煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制探討

劉 建

（安徽省皖北煤電集團(tuán)前嶺煤礦，安徽 淮北 234000）

在國家鼓勵(lì)支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構(gòu)建完善的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，才能保障集團(tuán)利益的最大化，有效防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

一、完善煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制的意義

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，通過制定財(cái)務(wù)管理制度、加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員管理等方式而形成的財(cái)務(wù)管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強(qiáng)化母子公司財(cái)務(wù)控制具有重要的價(jià)值。

（一）有利于維護(hù)子公司的權(quán)益

在集團(tuán)公司模式下，子公司財(cái)務(wù)管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負(fù)責(zé)的運(yùn)營模式更是如此。這就要求構(gòu)建完善的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，充分尊重子公司財(cái)務(wù)方面所應(yīng)當(dāng)擁有的自主權(quán)，并適當(dāng)限制母公司的干預(yù)，只有這樣才能調(diào)動(dòng)子公司的積極性，才能保障子公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）有利于保障母公司對子公司的控制

在集團(tuán)公司模式下，財(cái)務(wù)控制是母公司實(shí)現(xiàn)對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時(shí)有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且可以利用資金管理實(shí)現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對子公司控制權(quán)的落實(shí)。

（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關(guān)系

在集團(tuán)公司模式下，母公司會(huì)采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財(cái)務(wù)公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，這就要求有完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權(quán)利與義務(wù)不對稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團(tuán)公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)成

煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制主要包括財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)信息控制四大子系統(tǒng)，以此構(gòu)成一個(gè)完備的控制體系。

（一）財(cái)務(wù)管理制度

母子公司財(cái)務(wù)控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，包括哪些活動(dòng)需要經(jīng)過母公司的批準(zhǔn)等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實(shí)現(xiàn)對子公司的控制。如母公司通過構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，明確子公司預(yù)算支出方案包括支出項(xiàng)目于規(guī)模，并通過預(yù)算考核與監(jiān)督推動(dòng)預(yù)算的落實(shí)，以此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制。

（二）財(cái)務(wù)人員控制

母子公司財(cái)務(wù)人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（部分企業(yè)包括下派會(huì)計(jì)人員）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，在這種模式下，子公司對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制權(quán)限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會(huì)、股東會(huì)等形式影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負(fù)責(zé)，在這種模式下，母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財(cái)務(wù)監(jiān)督人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為，但子公司財(cái)務(wù)部門擁有較大的自主權(quán)。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴(yán)格。

（三）財(cái)務(wù)目標(biāo)控制

財(cái)務(wù)目標(biāo)控制即母公司在確立財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值后，通過一定的方式將目標(biāo)值分解到各子公司，并設(shè)立相應(yīng)的評價(jià)系統(tǒng)，對子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考核，通過考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預(yù)定的財(cái)務(wù)控制制度。此外，母公司還可以通過會(huì)計(jì)政策和盈余分配來推進(jìn)目標(biāo)控制。

（四）財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)主要由三部分構(gòu)成，首先，通過推動(dòng)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施控制，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，母公司通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以有效的查看、跟蹤子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，從而達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。其次，通過財(cái)務(wù)信息報(bào)告強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項(xiàng)發(fā)生時(shí)向母公司匯報(bào)而控制子公司的財(cái)務(wù)行為。

三、推動(dòng)煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系完善的思考

煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、完善考核監(jiān)督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團(tuán)自身的控制模式

首先，煤炭企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財(cái)務(wù)控制模式，在集團(tuán)公司模式下，煤炭企業(yè)集團(tuán)要明確自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)營模式，如成立財(cái)務(wù)公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財(cái)務(wù)控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要對財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行調(diào)整，財(cái)務(wù)控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的變化而動(dòng)態(tài)的進(jìn)行調(diào)整，如原來采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度后，可以采用財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行運(yùn)作。

（二）構(gòu)建權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)控制配套管理體系

母子公司財(cái)務(wù)控制不能單純的以增強(qiáng)母公司對子公司的控制為目標(biāo)，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權(quán)的落實(shí)和子公司積極性發(fā)揮相結(jié)合的平衡點(diǎn)，因此，在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式時(shí)，首先，要明確母公司、子公司的權(quán)利和義務(wù)，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預(yù)算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，則子公司要對母公司的利益負(fù)責(zé)，要保障母公司戰(zhàn)略的落實(shí)。其次，要設(shè)計(jì)完善的激勵(lì)制度，激勵(lì)母子公司共同推動(dòng)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）完善考核監(jiān)督推動(dòng)財(cái)會(huì)控制的落實(shí)

母子公司財(cái)務(wù)控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構(gòu)建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財(cái)務(wù)管控模式背景下，要對子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行效率、安全程度等進(jìn)行測試，并設(shè)計(jì)包括流動(dòng)性、安全性等在內(nèi)的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，以保障子公司財(cái)務(wù)控制的有效性。其次，要強(qiáng)化對子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督，要明確審計(jì)等部門的職責(zé)，對子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，可以引入全過程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)。

[1]孫和群.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.

[2]余坤和.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)與業(yè)務(wù)管理相融合[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2013（8）.