建設工程施工階段項目管理

摘要：施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個環節，而工程施工階段是工程建設最終的實施階段，是形成工程產品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的，因此施工階段的項目管理是非常重要的，值得人們去思考、探討。

關鍵詞：項目管理 質量控制 進度控制 投資控制 目標

0 引言

建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完

成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。工程項目管理是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。

按照建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：

業主方的項目管理；

設計方的項目管理；

施工方的項目管理；

供貨方的項目管理；

建設項目工程總承包方的項目管理等。

其中施工方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益，其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。施工的項目管理工作主要在施工階段進行，因此對于整個工程建設項目管理過程來說施工階段是關鍵環節，這個環節的好壞直接的影響著工程建設產品的優劣。本文就如何做好施工階段的項目管理從以下幾個方面談一些膚淺的體會，由于工作實踐經驗有限在文中難免存在一些不足之處，懇請批評指正。

1 施工項目管理的任務

①施工安全管理；

②施工成本控制；

③施工進度控制；

④施工質量控制；

⑤施工合同管理；

⑥施工信息管理；

⑦與施工有關的組織與協調。

建設工程作為一個系統，它與一般的系統相比，有其明顯的特征，如建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同；一個建設項目的任務往往由多個，甚至許多許多單位共同完成，他們的合作關系多數不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

因此，在考慮一個建設工程項目的組織問題或進行項目管理的組織設計時，應充分考慮上述問題。

2 項目管理部的管理

建設施工管理是建筑施工企業對某項具體施工項目施工全過程的管理，其目的是有效地完成施工項目的合同承包目標，使企業取得相應的經濟效益。而要想有效達到這個目的，必須建立項目管理部。

項目管理部是代表公司全過程管理項目（含監理）的核心業務部門，主要對公司項目施工中質量、工期、環境和安全管理的執行情況進行全程管控，并及時處理項目經理提出的安全、質量、費用、進度以及技術和管理方面的重大事項，以確保項目任務安全、高效的完成。作為建設方或者是總承包方，在建立項目管理部時需要做以下幾個方面的工作。

2.1 項目部人員配備

結合建設項目大小和復雜程度等特點，配備合適的項目部管理人員，通常來說它是由一個項目經理和若干專業技術人員組成的。

2.2 制定規章制度

制定各種基本的項目部規章、制度，明確項目成員權責，以免在工作中產生混亂，影響工程項目管理任務的實施。因此，在項目經理（管理）部成立后，公司可以責成項目經理根據公司的規章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規章、制度，劃分項目各成員的權責。這樣項目管理者才有可能發揮每一個成員的創造性和積極性，充分地發揮團隊精神，為工程建設的順利進行創造一個良好的內部環境。

2.3 工作任務的分工

應結合項目的特點，對項目實施各個階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協調等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和上述管理工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。

2.4 編制實時性施工組織設計

在開工之前由項目技術負責人組織相關部門編寫，以施工項目為對象，用以指導其建設全過程各項施工活動的技術、經濟、組織、協調和控制的綜合性文件。由項目經理審核批準。

2.5 項目目標的動態控制

由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。項目目標的動態控制是項目管理的最基本的方法論。項目目標動態控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施。

3 施工的項目成本控制

在整個建設工程項目的施工過程中所發生的任何費用的總和就是施工成本，它主要是由間接成本和直接成本兩部分組成的。

間接成本主要包括一些差旅交通費管理人員工資、辦公費等，這些費用雖然不是直接用于生產的，但是在施工生產的過程中這些費用是不可避免的，是真實產生的，包含在項目成本之中。

直接成本主要包括人工費、施工機械使用費、材料費、施工措施費等，這些費用是直接投入到生產過程中的，是能夠直接計入工程對象的費用。

根據建筑產品成本運行規律，成本管理責任體系應包括組織管理層和項目經理部。組織管理層的成本管理除生產成本以外，還包括經營管理費用；項目管理層應對生產成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結算過程，體現效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執行組織確定的施工成本管理目標，發揮現場生產成本控制中心的管理職能。具體應從以下幾方面做起：

組織措施：從施工成本管理的組織方面采取的措施。比如實施項目經理責任制，實現項目成本的全員控制；對全體員工實行職責分工，把成本目標具體的分配到每個部門和個人，做到成本控制人人有責。

技術措施：施工過程中降低成本的技術措施，比如在制定施工方案前先進行必要的技術經濟分析，保證制定的施工方案是科學、合理、節省項目成本的；在保證材料能夠滿足施工要求的基礎上，采取必要的措施，比如代用、使用添加劑等方法，最大程度的降低材料的消耗，以此來控制項目成本；在傳統施工技術的基礎上加入現代科學技術，運用新材料，使用新開發的機械設備等。

經濟措施：是人們最常用也是最容易接受的措施。首先相關負責人應該制定科學的資金使用計劃，明確施工成本管理目標，同時進行科學嚴謹的施工成本管理風險分析，制定好各項風險來臨時的預防和解決對策。在施工的過程中，無論大小對所產生的每一筆施工項目費用，都應該及時的進行記錄、收集和整理，如果在此過程中發現項目實際支出費用與預期支出費用不符，應該及時的采取應對措施，并做好相關記錄、收集工作。不得不提的是，經濟措施的運用應該是全體員工共同的責任，并不僅僅是財務人員的責任。

合同措施：要想控制施工成本，采取合同措施也是一個不錯的選擇，應該注意的是，采用合同措施就應該貫穿從合同談判開始到終結整個合同周期。選擇合適的合同結構是采用合同措施的前提，所以首先應該分析、比較各種合同結構模式，爭取在談判的過程中，選擇于己有利的合同結構模式。其次，由于合同的條款眾多，而很多的因素都可能會影響到成本和效益，尤其是一些潛在的風險因素。應該通過采取必要的識別和分析方法，把可能存在的風險因素都找出來，積極的采取有針對性的風險對策。應該注意的是在執行合同期間，不僅要密切關注對方履行合同的情況，一旦發現違約行為便要求索賠，也要密切關注自己履行合同的情況，避免對方向自己索賠。

3.1 人工費的控制

通過勞務合同，利用“量價分離”的方法來對人工費進行控制，合理配備人工，加強人工管理，杜絕人工使用上的浪費。

3.2 材料費的控制

“量價分離”原則也同樣適用于材料費控制過程，主要是指控制材料用量和材料價格。

3.2.1 材料用量的控制

①對于那些有消耗定額的材料，可以實行限額領料制度，在規定限額內分期分批領用，如果超出限額領料，就要先查明原因，經過一定審批手續方可領料；②改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在保證施工項目質量的基礎上，最好盡量選用價格比較低的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。

3.2.2 材料價格的控制

①買價控制，提前做好相關市場行情的調查研究工作，在保證材料質量、數量都合格的基礎上，貨比三家，擇優購料并公開采用招標方式；②運費控制，堅持就近購料的原則，為了有效降低運輸成本，選用最經濟的運輸方法；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；④工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予認賬。

3.3 施工機械使用費的控制

隨著建筑施工企業機械化程度的提高，機械使用費在施工成本中的比例越來越高，對機械使用費的控制也越來越重要。對于建設工程施工來說，合理的選擇和使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的現實意義。施工機械使用費的控制方法和途徑很多，實踐中只要善于發現問題，找出控制問題的關鍵點，在兼顧成本效益原則的基礎上，制定出切實可行的控制措施并加以實施，就一定能達到降低機械使用費的目的。

施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：

①實行計劃管理，加強對有關設備的租賃計劃管理，避免出現設備閑置的情況；

②建立統籌調配機制，提高設備的利用率，避免窩工現象的出現；

③規范設備的操作步驟，加強設備的維修保養，減少設備的損壞率；

④加強有關人員的培訓工作，嚴禁違規作業，保證設備的正常壽命。

3.4 施工分包費用的控制

施工分包費用是施工項目成本的一個重要組成部分，它的高低直接的影響著施工項目成本的高低，所以，對施工分包費用的控制是很有必要的。首先相關負責人應該參考施工項目的專業性和項目規模確定分包的工程范圍，然后再制定科學的施工方案。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。

4 工程項目質量控制

4.1 科學管理，建立健全各項管理制度

項目管理的首要任務和重要部分是制定崗位責任制和各項規章制度，相關項目負責人必須重視各項規章制度的建立，認真做好各項規章制度的落實工作，并在此基礎上結合施工現場的實際情況，建立各種人員的崗位責任制，使每個人員都能夠明確自身的職責，自覺的完成自己的任務。同時還應該明確各個設備的操作和維修制度，安排專人負責管理，保證各個設備一直處于最佳狀態，進而滿足工程總進度的要求。

4.2 提高認識，加強對一線工人的管理

只有在思想層面上提高管理意識，才能真正的提高施工管理水平。具體來說就是“一選擇，二教育，三管理”， “一選擇”是指選擇安全意識高、技術素質高、服從管理的生產工人，反之則淘汰。“二教育”是指工人上崗前必須對其進行安全、文明施工教育，只有經考核各方面都符合國家規范要求的工人才能上崗。“三管理”是指在施工前必須向生產工人做好各項技術交底工作，在施工過程中嚴格控制每道工序，實行跟蹤、監督、記錄、復查或抽查，從技術措施到實際操作中嚴格把好質量關。

4.3 組織施工，努力抓好工程質量安全管理

項目經理在指揮各項工程中，必須認真搞好工程質量安全管理，要把一個施工現場的許多單位組織起來，有節奏地、均衡地進行施工，使其達到工期短、質量好、保安全、成本低的效果，這是一個很復雜的問題，它包括技術、質量、安全、材料、進度和施工現場等各項管理工作。

5 工程項目進度控制

工程項目進度控制是指對工程項目建設各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系根據進度總目標及資源優化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進度計劃的實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整原計劃后再付諸實施，如此循環，直到建設工程竣工驗收交付使用。

6 施工資料管理

施工資料管理是項目管理的基礎工作，是實現項目目標控制的保證。在項目的管理過程中，項目經理（管理）部要及時地收集、整理、傳遞各類信息，及時、準確地向項目管理的各級領導匯報，以便在項目進展的全過程中迅速正確地進行各項決策。

在施工單位的竣工資料方面，應做到原始資料圖物相符，技術數據真實可靠，簽字手續完備齊全，同時又要按規范、標準填寫，使之符合歸檔要求。

參考文獻：

[1]潘蜀健編.房地產項目控制[M].中國建筑工業出版社，2005-

1-1.

[2]本叢書委會.建設工程項目管理[M].中國建筑工業出版社，2009-02-01.

[3]劉鐘瑩.建設工程施工管理[M].東南大學出版社，2005-3.

作者簡介：

榮超（1984-），男，河北張家口人，項目經理，助理工程師，研究方向：建設工程項目管理。

身份證號：130703198408260010。