淺談如何以項目核算助推項目管理水平的提升

顧 政

（上海電信工程有限公司，上海 200000）

一、“項目核算”與“項目管理”的關系

對于項目型企業(yè)而言，項目核算與項目管理有著相輔相成的關系。項目核算主要指的是“提供單個項目的收入、成本、利潤及現(xiàn)金流等數(shù)據(jù)，事實上，企業(yè)的各項經(jīng)營業(yè)績也可以說是由單個項目的會計信息所構成?！倍椖抗芾砭褪亲罱K需要達到的目標，通過對人員的管理、對方法的實施以及對數(shù)據(jù)的管理，從而在特定的時間內(nèi)完成預計的目標。項目管理是一項復雜而有序的流程性管理，包含“項目籌劃”、“人員組織”、“指揮全局”、“內(nèi)部協(xié)調”及“控制風險”等內(nèi)容。項目核算的目的是能夠輔助項目管理更好的達到預期效果，把精、準的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，使項目管理能夠明確進度和成本的狀況，從而適時調整管理方案。

二、如何有效提升項目核算的精確度

要談如何支撐項目管理的問題，首先要解決項目核算本身的精準度問題。影響項目核算精確度的原因不是單方面的，從核算所基于的業(yè)務信息及業(yè)務流程角度出發(fā)，原因如下：首先是項目實際進度信息可能出現(xiàn)失真，其次是間接成本分配的標準或動因難以獲取，最后是企業(yè)的項目管控流程往往還不夠規(guī)范。從以上可以看出制約因素關乎項目核算的最終結果，因此若想實現(xiàn)提高項目管理水平的目的，就不得不準確的把握核算的基本信息和動態(tài)信息，采取適當?shù)梅椒ń鉀Q項目實施過程中出現(xiàn)的問題，對癥下藥。建議如下。

（一）嚴格執(zhí)行規(guī)范的管控流程

業(yè)務管控流程的規(guī)范程度，直接決定了項目核算結果的正確性。當前，業(yè)務管控流程真正規(guī)范的項目型公司仍然只是少數(shù)，一旦某個環(huán)節(jié)沒有嚴格執(zhí)行，都有可能導致項目管控出現(xiàn)問題，并且還會對項目核算結果的精準度產(chǎn)生影響。因此，建議項目型公司要積極落實項目管理體系建設，以信息化手段固化項目管理要求，并輔之以專項檢查，確保流程的規(guī)范化。

（二）努力做好項目進度管理

項目進度關系到每一階段的核算結果，財務人員一般是根據(jù)項目人員提供的項目進度表來進行核算處理的，但在實際操作過程中，大部分項目型公司都同時實施多個項目，往往難以在短時間內(nèi)掌握每個項目的真實進展情況。按照《建造合同》準則規(guī)定的3 種進度確認方法，所謂的“實際測定的完工進度法”受人為因素的影響最大，但現(xiàn)實中卻是大部分公司都喜歡采用的方法，并且以里程碑形象進度來簡化操作，這就產(chǎn)生了較大的盈余管理空間。因此筆者認為只有重視項目進度管理，才能確保項目收入及成本的真實性和準確性。

（三）建立項目工時統(tǒng)計系統(tǒng)

怎樣才能更精準的實現(xiàn)項目進度的把握呢？我們可以建立工時統(tǒng)計系統(tǒng)。通過項目工時的精確統(tǒng)計，再和項目預算工時進行對比，得到較為精準的項目累計進度信息，并為后續(xù)的收入確認及間接成本分攤提供直接依據(jù)。每個公司的工時統(tǒng)計方法可以按照自身特點量身定制。項目較少，單項投入人力較多的公司可按工日簡化計算；項目較多，單項投入人力基本固定的公司可進行標準化的工時定額管理；有條件的公司可考慮利用信息平臺的員工考勤、現(xiàn)場到位統(tǒng)計以及GPS 跟蹤等手段實現(xiàn)項目工時的自動統(tǒng)計，從而也更加精準的把握住了核算的精確度。

（四）嚴格分攤項目間接成本

成本關乎項目最終的收益情況，在項目核算中項目成本的核算是非常重要的一個部分。現(xiàn)階段我們的企業(yè)，往往還是比較重視公司層面的會計核算，而對項目層面的核算還在逐步完善過程中，但項目成本核算是進行項目成本控制的前提，沒有精確的項目成本數(shù)據(jù)，項目核算就變成了一筆糊涂賬。當今社會的企業(yè)競爭越來越激烈，只有嚴格按照每個項目所投入的工作量分攤間接成本，才能核算出較為精確的項目實際成本，并為后續(xù)的成本控制以及未來類似項目的成本預算制訂和企業(yè)的經(jīng)營決策提供有效支撐。

三、項目核算對項目管理助推作用的體現(xiàn)

通過之前的論述，我們已經(jīng)能夠理解項目核算和項目管理并沒有先后之分，而是相互促進、互相支撐的。就項目核算而言，其對項目管理的主要作用體現(xiàn)在以下方面：首先是基于實際進度所確認的收入有助于增強項目的進度控制，如果項目經(jīng)理可以隨意填報項目進度，則收入的確認與項目實際完成情況勢必將脫鉤，在進度虛報的情況下，可能導致項目后期的工期被有意拖延。其次是精確的項目成本數(shù)據(jù)有助于增強項目的成本控制，如果核算結果偏差較大，就會對項目經(jīng)理產(chǎn)生誤導，影響其在項目預計盈利上的判斷，甚至可能導致整個企業(yè)的盈利情況出現(xiàn)偏差。最后項目核算還有助于增強項目的質量控制，精細化的核算結果是建立在規(guī)范的內(nèi)控基礎上的，無論是內(nèi)控的管理流程還是業(yè)務流程，都能減少項目實施過程中類似于偷工減料及違法分包等舞弊行為的發(fā)生，這無疑將給項目的質量提供更多保證。因此，可以說精確的項目核算對項目管理的三大控制職能均有直接或間接的幫助。

四、加快業(yè)務和財務的融合，促進項目管理水平的提升

項目核算要真正實現(xiàn)對項目管理水平的促進作用，最重要的就是實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合。業(yè)財融合這個話題已經(jīng)談了很久了，但進展依然緩慢，究其原因，個人認為還是切入點選擇以及具體做法方面的問題。過去項目核算一直是由財務部門在推進，而業(yè)務部門參與的積極性并不高，長久以來的傳統(tǒng)做法使項目實施人員缺乏參與項目核算的積極性。實際上，從整個企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，無論是項目核算還是項目管理都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務的，只是層次與角度不同而已。會計核算目標屬于中間技術層面，而項目管理目標屬于底層操作層面，但實現(xiàn)兩者的融合是未來必然的發(fā)展趨勢。也只有這么做，企業(yè)的核心競爭力才能進一步提高，各部門人員才會有更高的積極性。業(yè)務與財務的結合可以說是時代發(fā)展的需要，所以說，我們應轉變傳統(tǒng)的管理方法，選擇與時俱進的管理模式，以項目核算作為切入點，到達業(yè)、財融合的目標。下面將提出一些意見與建議。

（一）轉變企業(yè)傳統(tǒng)管理方法，適應現(xiàn)代化發(fā)展

只有不斷的適應社會的發(fā)展，在發(fā)展中尋找可行性方案，才能實現(xiàn)真正意義上的發(fā)展。企業(yè)應把“項目核算”作為重中之重，改變由財務部門推動項目核算的做法，把著力點放在生產(chǎn)部門身上，把被動變?yōu)橹鲃?，切實關心項目核算的準確性。另外把企業(yè)項目經(jīng)理的權利和責任擴大，生產(chǎn)——組織——管理——成本預控，這才是完整的管理流程，如今正缺少最后一項“成本預控”。我們應意識到這一問題的重要性，切勿用原有的方式發(fā)展，而是要建立以工時統(tǒng)計為代表的工作量統(tǒng)計制度作為支撐。只有觀念轉變了，才有可能真正實現(xiàn)業(yè)、財?shù)娜诤稀?/p>

（二）調整經(jīng)營管理模式，實行項目績效考核

公司發(fā)展到一定的規(guī)模，我們可以借助精細化管理手段，把管控和考核主體從整體變?yōu)轫椖總€體，實施以項目組為基本經(jīng)營單元的做法，使項目組的職責發(fā)生根本性的轉變，并將項目組所有成員的績效薪酬與所創(chuàng)造的效益掛鉤。讓項目組的職責發(fā)生根本性的變化，通過單項績效考核，使項目成本控制成為項目管理的內(nèi)在需求。同時，這也有利于培養(yǎng)具有利潤意識的企業(yè)基層管理人才，為未來業(yè)、財融合的進一步深化奠定基礎。

（三）建立業(yè)務財務理念，真正融入項目管控

傳統(tǒng)會計核算是為企業(yè)層面服務的，主要目的是支撐企業(yè)層面的經(jīng)營決策，這樣的定位導致財務部門將細分業(yè)務的核算放在次要的位置，即使開展的二級核算也僅能做到分公司或部門一級。為了真正實現(xiàn)彼此融合，我們要盡快建立業(yè)務財務的理念，即直接依托項目等最基本的經(jīng)營單元開展核算和管控，當然這樣的管控應該以會計部門垂直領導，項目組負責實施的模式開展，并能夠最大限度的發(fā)揮項目組參與的自主性和積極性。

（四）優(yōu)化內(nèi)部考核方式，做到財務業(yè)務并重

雖然項目型企業(yè)整體的經(jīng)營目標往往由“財務業(yè)績指標”占主導位置，但其內(nèi)部的考核指標體系不應簡單的做財務指標分解或者只考核生產(chǎn)任務，而是應該做到財務和業(yè)務指標并重。生產(chǎn)任務完成情況與財務指標的完成情況是有機結合的，只考核財務指標，會鼓勵項目經(jīng)理在業(yè)績上弄虛作假，忽視規(guī)范的項目管理；而只考核業(yè)務指標，又會導致項目經(jīng)理不去關心項目盈利和現(xiàn)金流數(shù)據(jù)。因此，相關公司在內(nèi)部考核中要關注這一問題，以鼓勵業(yè)務和財務的真正融合。

總而言之，實現(xiàn)業(yè)、財融合的關鍵就是讓財務管理職能滲透到業(yè)務管理職能中去，通過對內(nèi)部管理模式及績效考核方式的不斷優(yōu)化，通過對業(yè)務管控流程和項目管理定位的不斷完善，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)財務管理模式的轉變。我們應將財務核算的管控環(huán)節(jié)進一步前推，達到以往難以觸及的項目管理層面，并努力發(fā)現(xiàn)與業(yè)務工作之間的最佳切入點，通過精確的會計信息助推項目管理水平的提升。當然，企業(yè)管理水平的提升是一個整體概念，各條線只有互相理解、互相配合、互相支撐，才能真正實現(xiàn)業(yè)務和財務的融合。

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