越軌在社會變遷期

孫景華

僅僅通過清晰的商業模式取得市場競爭地位，已經是舊工業時代的老黃歷了；如今最流行的做法是在社會新舊時代交替混雜時期，企業通過越軌或混搭，賺社會時代周期變遷的錢。

很幸運的，我們正處在百年不遇的舊工業時代與互聯網時代交替時期。兩條河流的交匯處，才是魚兒最佳覓食點一樣。只不過對于魚兒而言，需要拋棄舊習慣建立并適應新覓食規則。所謂新覓食規則，就是企業突破曾經“不能越雷池一步”組織邊界，通過跨界或混搭發現并創造新商機。譬如，按照專業性組織邊界原則彼此（理論上）應該“老死不相往來”的互聯網企業與傳統金融業。

靠什么越過邊界

傳統意義上的組織之所以嚴格恪守產業或產品邊界，其實是在社會動蕩之后逐漸運行良好四平八穩的社會里形成的。通俗點說，由于商業利益格局已經被大企業瓜分完畢，在這種情況下，企業個體只有通過不斷加深專業化程度，獲得在產業鏈中固有地位的加強。

而當整個社會進入時代變遷動蕩時期，新觀念與新技術不斷出現，它會帶來組織內部創新沖動與外部消費者欲望被釋放的雙重影響，一方面，企業個體想象力在新觀念以及新技術引導下，之前許多無法實現的想象得以夢想成真；另一方面，消費者的欲望也被誘惑出來，消費者期待著產品更多的新奇性、便利性等，隔壁的餐館是否可以自動識別我的飲食習性、手機屏幕是否可以投射出更大尺寸更大分辨率的畫面……恪守產業邊界，已經成了固步自封缺乏創新精神的同義詞，把現有產品或服務進行重新排列組合，或直接插上翅膀，與消費者的欲望恰如其分地遭遇，才會發生神奇的市場效果。

首先，企業越軌，最根本的目的是為消費者創造新價值。

在傳統企業組織管理者看來，A與B產品的邊界越清晰，代表著專業化程度越高；但是，從組織外部的消費者看來，A與B之間并不存在產品邊界，假如A與B合二為一，并且可以帶給消費者更多的好處，那么，為什么不呢？事實上，傳統組織所謂的邊界清晰，只是企業出于一己私利，或為所謂固定顧客服務，或針對同行業的競爭對手，唯獨忘了組織外部等消費者的利益。而從消費者看來，并不存在所謂產品邊界，只要A與B合二為一可以帶給消費者更多的好處。

譬如，金融與旅游之間的彼此跨界，就誕生了非驢非馬“金融旅游品”。當下多家銀行通過分期付款旅游、聯名信用卡等金融服務吸引旅游客戶資源，一場金融與旅游的跨界混搭拉開序幕。消費者不僅可以享受到銀行從旅行社爭取過來的優惠價格，還可以得到銀行零費率分期付款。“輕松旅游、慢慢付款、零費率分期”吸引著眾多的游客前往。

分期付款成為一種銀行、旅行社和消費者三方共同獲利的方式。銀行提供分期“零手續費”是對消費者而言的，實際上這部分費用是由旅行社來承擔的；對旅行社來說，他們可以借助銀行的宣傳渠道擴大影響力，吸引高消費群體選擇旅游產品；對于消費者，既可以通過銀行議價能力來獲得實惠價格，還減輕了一次性付款壓力。這其中，消費者是最直接受益者。

其次，企業的跨界或混搭，考驗的是企業家的想象與聯想的能力。

譬如，果汁與牛奶，原本是兩個獨立不相干產品，但是，“果汁+牛奶”誕生了銷售紅紅火火的娃哈哈營養快線，稱之為“品類跨界”；TCL利用其銷售渠道及網絡優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電，稱之為“同類渠道跨界”；可口可樂做促銷時以聯想產品和騰訊QQ幣做促銷獎品，稱之為“促銷跨界”……

通俗一點講，就如不同家族、不同地域的血緣融合，血緣太近容易造成近親婚姻，非同類血緣生出孩子才會更聰明。為消費者創造新價值，將兩個完全不相干行業產品融合在一起，反而容易產生一種創新。因此，與傳統工業時代主要依靠技術發明驅動創新不同的是，企業跨界或混搭的實現路徑，一是靠企業家的新觀念或新概念，二是靠企業家的想象力以及橫向聯想能力，最后才是通過發明新技術創造新產品。

從個體“商業模式”到社會“商業生態”

通常來說，企業個體的商業模式越清晰、細分市場的能力越強，企業的商業空間也就越大。它至少導致了這樣一個錯誤的判斷：一個企業產品的市場飽和度，是可以事先計算出來的。譬如一個電冰箱產品的市場前景，可能會被描述為具有1000億元的市場商業空間；由此，同行業企業之間就會在誤以為商業空間已經飽和的情況下，開始一輪又一輪的價格大戰。同時，也由此出現了朝陽產業和夕陽產業、先進產品和落后產品等分類方法。

近年來興起的企業間的收購兼并戰，其實是重新落入了工業時代“規模論”窠臼，后來的企業管理實踐已經證明了它的可笑，

事實上，“沒有人是一個孤島”。看似毫無關聯的不同企業、不同產品、不同產業之間，其實是圍繞著一種社會共生“商業生態”空間，共同地創造或服務于同一顧客群體。

當一個顧客走進“城市購物與休閑中心”時，那么，他究竟屬于哪一家企業的顧客？或者說，是哪一家企業創造了這個顧客？從企業個體的角度來看，當他走進一家商場購物時，他就成為了商場的顧客；當他走進咖啡屋時，他就成為了咖啡屋的顧客……以此類推，他幾乎可能成為中心所有購物休閑場所的顧客。

只要我們聽聽一些新鮮的商業詞語，譬如圍繞著“虛擬生活、快樂體驗、自助旅行、廚房革命”等生活方式而出現的新型顧客，就會知道這樣一個事實：它們并不是圍繞著某一個獨立的企業產品所發生的消費需求，而都是社會“商業生態”這只母雞下的蛋。

這也是“商業模式”與“商業生態”本質區別：在傳統商業模式里，遵循著“優勝劣汰，適者生存”競爭法則，而在商業生態空間里，則遵循著“一榮俱榮、一損俱損”共生系統。

譬如，在“廚房革命”中，一家生產排油煙機企業與另一家房地產公司之間，成為了既彼此受益、又彼此制約的關聯性企業。因為只有當房地產公司將廚房設計得足夠寬敞，才會容納進更多的廚房產品。

事實上，“廚房革命”造就的商業生態中，不同企業、不同產品、不同產業之間的通力合作，才能滿足現代人對于廚房生活方式的需求。沒人知道“廚房革命”究竟會席卷多少不同的企業或產品，我們所知道的僅僅是：凡是深刻感受和領悟到廚房革命的企業，都有可能從“整體廚房”中獲得新的商業空間。當有一天電視機或某個工藝品走進廚房，并成為了名副其實的“廚房產品”時，我們并不需要感到吃驚，因為由廚房革命所引發的新的商業空間，本來就遠比我們想象的巨大。

首先，它意味著企業之間的企業邊界、產品邊界或產業邊界，開始模糊甚至是消失了。所謂的企業個體單槍匹馬獨自創造商業空間，其實是一種假象。假如我們說“整體廚房”現代生活方式，造就了一個現代意義上的新廚房行業的話，那么，房地產公司就和凈菜、微波爐、洗碗機、電視機、工藝品等不同行業企業，成為了名副其實的同行。

其次，它意味著企業需要的并不僅僅是競爭，更多的是合作。企業不僅不能夠強烈地排擠對手，反而是要適當地退出自己所占領的空間，使得更多新企業能夠加入進來，因為參與建設一種生活方式的企業數量越多，商業生態的空間往往也就越大。過去你死我活的企業競爭，非但不能夠創造或擴大商業空間，反而是在縮小甚至是毀滅企業的前途。

其三，它意味著企業與企業之間的競爭，開始出現在了非同行、非同類產品之間。換一種說法，每一個進入廚房現代生活方式的產品——無論它是房地產公司還是冰箱產品——都被打上了“廚房產品”標記。“占領廚房”成為了生活方式空間里的企業競爭戰略，只有當一個產品擠掉了另一個產品所占領的廚房空間，它才可能進入到廚房生活的商業空間里。所以，誰做的更好，誰才能夠進入廚房的生活空間，誰才能夠掏走消費者口袋里有限的鈔票。

因此，共生“商業生態”本質上，就是社會層面上的跨界或混搭。

第一，單打獨斗只是傳統工業時代狹隘競爭論產物，社會商業生態的跨界式合作才能吸引更多生存空間。第二，不僅要有開放和包容的心態，還要壓縮企業個體邊界為非同行/同類產品留出合作空間。第三，社會商業生態中，非同行/非同類產品之間存在著同一顧客群體，需要不同行業/不同產品之間合作，才有可能共同滿足顧客需求。

[編輯 胡 俊]

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