我國中小企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制

吳瑋青

(武漢市中醫(yī)醫(yī)院，湖北 武漢 430010)

1 績效管理與績效考評綜述

1.1 績效管理的內(nèi)涵

績效管理是對人力資源管理績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動，它通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于企業(yè)人力資源管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標。 可以說，績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，其目的在于用更有效的績效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績效考核，從制定績效計劃到對績效進行考核和輔導(dǎo)，整個績效管理系統(tǒng)更加強調(diào)基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。 因此，績效管理是企業(yè)進行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰明才智，最終實現(xiàn)員工的未來發(fā)展與提升組織績效的一致性。 從總體上看，績效管理系統(tǒng)由四個基本過程構(gòu)成，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋。

1.2 績效管理的功能與作用

缺乏對績效管理的意義和價值的全面正確認識，很容易將它看成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳、就事論事的工具，這樣的後果是員工對它的截頭去尾的片面理解。

1.2.1 它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標管理的一個方法

我們知道，企業(yè)的使命和遠景，如果不能轉(zhuǎn)化為日常的具體目標，就很容易變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。 通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標，隨時了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

1.2.2 激發(fā)員工的工作熱情

公司的目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！ 公司的遠景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的發(fā)展方向。 讓員工因目標而行動，因目標而自信！ 通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！ 這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動後，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

2 我國中小企業(yè)績效管理與激勵機制的現(xiàn)狀與問題

企業(yè)改革開放以來， 我國企業(yè)在對傳統(tǒng)管理進行反思的基礎(chǔ)上，力圖以經(jīng)濟刺激的手段改變原有的工作狀態(tài)，于是以提升業(yè)績，增加個人收益為主題的企業(yè)績效管理改革一度成為我國企業(yè)的熱門話題。但是，隨著時間的推移，人們發(fā)現(xiàn)，績效管理雖然在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但管理者還是很不樂意做這個工作，許多管理者對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度，在實際的管理工作中又由于種種原因及僵化的思想束縛，而使得績效管理問題層出不窮。 這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理的水平始終在一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。

績效管理確實意義重大，但目前普遍存在如下問題：一是，國內(nèi)績效管理理論化太濃，不具備可操作性，因而，盡管很多管理套路講起來很受用，但根本達不到預(yù)期的效果——紙上談兵的多；二是，相關(guān)人才嚴重缺乏——掌握理論或擁有高證件、高頭銜的多，因而，無法保證績效管理的有效實施。

3 中小企業(yè)績效管理和激勵機制的構(gòu)建與啟示

3.1 中小企業(yè)績效管理和激勵機制的構(gòu)建

3.1.1 根據(jù)市場調(diào)查確立公平的工資水平和獎懲制度

通過市場調(diào)查，中小企業(yè)可了解到同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平和獎懲制度，根據(jù)調(diào)查結(jié)果并聯(lián)系自身實際來確定本企業(yè)合理的薪資與獎懲制度。 一般而言，薪酬和獎懲水平要高于市場平均薪酬水平的企業(yè)才具有外部競爭力，才能吸引和留住企業(yè)的優(yōu)秀人才。 如果暫時在總體上達不到市場平均薪酬水平時，可以將現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配。 由于不同的工作崗位、不同的工作能力給企業(yè)帶來的效益是有差異的，因此，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。

3.1.2 建立暢通的考核結(jié)果溝通機制，重視考核結(jié)果應(yīng)用

良好的溝通對于整個企業(yè)來說有很重要的作用。在完善的績效考核過程中，完備的考核結(jié)果溝通機制必不可少。針對考核的結(jié)果，公司首先要實現(xiàn)考核結(jié)果的公開透明，以顯示企業(yè)的公正，還應(yīng)制定被考核員工對于考核結(jié)果的申辯制度。 另外，管理層應(yīng)主動與被考核對象進行溝通，這樣既有利于公司的民主化管理，又利于建立員工的企業(yè)認同感和歸屬感。

3.1.3 建立公司利潤分享制，提高員工責任意識

一直以來，股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機制非常受國外企業(yè)的青睞。對經(jīng)營者來說，實行員工持股計劃，讓經(jīng)理層持有較多的股份，既有利于企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于最大限度地激發(fā)經(jīng)營者的積極性。 因為通過員工持股計劃，使得員工產(chǎn)生一種企業(yè)主人翁的感覺，將其自身利益與公司的整體績效結(jié)合在一起，以公司榮為榮，這是非常有利于團隊建設(shè)的。

中小企業(yè)不是上市公司，因為沒有股票分紅的可能性，但是可以試用收益分享。 在公司取得較好的業(yè)績和盈利時拿出一部分利潤，用以獎勵業(yè)務(wù)達標的員工。 在此基礎(chǔ)上，對于貢獻大的員工采取多獎勵的方法，促進員工間的競爭。收益分享的功能與股票分紅是類似的，它可以激勵企業(yè)員工將個人績效與公司的整體績效相結(jié)合，主動為公司節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的收益。同時，也增強員工的歸屬感及其對公司整體發(fā)展的關(guān)注和關(guān)心，這樣才有利于人才隊伍的穩(wěn)定。

3.2 發(fā)展我國中小企業(yè)績效管理和激勵機制的啟示

有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦有了明確的目標，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。 在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。 換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務(wù)，而達到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看、等等。 定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的， 而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以員工的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準，或因為上級判斷員工的需求層次不準而偏低等，造成激勵沒有到位，這時要輔助以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。 是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定解釋到位，補充到位，而不能一味的遷就。

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