目前員工10000余人，資產200億。遠東能夠持續發展的根本原因是制度創新，通過敏銳觀察自身經營條件和外部環境的變化，通過產權制度創新借外力得到快速發展。

第一次改制是依托人才拓展市場，轉換經營機制。創建之初堅持“先設點經營，后轉化生產，逐步實現規模效益”發展思路，新機制為遠東發展注入活力，解決引進人才等深層次問題；第二次改制是實現資本有效運營，推行股份合作制。1994年把鄉辦企業改制為股份制企業，隨股本擴大以及資金優化組合，資金運作問題得到解決；第三次改制是走規模效益之路，探索混合型經濟模式。1997年中國華能集團等四大國企與遠東合作成立江蘇新遠東電纜有限公司，企業由股份制改為混合型經濟，創造廣闊市場前景；第四次改制是完善法人治理結構，明晰企業產權制度。遠東進一步明晰產權制度，健全董事會、監事會，組建江蘇遠東控股集團有限公司；第五次改制待發，再度民營化的遠東面臨微利時代挑戰，于是又在醞釀第五次改制與資本市場嫁接。企業要想長期生存發展就要不斷調整自己適應環境，尋求發展機遇，遠東面臨的挑戰還是創新，時代在變，企業必須因時而變。

總結

制度創新是目前中小民營企業生存基礎，也是企業發展的關鍵和核心，決定著企業的生死存亡。中小民營企業的制度創新是一個動態過程，如何進行企業的制度創新，制度創新采取什么途徑，應立足于企業的自身條件和發展狀尋求適合企業自身的制度創新的模式。判斷企業制度是否有效，要看企業產權安排是否合理、組織職責劃分和組織結構是否合理、管理是否科學、企業文化是否適合本企業的發展。在新形勢下，隨著我國企業改革的不斷深化和市場經濟體制趨于完善，面對日趨激烈競爭，原有的制度安排已顯現出外部不適應和內部沖突的現象。為此，中小民營企業要想實現新突破和長久發展，必須實行全面的制度創新。

（作者為浙江工商大學博士后、正泰（溫州）電氣有限公司員工）

【注釋】

①伍莉：“再論我國民營中小企業制度創新”，《金融與經濟》，2008年第11期，第7頁。

②儲小平：“家族企業研究：一個具有現代意義的話題”，《中國社會科學》，2000年第05期。

③王海鷗：《我國民營企業的制度創新研究》，西安工業大學2010年碩士學位論文，第17頁。

④王道高：“完全市場經濟條件下民營中小企業制度創新”，《華東經濟管理》，2006年第20卷第2期，第94頁。

⑤辛鳴：“全面深化改革，大膽創新制度—十八屆三中全會神神解讀”，中央電視臺特約時政評論員，2013年11月28日。

⑥張東升：“試論民營中小企業的制度創新與發展”，《河南商業高等專科學校學報》，2005年第15卷第5期，第37頁。

⑦胡慎言：“淺議中小民營企業制度創新”，《全國商情·經濟理論研究》，2007年第8期，第14頁。

⑧劉崴：“試論MBO對國有企業產權制度改革的啟示”，復旦大學碩士學位論文，2003年，第28頁。

⑨熊澤森：“家族制企業制度創新縱談”，《商場現代化》，2006年第2期，第74頁。

⑩劉漢武：“南存輝三釋股權”，《電氣中國》，2010年11月10日。

責編/邊文鋒