淺析如何強化基層央行內部控制的有效性

張一凡

近年來，基層人民銀行在加強內控制度建設、規范業務操作和防范內部風險等方面做了大量工作，基本形成了一套比較系統、科學、權責分明、運作有序的內部控制機制。但隨著中央銀行職能的調整，基層人民銀行的業務、機構職責及人員設定都發生了很大變化，內部控制監督在實際工作中還存在不少問題和難點，亟待改進和完善。

一、當前基層央行內部控制存在的問題

（一）內控制度建設的及時性有待進一步完善

隨著人民銀行業務的變化更新，許多業務在內容、辦理程序、處理方法及風險點方面都發生了重大變化，而與這些新業務相配套的內控制度建設則滯后于業務的發展速度。對于基層行來說，對新業務、新變化掌握不及時、認識不到位、重視程度不夠等因素，對存在的風險隱患不能及時識別，并未結合本單位或本部門實際完善內控制度或實施細則而是被動的執行或套用上級行制定的規章制度，針對性和可操作性不強，導致內控制度與實際情況缺乏配套性，增加了各類風險發生的概率。

（二）內部控制環境建設有待進一步改善

部分基層行領導對內控制度建設的重要性認識不到位，思路不明確，沒有把內控體系建設作為全局問題來考慮，將內控體系建設等同于整理完善內部管理制度，在員工教育方面忽視了對員工思想道德品質和知識技能的教育，致使員工對內部控制缺乏全面、正確的認識，且在制度建設中參與度較低，責任意識和風險防范意識不強，未能形成良好的制度執行人文環境；在考核制度方面，部分基層行未建立公平、科學的績效考核制度，重獎輕罰問題比較嚴重，導致一些內控問題屢查屢犯，難以從根本上遏制和消除。

（三）內部控制信息交流與反饋機制尚未建立

在內部控制制度體系、內部控制制約機制運行和內部控制監督檢查工作中會產生大量的內部控制信息，為人民銀行各級領導開展監督工作提供了保證。但由于目前缺乏有效的信息交流與反饋機制，這些信息資源不能在人民銀行各級領導和員工之間得到有效共享與及時交流，從而加大了內部控制監督成本，也使有些監督成果不能得到有效利用。

（四）內控制度監督和制約存在盲區

各基層行內控監督職責由內審部門負責，但內審監督主要是事后監督，具有滯后性。同時，由于各級行的內部審計力量不足，開展審計只能選擇部分機構或業務進行，且現場審計多采取抽樣檢查方式，只對抽樣業務進行評估、分析，難以全面、系統地檢查整個審計期的業務，且審計監督的周期較長、盲區較多，在一定程度上削弱了監督效力。

（五）尚未建立統一的內控監督評價辦法

目前，人行內部控制除領導、上級部門監督外，主要包括內審部門的內審監督、事后監督部門的核算監督、紀檢監察部門的案件防范和執法監察，以及上級業務主管部門開展的業務檢查。各監督主體監督頻率、范圍、重點與檢查方式各不相同，但存在一定的交叉與重復，由于分支行沒有制定統一的內控評價考核辦法，各個監督主體之間各行其是，難以形成監督合力，資源、信息共享程度有限，一定程度上降低了內部監督效能。

二、強化基層央行內部控制有效性的建議

（一）建設內控管理文化，提高整體風險防范意識

人民銀行內控管理文化應包括員工風險觀、風險內控意識和風險管理職業道德等，這些內容決定了人民銀行員工在內部控制管理上的價值取向、行為規范和道德水準，對內控制度的執行有著重要影響。一是通過加強央行金融文化建設等方式，樹立職工良好的職業道德風尚，提高員工對內部控制的認知程度和參與意識，真正培養員工“遵章守紀光榮，違章操作可恥”的良好職業道德。二是開展合規文化教育和警示教育，增強風險隱患意識。從正反兩方面提高員工對內部控制重要性的認識，堅持做到制度面前人人平等，特別是中層以上管理人員要以身作則，改變重人情輕制度等不良行為，營造一種“以堅持制度為榮，違反制度為恥”的良好氛圍。三是加強內控制度和風險管理知識的學習，明確員工貫徹執行內部控制的具體要求，并通過培訓、監督、考核等方式，使每個員工熟悉和掌握內控制度，形成上下抓內控、層層抓管理的局面。

（二）加快建立長效內部控制機制

基層行業務規章僅僅是內控制度的一個重要組成部分，內控制度還包含實施管理、操作和監督、制約等各個環節的所有流程規范，目前應重點從三個方面加強內部控制機制建設：一是根據上級行的內控指引，結合轄區實際，組織專門人員對內控制度、操作程序、控制步驟等進行修改完善，使其覆蓋到各個業務環節和業務部門，不留任何死角和空白點，整體推進內部控制上水平。二是完善績效考核辦法，建立獎懲約束機制，將內控風險管理指標及要求納入績效考核體系，加大考核力度，嚴格違規處罰措施，實行連帶責任追究制度。三是建立和完善業務監督信息交流機制。通過網絡、會議、內部刊物等途徑收集、發送監督信息，分析業務開展及審計工作中出現的新情況、新問題，互通情況，保證各級行領導能夠及時了解本行內部管理情況，確保每一項信息傳遞給相關員工以使其履行好自身的職責。

（三）加強內控制度的執行和監督，提高內控效能

切實轉變重制度建設、輕制度執行的思想觀念，以嚴謹、科學的方法強化內控責任落實；將基層人民銀行內控監督部門進行合并，整合監督資源，提高工作效率，建立紀檢監察、內部審計、事后監督“三位一體”的內控監督管理模式，統一調配、集中監督、集中審計；嚴格監督檢查重點，自覺維護制度的嚴肅性、權威性。

（四）建立內部控制評價標準，保證監督評價質量

上級行因結合分支機構工作實際制定基層行內部控制統一評價標準，明確內部控制監督評價的內容、方法和手段，建立切實可行的監督評價指標體系。基層行要堅持及時性原則，根據新業務、新制度及風險點的變化，認真查找風險隱患，及時完善內控措施，使內控評價的持續性和有效性落到實處；同時加強對內控制度評價工作的組織和領導，由內部審計、會計、紀檢監察、辦公室、人事等部門人員組成內控制度評價領導小組，具體負責對同級各職能部門內控制度的收集、審查和評價工作。

（五）充分發揮內部審計對內控的再監督作用

內部審計部門因轉變工作方法，深入實際調查研究，堅持用唯物辯證法和發展的觀點，掌握政策和業務運作狀況，分析新情況，解決新問題，在實踐中不斷拓寬和豐富內控審計途徑和方法；建立不間斷的循環內部審計機制，對業務重點環節和要害崗位進行定期檢查，對易失控崗位和環節開展不定期檢查；前移內部審計關口，形成主動監督機制，對審計項目實行事前、事中、事后全程跟蹤監督，詳細了解情況，分析問題根源，有針對性的采取防范措施。endprint