唯品會能否逆襲 TJX

貞元

中國的電商江湖從來不缺故事。

2012年初，線上品牌特賣網站唯品會在一片質疑聲中“流血上市”，股票從發行時的6.5美元一度跌破發行價至4.35美元。然而不到兩年時間，唯品會用無比漂亮的業績完成逆襲，股價瘋狂漲13倍，市值增長20倍，達到近60億美元，成為近兩年電商圈里當之無愧的明星。

剛剛登上無限風光的險峰，唯品會就高調宣稱要成為中國版的TJX。

和唯品會生長于互聯網上不同，TJX是美國最大的線下品牌折扣零售巨頭，目前市值高達421.50億美元。2013年，TJX前三個季度的營業收入達到196.14億美元，遠超唯品會的10.46億美元。TJX差異化的商業模式、穩健的經營策略，以及巨大的市場空間，使得它在零售疲軟、電商沖擊的大背景下，表現依然十分搶眼。

一個是線上新銳，一個是線下王者。在電子商務開始融入實體、傳統企業全面“觸網”、線上線下全渠道轉型成為趨勢之際，電商企業如何在競爭激烈的市場中找到自己的位置？傳統零售又該怎樣在電商大潮下找到差異化的競爭優勢？唯品會與TJX的不同發展路徑，給了我們生動的解答。

商業環境：

中國難有TJX，美國難有唯品會

中國出不了喬布斯，美國也沒有史玉柱。兩個具有驚人相似之處的創業者，卻因為中美商業環境的差異，成為了兩個迥異的商業明星。唯品會與TJX的歷程也大抵相似。閃購模式在中國與美國差不多同時興起，也基本上都集中在品牌服裝等時尚商品領域。

不同的是，美國線下的服裝折扣零售市場非常發達，是近年來傳統零售市場的主要增長點之一。美國線下折扣零售銷售增長率，遠高于行業的平均水準，其中的上市公司股價也是接連走高。但中國并沒有出現線下的品牌折扣零售巨頭，上品折扣在這一領域辛苦耕耘了10多年，預計銷售額也不過20～30億元人民幣，被唯品會遠遠地甩在了后面。

為什么美國可以誕生像TJX這樣大型的線下品牌折扣零售巨頭，而閃購網站的發展卻并不盡如人意？為什么在中國，唯品會增長迅速，而線下的品牌折扣卻從來沒有得到很好的發展？

市場基礎有別

到今天為止，美國的零售業經歷了將近160年的發展歷史，諸如梅西百貨、聯合百貨等百貨業態也差不多經歷了相同的發展時間。TJX的最早運營可以追溯到1956年，到今天也已有近59年的歷史了。正是因為這樣，一方面大多數品牌商都建立了非常完善的渠道管控體系，對商品具有很好的掌控力；另一方面，消費者可以非常方便地從線下購買和獲取服務。

而我國真正的零售業從1990年算起也不過只有20多年，在流通體制、物流基礎設施建設等方面都存在很多問題，零售網絡的覆蓋范圍也極其有限。再加上我國區域發展極度不均衡、城鄉二元結構廣泛存在，使得消費者不可能在線下方便地購買，尤其對三四線城市具有高消費能力的消費者群體限制很大。這也就是為什么一開始唯品會把主攻市場放在三四線城市的原因。

消費者特征迥異

相對而言，美國的消費者對品牌有著更加深刻的認識和辨別能力，這會產生兩點影響。

首先，品牌折扣在美國會有更大的發展空間。因為消費者對品牌的認可與追逐，他們的理念是“寧可買過季便宜貨也不買假貨”，有一大批消費者對正品、低價商品翹首以盼。

其次，由于消費者的消費行為相對理性，有自身認可的品牌，品牌商也都有固定的消費群體，一旦折扣零售商不能提供具有吸引力的商品，便會被逐漸遺忘。所以在金融危機時，由于一二線品牌商有大量庫存需要消化，美國的閃購網站曾興起一時，但隨著經濟的恢復和庫存的降低，它們又逐漸失去了吸引力。

那為什么在線下可以有那么龐大的TJX呢？因為TJX經過多年的深耕，具有十分龐大的零售網絡和供應網絡，可以保證高質低價且稀有商品的持續供應，“持續”對于品牌折扣零售商來說非常關鍵。

唯品會最初也是從事一二線奢侈品牌的限時特賣，但是公司很快進行戰略轉型，定位在一般品牌的限時特賣。這種模式在中國能夠成立，最重要的原因是由于區域發展的不平衡。消費者對于品牌缺乏統一的認識，品牌的消費能力分層明顯。這種現象造成了唯品會在商品的采購上可選擇的范圍非常廣，針對供應商的議價能力也相對較強，這和國外的消費者對于閃購網站只認一二線奢侈品是完全不一樣的。

服務重點不同

線下市場由于是現場交易，服務質量相對來說比較有保障。在線上，美國的很多閃購網站更多將精力花在了貨源的組織以及營銷上，在物流、售后等環節比較薄弱，這就使得用戶體驗不好，也影響了閃購的吸引力。

一直以來，閃購網站收到的抱怨都是電商企業里最多的。消費者經常會遇到送貨延遲的情況，許多零售商可以提供隔日達甚至當日達，但是閃購的消費者卻需要等上10～12天，甚至更長。很多網站都是先在網站上銷售然后再去供應商處采購，之后才能經過分揀送達客戶。唯品會有大量的資金花在倉儲物流體系的建設上，配送時間以及服務質量雖然跟京東等B2C電商巨頭有明顯差距，但是相比淘寶以及很多垂直電商還算是好的。

美國生物歷史學家賈雷德·戴蒙德曾說，為什么是歐亞大陸的牛、馬、羊、豬，而不是南美洲的羊駝、非洲的斑馬，成為最終廣泛分布于全世界的牲畜？答案是環境。這個答案同樣適合于TJX與唯品會，正是以上種種環境原因，決定了中國難有TJX，而美國也難有唯品會。

相比美國，中國沒有像TJX這類的大型折扣店，奧特萊斯的數量也非常少。這并不意味著中國的線下品牌折扣就是一個藍海，恰恰相反，中國的零售市場只能誕生唯品會，產生不了TJX。

商業邏輯：

機會主義Vs精品閃購

雖然唯品會高調宣稱要成為中國版的TJX，但是二者的底層商業邏輯并不相同。TJX是典型的“款多、量少”的機會主義購買，唯品會則是基于“款少、量多”的精品閃購。

TJX的機會主義

TJX將自己商業模式的最大特點描述為基于機會主義的購買，TJX強大的買手團隊從超過60個國家的16000多家供應商手中采購商品，這些商品基本都是過季尾貨，品類繁多但是數量有限，很多貨物并不成批，有的只有幾件，缺碼斷號的現象也普遍存在。

TJX將這些采購的商品，根據各地消費者不同的偏好陳列在店內。相對于梅西等中高檔百貨而言，這些商品的價格極具吸引力，因此銷售的速度非常快。消費者每次進店都會發現不同的商品，從而刺激著他們不斷光顧和沖動購買。正是因為TJX商品“款多、量少”的特點，再加上有針對性的本地化運營等措施，為眾多門店塑造了獨特的品味。

唯品會則恰恰相反，商品屬于“款少、量多”。據了解，每次供應商在唯品會上做活動都必須保證一定的供貨量。相比一般的電商網站，唯品會商品的更新和迭代算是非常快的，這是閃購行業“快進快出”的銷售特點決定的，只是與TJX相比還有很大差距。

所以，雖然同屬品牌折扣模式，但唯品會和TJX的底層商業邏輯是完全不同的，并且復制一個完全線上的TJX模式難度是非常大的，商業模式具有可操作性但是成本巨大，TJX自身也有過失敗的經歷。

唯品會的導購價值

通常來說，產品、價格與服務是衡量電子商務企業成功與否的三個關鍵要素，在這三點上，唯品會相比很多電商網站并不占優勢。

首先，現在大多數品牌商、經銷商、代理商在網上做的事情基本上也是庫存清理，唯品會上的商品相比天貓、京東并沒有太大的價格優勢，更別論淘寶了。其次，唯品會上獨有的商品并不多，隨著天貓、京東以及當當等B2C電商加入限時特賣的戰爭，這種獨家的銷售協議將會更加困難。最后，盡管唯品會通過全國分站分倉提高了物流效率，但相比京東甚至四通一達仍有差距。

真正支撐唯品會存在，并能在淘寶、京東陰影下分得一杯羹，靠的是通過商品精選實現的導購價值，這才是唯品會商業模式的核心。

不管是從商品還是價格的角度上來說，淘寶、天貓以及京東都可以形成對唯品會的替代效應，但是海量的品類、魚目混雜的商家、參差不齊的商品，為消費者購物帶來了極大的不便。

淘寶的商品品類是以數十億計的，天貓和京東也在數千萬級別，在這樣的購物環境中，消費者要找到適合自己的商品并不比大海撈針容易多少，假冒偽劣商品的存在更是增加了購物的難度。

唯品會并不是一家導購網站，但其最大的價值恰恰是導購所創造的。唯品會的價值就在于其通過獨立第三方的角度，從海量的商品中為消費者做了一次精選，優化了消費者的購物流程，使得消費者的購物行為變得輕松。并且這些商品基本上都有一定的品牌認知度，產品質量也相對有保證，因此唯品會能通過口碑逐漸在消費者中間建立信任感。

唯品會的核心價值不在于特賣而是精選導購，競爭優勢則在于專業的買手團隊，以及由此建立起來的供應商關系。但這些并非不可復制，江湖巨頭環伺，唯品會模式并沒有絕對優勢。

數據解讀：

不同業務的財務差異

基于TJX和唯品會不同的商業邏輯，我們可以做出的一個推論，TJX的運營效率應該更高，更能體現閃購“快進快出”的特點。結合兩家公司的年報，我們可以從財務的角度去看兩家公司不同業務模式下的差異。

我們選取了盈利能力、資產管理、現金運營、創現能力以及償債能力等五個對零售業非常重要的財務指標，還增加了梅西百貨作為觀測對象，通過這樣的對比，我們也可以同時看一下線上線下的品牌折扣與傳統百貨零售運營上的差異。

面向未來：

擁抱電商Vs擴張品類

隨著互聯網和移動互聯網的深入滲透、互聯網與傳統商業模式的融合，TJX和唯品會也對自己未來的戰略做了清晰的規劃，TJX開始擁抱電商，唯品會則開始大面積擴充品類。

TJX的艱難電商路

在美國，大部分傳統零售商都已經觸電，排名前十的電商僅亞馬遜一家為純電商公司， TJX算是一個異類。不是TJX不想做電商，而是TJX這種“款多、量少”的機會主義購買并不適合線上。

2004年，TJX美國下屬的TJ Maxx 和Homegoods就上線了電子商務網站，不過在短短一年多之后就宣布關閉，主要的原因是銷售狀況不好，虧損了不少于1500萬美金，TJX的第一次電商之路宣告失敗，原因不外乎三點。

第一，電商改變了TJX底層的商業邏輯。在實體店內，TJX的商品更新極快，幾乎消費者每次進店商品都是不一樣的，TJX還針對店內的商品做了很多本地化的設置，這極大地刺激了消費者的沖動性購買。在線上，TJX這種本地化的優勢幾乎不存在了，任何人打開TJX的網站看到的商品基本都是一樣的。

第二，這涉及到復雜的庫存管理系統。相較于其他電商公司，TJX拿到的貨源是多款式但數量不定的。品牌折扣的模式要求商品的入庫和出庫非常快，這對商品存放、庫房管理以及訂單生產等提出了非常高的要求。這種要求不僅僅體現在復雜的倉庫管理和訂單生產系統的設計上，更涉及到較高的倉庫管理水平。對電商企業來說，這樣的庫存管理系統只會更復雜。

第三，執行難度遠超一般企業。庫存管理方面的難度只是其中之一，TJX式尾貨清理的商業模式預示著很大的不確定性，很多看似簡單的任務也需要耗費非常多的時間。拿商品上架來說，由于商品的樣式非常多，而且每款數量不定，如何將商品有效地陳列是一個很大的問題，即使簡單到為商品拍照，就需要消耗很多時間。

TJX的電商之路并不順暢，而線下的業績卻是逐年走高。但TJX還是決定要再戰電商，在2012年的業績分析會上，TJX就宣布公司將重啟電商戰略。2012年12月，TJX完成了對美國老牌網上戶外運動裝備網站Sierra Trading Post的收購，邁出了進軍電子商務的關鍵一步。收購后的網站形式與之前沒有太多差異，至于底層架構和運營上，TJX是否準備好了還有待于繼續觀察。不過這條路一定不會平坦，這和我們前面談到的美國商業環境，以及TJX的業務邏輯有關。

唯品會偏離初衷

在TJX開始擁抱電商的同時，唯品會對自身未來的規劃則是瘋狂地擴充品類。從2013年12月唯品會進行改版，重點推出了美妝、親子樂園以及居家生活等幾個頻道，切入了化妝品、母嬰、家居以及3C家電等幾個水很深的領域，逐漸淡化自己服裝閃購的品牌定位。

雖然唯品會業績依然靚麗，在資本市場上也是高歌猛進，但我卻對其未來的戰略產生了一些憂慮。唯品會是一家值得尊敬的企業，并不僅僅在于它在一致不被看好的情況下取得的非凡業績，更在于它對零售本質的理解和專注的精神，但是品類越來越多的唯品會會不會逐漸偏離原有的專注，從而失去特色呢？

平臺型電商一定要有節奏地進行品類的擴充，讓消費者實現一站式購物的目的。但是對于垂直電商來說卻一定要謹慎地看待品類擴充，要時刻專注在自己的核心用戶群體上，即使要擴充品類也要圍繞用戶群體而不是單純的擴充。母嬰產品閃購網站Zulily就是一個專注的典型，但這種專注并不是不進行品類的擴充，而是每一個品類擴充的出發點都是從自己核心消費群體媽媽們出發。

對于品類擴充這件事，國內有凡客這樣的前車之鑒，國外也不乏Fab、Ideeli這樣因為盲目擴張而馬失前蹄的案例。

除了品類擴張，唯品會還有很多更有價值也更能拉升行業門檻的事情去做，比如將服裝品類做得更加深入、繼續提升用戶的購物體驗、進行渠道的下沉、集中精力在移動端上等。目前，這些事情都比單純的品類擴充更有價值和意義。如果只是單純地擴充品類，平臺型電商完全可以更有效率地替代唯品會。

開弓沒有回頭箭，唯品會能否在品類的擴張中把握好節奏，才是目前最大的問題，畢竟垂直電商，尤其是閃購鮮有品類成功擴充的先例。對于垂直電商來講，因為專注才能動人，因為動人才能成功，而因為暫時的成功逐漸忘掉自己本色的電商也比比皆是。

TJX的成功證明，在美國這樣一個成熟市場，服裝品牌折扣主要的銷售還是在線下而非線上，也就不難理解唯品會想做中國TJX的雄心。但盲目的品類擴張，對唯品會不是一件好事。

總結：唯品會做不了TJX

對唯品會而言，要做中國的TJX絕非易事。

我國的服裝市場支離破碎，沒有形成大型的品牌折扣零售商，這是屬于唯品會的歷史機遇。但TJX是以線下店為主，唯品會的銷售則全部來自線上，兩者的底層商業邏輯以及所面臨的市場環境、競爭環境都截然不同，這是唯品會成為中國版TJX的最大障礙。

在底層商業邏輯上，TJX商品“款多、量少”的特點為眾多門店塑造了獨特的品味，而唯品會則恰恰相反，商品屬于“款少、量多”。兩者面臨的市場環境也完全不同，美國是一個崇尚品牌的國家，而在國內品牌意識的培養顯然還有很長的路要走，并且由于淘寶的存在，品牌折扣在國內的價格優勢一直沒有那么明顯。

二者所面臨的競爭環境也完全不同，TJX已經通過專業化和規模化的運營，實現了與大多數傳統零售商和電子商務網站的差異化，競爭的壓力要小很多。而對唯品會來說，一方面模式并沒有太多的差異化和進入門檻，另一方面還要面臨天貓、京東等強大的競爭對手。在巨頭的壓力下，唯品會成長的天花板明顯。

唯品會和TJX只是形似的兩種模式，二者的底蘊并不相同，而且由于國內特殊的市場環境和競爭環境，唯品會想要把規模做大，做成TJX難上加難。

[編輯 陳志強]

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