我國中小企業業績評價與激勵機制

吳瑋青

(武漢市中醫醫院，湖北 武漢 430010)

1 績效管理與績效考評綜述

1.1 績效管理的內涵

績效管理是對人力資源管理績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略和人力資源戰略基礎之上的一種管理活動，它通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成果用于企業人力資源管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標。 可以說，績效管理是一系列以員工為中心的干預活動，其目的在于用更有效的績效管理系統替代傳統的單一的績效考核，從制定績效計劃到對績效進行考核和輔導，整個績效管理系統更加強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展。 因此，績效管理是企業進行有效人力資源管理諸環節中不可或缺的一環，它能有效激發員工的潛能和聰明才智，最終實現員工的未來發展與提升組織績效的一致性。 從總體上看，績效管理系統由四個基本過程構成，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋。

1.2 績效管理的功能與作用

缺乏對績效管理的意義和價值的全面正確認識，很容易將它看成頭痛醫頭，腳痛醫腳、就事論事的工具，這樣的後果是員工對它的截頭去尾的片面理解。

1.2.1 它是戰略執行工具，是目標管理的一個方法

我們知道，企業的使命和遠景，如果不能轉化為日常的具體目標，就很容易變為貼在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。 通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯系起來，并通過各類監控指標，隨時了解公司的戰略執行情況。

1.2.2 激發員工的工作熱情

公司的目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！ 公司的遠景象燈塔一樣指導員工的發展方向。 讓員工因目標而行動，因目標而自信！ 通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發員工的成就感和使命感！ 這種感覺轉化為實際行動後，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

2 我國中小企業績效管理與激勵機制的現狀與問題

企業改革開放以來， 我國企業在對傳統管理進行反思的基礎上，力圖以經濟刺激的手段改變原有的工作狀態，于是以提升業績，增加個人收益為主題的企業績效管理改革一度成為我國企業的熱門話題。但是，隨著時間的推移，人們發現，績效管理雖然在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但管理者還是很不樂意做這個工作，許多管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態度，在實際的管理工作中又由于種種原因及僵化的思想束縛，而使得績效管理問題層出不窮。 這種現狀使得我國的績效管理的水平始終在一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來。

績效管理確實意義重大，但目前普遍存在如下問題：一是，國內績效管理理論化太濃，不具備可操作性，因而，盡管很多管理套路講起來很受用，但根本達不到預期的效果——紙上談兵的多；二是，相關人才嚴重缺乏——掌握理論或擁有高證件、高頭銜的多，因而，無法保證績效管理的有效實施。

3 中小企業績效管理和激勵機制的構建與啟示

3.1 中小企業績效管理和激勵機制的構建

3.1.1 根據市場調查確立公平的工資水平和獎懲制度

通過市場調查，中小企業可了解到同行業其他企業的薪酬水平和獎懲制度，根據調查結果并聯系自身實際來確定本企業合理的薪資與獎懲制度。 一般而言，薪酬和獎懲水平要高于市場平均薪酬水平的企業才具有外部競爭力，才能吸引和留住企業的優秀人才。 如果暫時在總體上達不到市場平均薪酬水平時，可以將現有的薪酬成本進行合理分配。 由于不同的工作崗位、不同的工作能力給企業帶來的效益是有差異的，因此，可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。

3.1.2 建立暢通的考核結果溝通機制，重視考核結果應用

良好的溝通對于整個企業來說有很重要的作用。在完善的績效考核過程中，完備的考核結果溝通機制必不可少。針對考核的結果，公司首先要實現考核結果的公開透明，以顯示企業的公正，還應制定被考核員工對于考核結果的申辯制度。 另外，管理層應主動與被考核對象進行溝通，這樣既有利于公司的民主化管理，又利于建立員工的企業認同感和歸屬感。

3.1.3 建立公司利潤分享制，提高員工責任意識

一直以來，股票期權作為一種長期、靈活、極富創意的激勵機制非常受國外企業的青睞。對經營者來說，實行員工持股計劃，讓經理層持有較多的股份，既有利于企業實現產權多元化，又有利于最大限度地激發經營者的積極性。 因為通過員工持股計劃，使得員工產生一種企業主人翁的感覺，將其自身利益與公司的整體績效結合在一起，以公司榮為榮，這是非常有利于團隊建設的。

中小企業不是上市公司，因為沒有股票分紅的可能性，但是可以試用收益分享。 在公司取得較好的業績和盈利時拿出一部分利潤，用以獎勵業務達標的員工。 在此基礎上，對于貢獻大的員工采取多獎勵的方法，促進員工間的競爭。收益分享的功能與股票分紅是類似的，它可以激勵企業員工將個人績效與公司的整體績效相結合，主動為公司節約成本，創造更多的收益。同時，也增強員工的歸屬感及其對公司整體發展的關注和關心，這樣才有利于人才隊伍的穩定。

3.2 發展我國中小企業績效管理和激勵機制的啟示

有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。 在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。 換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業做出了如此的成績，企業或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業的員工看、等等。 定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的， 而且現代社會里員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正面影響關聯員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經常存在企業給以員工的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬于偏高的水準，或因為上級判斷員工的需求層次不準而偏低等，造成激勵沒有到位，這時要輔助以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位。 是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定解釋到位，補充到位，而不能一味的遷就。

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