2014創業實戰指導藍皮書

不一樣的創業時代

歲末年初，我們再一次關注“創業”這個話題。《商界》記者兵分幾路，分赴北京、上海、深圳，去觀察這三座中國最大的“創業之城”。

——在這個變革越來越快的時代，我們的創業正在發生什么樣的變化？我們的創業者們在一線操作中遇到了什么新問題？創業團隊的組織結構、產品開發、管理方式和資金來源……與之前相比又有了怎樣的進步？

在執行本期特別策劃之前，我們還專程拜訪了2011年中國經濟年度人物公益獎得主——重慶市工商局微型企業發展監督管理處處長聶剛先生。他告訴我們，在重慶這樣一個西部城市，竟然“市場主體增長率排在全國前三”。

據介紹，三年來，重慶市新增小微企業近10萬家，也就是說，短短三年內，有10余萬人成為了“企業老板”。在增長速度上，重慶也可以超過“北上廣深”這些創業者的聚集地。這似乎印證了一句話：“當今社會，人人都可以當老板。”

然而，今天的創業與五年十年甚至三十年前，是一樣的道理與做法么？回答顯然是否定的。

回想過去的三十年，創業者問得最多的一個問題便是：有誰能告訴我現在“批發”什么東西可以賺錢？1983年，王石以販賣玉米，做雞飼料生意起家；1984年，柳傳志開始代理銷售國外電腦；1990年，在南京蘇州路寧海路的交叉口，張近東專營空調的門面開業……

而我們今天的創業者們所面對的是，市場統一化、價值共享性與技術快速迭代；我們可以獲得的創業信息、經驗與知識也出現井噴；可以支持我們創業的政策資源、資本資源、人力資源與其他服務資源極其豐富——今天的創業與過去的創業早已不可同日而語。

正因如此，以前的創業靠自我奮斗、自行摸索，尋找一筆“可以發財的生意”，而今天，消費者們的需求正變得千奇百怪，市場要素越來越多元化，“產—供—銷”的線性商業模式被徹底顛覆，跨界與整合變得尤為重要。

聶剛的一句話讓我們印象深刻：“環境的變化，正在空前地改變創業意識、創業模式，以及企業的成長規律。”作為創業者，我們要做的第一件事便是——擁抱變化。

來自創客團隊的生存報告

在深圳華僑城創意園的一個工作室里，歐陽國棟和他的朋友們正圍著一個方桌，擺弄著各種電子元件和模型。這間工作室里擺放著各種稀奇古怪的玩意，都是來自于他們的作品。這群人被稱為“創客”，他們每周都會聚集在這個叫做柴火創客空間的地方，分享交流技術和想法。

創客，一個最近兩年才在國內興起的群體。他們熱愛創新，頭腦里有著無窮無盡的創意，且動手能力強，能把自己的想法變為現實。

創客并不是嚴格意義上的硬件創業者，他們大多是一群簡單的“玩家”。然而，隨著軟硬件結合潮流的興起，創客突然之間被推向了潮頭。創客一開始并非為商業而生，但在商業的浪潮面前，卻孕育出了新的基因。在他們手里，誕生了多元化的硬件產品。

有人認為，這群富有熱情和創意的技術玩家，將推動劃時代全民創造新浪潮，掀起新一輪工業革命——

“玩家”

“我們提供這樣的平臺，提供積木式的機械模塊，積木式的電子模塊和簡單實用的軟件。讓用戶像拼積木一樣，借助我們已有的模塊，快速把他們想法實現。”王建軍簡單地對公司業務進行解釋。1米85的他，畢業才三年，仍然是一副大學生的模樣，十分健談。

王建軍是個典型的理工男，從大學開始玩機器人，并在畢業兩年后，將自己的愛好轉變成了一家公司，專做機器人套件。憑借著自己的創業公司葫蘆機器人，他的名字出現在了《福布斯》2013年發布的中國30位30歲以下創業者的名單當中。這個成立才兩年的公司，至今員工數僅12人，是什么讓福布斯如此看好他？

在拿到眾籌網站Kickstater 18萬美元（約人民幣110萬元）的起步資金后，他又拿到了北京知名風投的300萬元投資，27歲的王建軍已經擺脫了兩年前融資無門的窘境。2013年7月，葫蘆機器人正式改名為深圳市創客工廠科技有限公司。

2013年，葫蘆機器人銷售額預計將達850萬元。而王建軍的夢想，是將公司發展成樂高積木一樣的品牌，讓14歲以上的人都能自己動手將自己的機器人想法付諸實踐。

王建軍的創業經歷，要從“創客”說起。而創客的起源，其實是一群“玩家”的故事。

2005年，意大利一所藝術學校的老師開發了一塊叫Arduino的電路板，可以讓不懂電子的學生們能在它的基礎上進行開發，發揮自己的創造力。Arduino的出現，大大降低了硬件開發的門檻，馬上吸引了一大批感興趣的人，用它做出了許多好玩的東西，他們被稱做創客，在創客空間的社區里分享交流。

2011年，創客來到中國。“創客的定義就是沒有明顯商業目的的‘玩，就是DIY，并從中得到樂趣。現在北京、上海和深圳都有這種‘創客空間，有相同興趣的人經常會一起做一個小項目。”而為了讓更多的人享受到創客的樂趣，骨灰級“創客”王建軍創建了葫蘆機器人。

“創客空間”是創客們的集聚地，這里提供3D打印機，還有各種各樣的制造工具。只要是對電子硬件感興趣的人，無論是硬件達人，還是軟件開發者、藝術家、設計師，都紛紛聚集在這里，想“玩”什么都可以。

這里是一個開放與分享的平臺，也是一個高手云集的地方。人們都來自各行各業，做什么的都有。而在這里，經常會有“高人”相互指點、相互切磋。

從創客誕生以來，就伴隨著開放與分享的精神。在創客空間，有什么不懂的問題，隨時可以找人給一些建議。還有一些在行業里比較有經驗的工程師，可以幫助其他人將一個想法變為實實在在的產品，甚至是找工廠幫忙生產。

最初，創客空間跟創業是沒有關系的，很多人都是業余玩家。但隨著越來越多的人參與進來，有人開始帶著一些創業的點子來到這里。在深圳這座電子制造業發達的城市，大家似乎更加務實，來這里都希望做出一些可以“變現”的項目。endprint

學會“玩”

歐陽國棟最初也只是利用業余時間，參加柴火創客空間的聚會。在這里，他遇到了自己的搭檔高磊。高磊是從日本留學回來的交互設計師，他在北京和上海的創客圈子中待過一段時間，最后選擇了留在深圳。

一開始，高磊的計劃是做一個健康管理的可穿戴設備，比如手環、項鏈，但當時還僅僅停留在概念層面上。對高磊想做的這個項目，歐陽國棟十分感興趣，于是決定加入他的團隊一塊兒做。

在加入高磊的團隊之前，歐陽國棟是IBM的軟件工程師，當時月工資也有1萬多元。像歐陽國棟一樣有大公司背景的創客很多，他們大部分都是“業余選手”，畢竟生存是首先要考慮的問題。但歐陽國棟有自己的考慮：無論是掙一萬還是掙五千，對個人生活并不會有多大的影響，與其如此，還不如做一些真正屬于自己的東西。

在他看來，一個人在大公司里，就像一顆小水滴被投進大海，馬上就不見了。相反，加入創客團隊之后，不僅學到了很多東西，視野也開闊了很多，對他來說，這些都是用錢換不來的。

歐陽國棟也是一個富有學習能力的人。從硬件零基礎，重新開始學，無論有多么好的想法，都要自己動手去做，這才是真正的創客。現在，他的團隊一共有7個人，團隊管理很松散，自己決定自己的任務，每個人都能獨當一面。

與大部分創客不同，歐陽國棟的團隊從一開始就想著把這些創意進行產品化，而不僅僅是為了做出好玩的東西。什么是產品化？他認為，最簡單的做法就是去生活中尋找一些問題，然后自己提交一個解決方案，服務到市場上的一些人群。

歐陽國棟的團隊關注的問題，就是現在許多都市人所面臨的亞健康，比如人們為什么會得慢性病，是缺乏運動，或是睡眠不足，然后怎么去解決這些問題，利用一件產品進行健康管理。經過一番分析，他們把目光投向了辦公室工作的白領，白領一坐一整天，缺乏活動，是不是可以做一個提醒的功能，記錄用戶每天的運動量，讓白領們起來多活動。

事實上，在市場上并不缺乏類似的計步器產品，這些產品可以記錄每天走過多少路。但是，這些產品也有不足之處，那就是缺乏“激勵機制”。對于用戶來說，每天看到我走了多少步，剛開始也許會覺得好玩，但一段時間過后，可能就沒有持續做下去的動力了。

于是，他們團隊就在設計的過程中考慮了怎么添加激勵機制，比如加進了游戲化的概念，可以像玩游戲一樣去積累經驗值和升級。把這個概念融入進去之后，這個產品就有了自己獨特的風格。

小制造VS工業化

深圳，長期以來都背負著山寨的名聲。現在，深圳的創客正用自己的模式，走出一條自主創新之路。“從創客空間里走出來，就應該有自己的想法，自己的特色。”這是歐陽國棟對于產品的看法。

在制作產品的過程中，團隊做了很多調研，誕生了很多有創意的想法，他們正慢慢地把這些功能做出來。除了游戲功能，歐陽國棟的產品后來又加入了另一個遠程互動的功能，它來自于團隊的另一個創意。除了健康問題，他們又關注到親情問題。現在，很多父母跟子女缺乏交流，所以他們考慮把這款產品變成維系親人之間交流的一個工具。通過手機點一下，對方的設備就會震動一下，親人之間就能感受到對方所給的一個觸動。

在創客火起來之后，柴火創客空間也變得越來越熱鬧。更多的創客團隊在這里安家落戶，也吸引了許多投資人過來，希望能在這里找到好的項目。

然而，來的人很多，投錢的卻很少。

相對于火熱的互聯網創業來說，硬件創業在國內完全是一個嶄新的領域，很多投資人并不能完全看懂。再加上硬件開發比較燒錢，前期投入大，很多投資人在一開始都是抱著觀望的態度。

當然，這個時代早已不乏“為別人的夢想埋單”的人。對于很多創客團隊來說，更多的是去眾籌平臺籌集資金。所謂眾籌，就是向大眾籌集資金。在眾籌平臺上，創客團隊把自己的想法放上去，如果大家覺得好，就出資支持把它做出來，這是一個募資的形式。

眾籌模式有著特別的回報方式，有的需要回報，有的不用回報；有的可以送個紀念的T恤作為回報，還有的把做出來的產品送給對方作為回報。對于出資人來說，最吸引他們的就是作品的創意。

在國外，眾籌模式已經比較成熟，許多創客團隊都在一個叫Kickstarter的眾籌平臺上去籌集資金。在國內，點名時間等眾籌網站也慢慢發展了起來。不過，與Kickstarter相比，國內眾籌網站無論是規模還是數量，都要小許多。

在歐陽國棟看來，在國內，眾籌很多時候并不能達到融資的目的，更多的是做一個產品展示，驗證一下市場反應。上眾籌網站，不要期望融到足夠的資金來支持團隊發展，而是產品已經差不多可以上市了，看一下市場反應怎么樣，能不能得到別人的認可。

歐陽團隊剛剛在點名時間上籌集了十幾萬元的資金，但相對于研發階段就需要的幾十萬元費用，這筆錢仍然不夠。幸運的是，團隊還獲得了一筆天使投資，用以維持整個研發的過程。這筆資金足以讓他們做出自己的前期產品。

在硬件創業的潮流下，創客的生態也逐漸改變。在深圳的華強北，有一個叫做HAXLR8R的硬件孵化器。與創客空間不同的是，這里專門面向硬件創業的團隊，提供一個種子基金，讓創業團隊把產品做出來，甚至還會提供一些導師資源，幫助團隊對產品進行不斷優化。

歐陽團隊沒有去HAXLR8R進行孵化，因為他們暫時還并不是特別缺錢。現在，歐陽國棟的公司已經跟傳統的公司沒有太大區別。不同的是，這個公司仍然保持著7個人的小團體，每個人都是公司的合伙人。

對于公司的未來，歐陽定位于設計和科技，在產業鏈條上做自己專業的那一環節，其他的由第三方去代工。用特色創新小規模制造，挑戰工業化量產的霸權，這就是創客為制造業注入的新基因。

創客并不是嚴格意義上的硬件創業者，他們大多是一群簡單的“玩家”。然而，隨著軟硬件結合潮流的興起，創客突然之間被推向了潮頭。創客一開始并非為商業而生，但在商業的浪潮面前，卻孕育出了新的基因。在他們手里，誕生了多元化的硬件產品。endprint

中國創業者所經歷的四次創業浪潮

改革開放之初，在長時間的壓抑之后，社會的創造熱情被激發出來。一批人沖破藩籬，掀起了第一波創業浪潮。他們從僵硬的計劃體制中脫離出來，成為了最早的探路者。柳傳志、魯冠球、王石等創業者都在這一波浪潮中興起，并且日后發展成為標桿性的企業。

1992年，鄧小平發表南巡講話，在全國掀起了一股前所未有的“辦公司熱”，許多國企和政府機構的工作人員紛紛“下海”創業。這一批創業者擁有較高的教育水平和知識層次，他們開始學習西方先進的企業管理模式，開啟了中國現代企業的紀元。

2001年，中國加入WTO，吸引了一大批海歸紛紛回國創業。這批創業者都是高學歷的知識精英，聚集在新興的互聯網行業。他們中的佼佼者，如張朝陽、馬化騰、李彥宏，快速地積累了巨大財富。這批創業者從西方帶來了先進的商業模式和理念，加快了中國企業融入世界潮流的速度。

2008年國際金融危機以后，就業成為社會性難題，以創業帶動就業的大潮，在全國各地開始醞釀，一直延續至今。與以前不同的是，政府成為這次創業浪潮的主導，不斷出臺各種各樣的扶持政策。尤其是十八屆三中全會的決定，讓人們開始感到，創業者的春天來了。

當前創業的四大變革

關于創業，我們目前最常聽到的詞是什么？當然是：創新與融資。而這正是美國多年以來的成功之道。作為一個以創新聞名于世的國家，沒有天使投資、風險投資、私募股權投資，就沒有我們今天所見到的微軟、惠普、英特爾、Facebook和谷歌。

目前中國所有的上市公司，都有投資人的身影，資本無疑對中國商業產生了巨大的推力。多少中國人正在創業、融資，大大小小的天使投資、創投、風投、私募……使得中國的投資環境相比世界其他地區更好，僅次于美國。

另一方面，技術革命的新變化，給了所有人均等的機會。這些年來，我們幾乎每隔幾個月就會聽到一個新的概念：O2O、云計算、移動互聯、大數據、3D打印……技術力量的變革，使每個人對商業的未來充滿想象，又難以想象。于是，創新能力迅速取代資金與資源，成為商業的第一競爭力。

今天無疑是中國有史以來最好的創業時代。而我們的創業，正在發生什么樣的重大變革？

創業的成本在降低，回報在增加

回顧十幾二十年前，什么樣的人會去創業？當然是為生活所迫的人。在過去的二十年里，能夠成為《商界》封面人物的企業家，幾乎都有著一段“苦難”的過去。我們聽過太多的勵志故事，無一不是主人公由于出身貧寒，沒有“背景”，甚至沒有學歷，不得不走上“做生意”這條道路。

過去許多年間，大學生畢業之際，實際上只有兩種選擇：找份工作或者繼續求學。但現在，他們有了第三種選擇：創辦自己的企業。

這是一個巨大的變化。從原則上來看，你也可以創辦自己的企業，不過在當時看來，這并不具有真正的可能性。寒窗苦讀十幾年，放棄穩定的工作、大好的前程，創辦一家前途未卜的小公司，做一個生意人，這會讓自己和家庭都難以接受。直到我們碰上了“搞原子彈的不如賣茶葉蛋的”，看到了無數老板白手起家的成功故事，才猛然發現，創業可能是一個回報更高的選擇。

而另一個巨大變化，就是創辦企業的初始成本降低。在過去，即使我們都想創業，可創業的錢從哪里來？當時大多數中國家庭都是一窮二白，只能靠親戚朋友東拼西湊，拿著一點點血汗錢，膽戰心驚地上路。一旦血本無歸，只怕連東山再起的機會也沒有。今天，中國人手中的“閑錢”正越來越多，你可以選擇買房，也可以炒股，當然更可以創業。

而在“家庭融資能力”提高之外，我們的“社會融資能力”也在增強。無數的投資方眼巴巴地期待著你啟動一個“驚天動地”的項目，好讓他們也搭上順風車，賺得盆滿缽滿。此消彼長，我們發現，創業的“資金饑渴”正在減小。

這意味著，創始人在與投資者的博弈中，將越來越多地占據上風。你仍然需要投資者的“輔佐”，但你不再像以往一樣需要那么多錢。因為創始人保留的公司股份和控制權越多，從企業成長中獲取的回報才會越大，而不再是“為他人做嫁衣”。

創業的門檻在提高

其實今天在中國創業，一方面給了中小企業、個人前所未有的絕佳機會，有很多生意是我們可以去設想、開創的，但另一方面，創業正越來越難。

按照經濟學的常識，當一件事情的收益開始提高時，便會吸引競爭者加入。同理，當創業的成本降低而回報增加之時，便會涌現出越來越多的創業者。創業門檻提高的另一個原因在于，創意沖突的情況將越來越多地出現。創業的公司越多，從事相同業務的公司數量也會越多。倘若創意沖突的頻率大幅增加，就會影響到企業的發展。

以往對于創業的恐懼，導致很多人都沒有參與到創業浪潮中。業界有一個說法，上世紀90年代末，創業只要能堅持，傻子都能成功。但現在，創業者增加的同時，失敗者的數量也在增加。

而這，將改變未來的創業格局。以往的創業遵循的是方尖碑的格局，而現在則會變成金字塔。越往上走，成功者越少。

怎樣才能脫穎而出？有句話叫做“美國出不了史玉柱，中國出不了喬布斯”。中國與美國的創新從市場、機制上看，是非常不一樣的，美國的成功模式比較多的是技術型創新。我們看到美國有很多年輕人有很好的點子，市場對于這樣的技術團隊給予了巨大的扶持和回報。美國的互聯網行業之所以能夠長江后浪推前浪，形成一波接一波創業和創新的潮流，概由于此。

而在中國，我們分析比較成功的企業經驗，實際上都帶有明顯的“中國特色”。人們更愿意從事的是一種市場，或者是運營型創新。也就是說，中國的創業者更容易受到國外一些模式的啟發，然后結合中國市場的現實和特點，加工、改造、優化形成自己的一套商業模式。

“茶葉蛋”人人都會煮，但“蘋果”只有一個。所以，未來的市場一定是“蘋果”的市場，當“搞原子彈”的人開始創業時，顯然“賣茶葉蛋”的競爭力不會再像過去那么充分。endprint

從創業要素來看，“勇氣”與“堅持”正在成為一種人人都具備的能力，它們的重要性正在被“技術”與“智慧”所取代。

難以逾越的巨頭競爭

我們曾在《就做最好的小公司》這期策劃中提出過這樣一個觀點：小公司想做大，大公司卻想做“小”。

以往的市場中，大公司與小公司之間，基本上是井水不犯河水。你走你的陽關道，我過我的獨木橋。但無數小企業對大公司的顛覆，使得巨頭們也在想盡辦法保持自己業務的靈活性。

于是我們看到的是，創新型的小企業有了更多的土壤和空間，但很多小企業的想法、創意，確實很容易被有實力、資源、人力的大公司抄襲、復制。這使得今天的創業型企業必須持續創新，持續地優化運營和管理，才能夠不被這樣的環境所扼殺。

因此，今天創業者的視野和創新能力，在很大程度上也決定了一個企業的高度和生命周期。我們的許多企業，崛起是因為企業家的勤奮和聰明，但是衰敗也是由于管理上的盲區，尤其是持續創新能力的不足。在這樣一個快速變化的時代，創業者應對變化的能力變得空前重要。在這一點上，無論是老一代的成功企業，還是現在新興的互聯網企業，其實同樣痛苦，再沒有誰是“江山永固”的了。

李開復曾在博客里分析了中國最近上市的企業，其創始人的創業年齡都在33歲。人們越來越多地看到，創業需要相當的社會閱歷和知識積累，并在這個基礎上不斷地保持領先。年輕的創業者們可能擁有某一項“天才的創意”，但這樣靈光一現的“天才”，還不足以應對巨頭們長期的圍剿。

我們早已過了“一招鮮，吃遍天”的時代，如何保持長期的競爭優勢，是所有創業者都要考慮的問題。

創業變成一種生活方式

在《商界》記者對各類創業企業的走訪中，我們觀察到了這樣一種趨勢：目前的創業主流人群，以30～40歲這一年齡階層為主；他們大多有著豐富的工作經驗，甚至多在知名企業工作過；他們基本都擁有一項或多項技術專利，將一些基礎技術平臺轉化為各種應用，創新性地實踐于各個商業領域；他們基本不再為“生存”而去創業，更多是為了某種“理想”或者“抱負”……

在我們的采訪中，很多創業者談到創業的目的是為了“實現自己的價值”。也就是說，他們可能需要在這個過程之中不斷超越自己，不斷改變。企業歷經不同的階段，對于創業者的要求本身就在不斷變化。而改變，恰恰是一件最難，卻又最重要的事情。

事實上，在今天，如果你選擇了創業這條路，其實也是在選擇不一樣的生活方式，不再像許多“前輩”一樣是為了解決溫飽。當前的創業，可能會使你一夜暴富，但很難再“長期”暴富。對于創業者而言，這也是心理、體力、毅力等方面的持續挑戰。如果你不能樂在其中，總是難以平衡，這樣的創業很難持久，這樣的生活也難以持久。

我們正在經歷的創業

華非云：小企業如何切蛋糕

華非云做的生意讓外人很難理解，卻又跟每個人息息相關。它所做的項目是基于通信的列車控制系統，提供穩定、高帶寬的列車與地面的傳輸通道，無論是地鐵還是高鐵都可以用到。這家成立僅2年、只有7名員工的微型企業，如今已經成為國內主要的軌道交通車的無線通信系統技術提供商，公司創始人黃海掌握著全球領先的核心技術。

這是一個巨大的市場，在無數通信巨頭的包圍之下，華非云如何去切蛋糕？

從技術牛人到全能海歸

從北大計算機系研究生畢業之后，黃海成為了華為海外部的項目經理，正是通過在華為的磨練，練就了獨當一面的本領。

剛到華為，黃海就被派到尼日利亞，全面負責這里的業務。“對一個才出來的大學生，什么實戰經驗都沒有，華為也敢把你放到一線”，這讓黃海受益匪淺。經過三四年時間的鍛煉，黃海早已不只是一個技術人員，從客戶關系到整個網絡建設，已經成長為一個多面手。

2008年，他離開華為，萌生了自己創業的想法。為了熟悉國內市場，憑著之前的工作基礎，黃海在西門子尋求到一份工作。2011年，機會終于來了，他在迪拜參加當地一個項目說明會的時候，得知對方希望獲得一套軌道交通上的反恐監控系統。因為列車需要在復雜地理和電磁環境下高速運動，以前的監控往往無法做到在列車運行時進行實時的車廂內視頻監控，這給反恐工作帶來了一定的難度。

黃海敏銳地意識到，這應該是自己的機會。但他并沒有倉促行動，而是經歷了半年左右的準備，進行資源的調配，然后創辦了華非云通訊技術有限公司。

搭巨頭的便車

軌道行業對企業的資質要求非常高，國內有資質做這一塊的屈指可數。華非云要想在這個領域發展，必須與業界有資質有能力的大企業合作。

讓黃海最高興的事是，通過政府的聯系，華非云與國內大型核心通信設備供應商烽火通信達成合作，使華非云的技術在重慶軌道系統做了示范段建設。

在電子信息行業摸爬滾打多年，黃海對于這個行業的生態早已了如指掌。在他看來，這些大企業本身主要是提供一個技術的基礎平臺，不可能面面俱到，很多前沿技術具體到商業應用上，卻并非“術業有專攻”。

為了能夠與大企業合作，黃海也修足了內功。黃海對于行業十分熟悉，知道哪些是可以突破的薄弱點。目前，華非云在軌道交通這個領域已經申請了幾個核心專利，甚至領先于歐美地區。

在無線系統這一塊，重慶有4條軌道線路準備上馬這一項目。而根據估算，總投資將達到10億元。對于自己目前的實力，黃海很有自知之明，這么大一塊蛋糕，自己不可能吃得下。但是，“通過與巨頭合作，我們哪怕只分得到十分之一，也是很可觀的。”

另一種“合伙人”

在華非云的辦公室里，現在只有7名員工。不過這7名員工只負責項目交付，其實并不是公司的“核心技術人員”。

普通的項目交付、項目運作人員到處都能找到，但是高端的技術人員，能夠運作整個項目、對整個底層協議都了解的人太少了，“沒有30萬元年薪不可能招過來”。對于一個初創企業來說，他們太貴了，黃海還養不起他們。所以他選擇了一種更為靈活的方式：在以前的工作圈子里尋找兼職的研發人員。endprint

對于黃海來說，這些核心技術人員就是他的優勢資源。他們有的在華為，有的在中興，有的在西門子，他們只是對華非云的研發，對于整個系統架構做一個遠端的支持。

在黃海看來，這些核心人員更多的是項目合伙人，而不是公司員工。有項目的時候，就一起過來做項目，收入按項目分成，簡單而又靈活。

容點科技：愛恨風投

蒲桂龍創建容點科技，是第二次創業。在他看來，公司要想快速發展，除了選擇一個好項目，必須還得有一定資金上的支撐。他原本打算找幾個朋友共同出資，但一想到曾經在上海創業時與當時作為合伙人的朋友發生過不愉快，便將出路放在了VC身上。

一份商業計劃書引來的金主

“為了找VC，就開始‘寫故事。”蒲桂龍坦言。他開始規劃心中醞釀已久的家庭云智能信息終端。

這個想法的初衷非常簡單，由于工作繁忙，蒲桂龍經常早出晚歸。有一天深夜回去，發現家里停水了，到第二天早上還沒來。本來小區公告欄上早已張貼出了停水通知，但他從來不曾注意到。無水可用的尷尬，讓他思考起這樣一個問題：如果小區物業通知到位，自己可能就會提前做準備，何不去開發這樣一套系統，讓家庭和物業、甚至跟外界之間，有一個即時的通訊平臺？

經過一系列的評估和可行性調查，他發現，將來這個市場具有廣闊的前景，而且它可以將整個物業的管理、樓盤的品質全部提升一個檔次。在這個基礎上，甚至可以通過這套系統來交水電費、訂餐訂票，以及控制各種家庭電器，進而成為一個小型的家庭云服務器，所有的家庭日常生活管理，都可以通過一個智能終端來實現。

這無疑是一個龐大的構想，蒲桂龍不僅具有“家庭云”的設計理念，而且還建立了從設計到生產再到銷售的整體運營模式。他認為容點不僅可以快速長大，甚至有望在四五年之后實現上市。

2012年4月，在容點科技舉辦的“相親會”上，總共有15家風投公司和7家金融機構基金慕名而來。

5000萬元的包袱

在這之前，蒲桂龍從沒接觸過風投。

當然，生意就是生意。雖然眾多風投都看好這個項目，但從最開始議價，風投就寸步不讓：這個項目不可控因素很多，還有市場份額很小、公司成立時間不長等毛病，被風投一一當做壓價的理由。為此，蒲桂龍專門拿著知識產權去進行估價，并在談判中據理力爭：按照房地產行業的發展態勢，未來公司的發展前景是實實在在的，雙方必須按照商業計劃書的框架來進行估價……

經過好幾輪的談判，容點最終從一家來自臺灣地區的風投成功融資5000萬元，風投方占有公司49%的股權。

風投占有如此高的持股比例，在投資界極為少見。按照蒲桂龍最初的想法，希望迅速把這個項目在北上廣深、成都、西安等地全面鋪開，甚至將系統免費提供給一些標桿樓盤。商機瞬息萬變，如果項目慢慢運作，市場份額可能很快就會被其他有技術復制能力的企業所搶占。

然而，風投卻并不太贊成這樣的高舉高打。他們建議以重慶本土作為試驗田，之后再逐步向全國擴張。

別了，風投

盡管在公司董事會中，以蒲桂龍為首的創業團隊占有3席，而風投方面只占有2席，無法從實質上影響到他的決定。但具體業務的管理上，風投對蒲桂龍的計劃形成了巨大的掣肘。

當時，風投向容點派駐了一位財務副總，擁有資金出入的簽字權。“我要用錢很麻煩，必須由他簽字。”蒲桂龍很無奈，公司作出了決策，該付的款付不出去，事情就耽誤了下來。

分歧造成更嚴重的后果是，雙方的信任度出現裂痕。公司里面出現了一個“反對派”，事事與創業團隊唱反調。在這種情況下，風投甚至提出“要不我們再投點？”這讓蒲桂龍感到了巨大的危機，在對方形成絕對控股的局面之后，自己很有可能被逼出公司的管理層，之前的一切努力，將付諸東流。

公司內部的危機，讓他開始反省：企業如果穩步發展，根本用不了這么多錢，自己是不是一定要大肆鋪張？是不是以前太過好高騖遠？當時賬上還有3000多萬元沒用出去的融資。這用掉的1000多萬元，蒲桂龍將之前的產品銷售出去，又東拼西湊，向政府申請了一些低息貸款，用以回購風投手中的股權。2013年5月，雙方徹底分手。

永漾：“老小樹”之困

在一個小區的租住房間里，趙祥育開始了他的二次創業。2012年，趙祥育從北京來到重慶，成立永漾科技發展有限公司。而在北京，他還擁有自己原來的公司——北京東方藍鼎科技發展有限公司。

對趙祥育而言，初次創業已經是十分久遠的事情了。10年前，他成立了藍鼎科技，主要做情報數據檢索。那時候，互聯網方興未艾，數據搜索剛剛起步，趙祥育與百度、中搜迎來了同樣的機遇，他甚至曾經與李彥宏一起談論過百度的未來。可是10年過去，百度已成巨無霸，而藍鼎科技卻依舊默默無聞。

“沒做好，我承認沒做好。” 趙祥育這樣評價自己。不過，對于這塊業務，他仍然十分看好。2012年，他回到家鄉重慶，希望把原來的業務進一步精細化。不過，永漾是否會像藍鼎一樣，是一棵長不大的“老小樹”呢？

看上去很美

對于情報數據，趙祥育算得上是一個先行者。

早在上世紀90年代，趙祥育就接觸到了情報的概念。那時的趙祥育就想到，情報不僅僅是軍事上運用的東西。在商業中，情報也大有用武之地。

趙祥育在查國外的資料時發現，在20世紀末的時候，這個市場的規模就已經達到700億美金，世界500強企業全部建立了自己的情報中心，國內的一些大型企業，每年會花數百萬元來收集數據……這實在是一個看上去很美好的市場。

當時，互聯網技術的興起帶來了數據檢索的變革，趙祥育也投身其中。然而，10年過去了，藍鼎科技卻依然是一棵不大不小的樹苗，維持著每年1000萬元左右的收入，雖然頑強地生存了下來，卻也看不到長大的跡象。

10年來，藍鼎的發展趨勢并沒有如趙祥育所設想的那樣，能夠抓住龐大的商業情報市場。對于這一點，趙祥育把它歸結為機遇，還有就是他對互聯網的不在行。endprint

商業模式之困

實際上，隨著行業的發展，商業情報在定位上比較尷尬。一方面是因為其沒有搜索引擎那么方便直接；另一方面，也沒有咨詢公司專業的分析。對于趙祥育來說，商業情報市場并沒有他想象的那么簡單。

目前，藍鼎把主要客戶群體定位在地方政府部門。根據客戶的需求，將相關信息進行分類提取，將產品以報告的形式發給對方。比如，對某一個政府部門，將全國各地最好的做法收集給對方，幫助對方快速做一些高效的決策。

藍鼎的信息來源主要有兩個方面，一是有一套數據模型，對互聯網上搜出來的信息全部進行分類提取。另外還有一些特殊的渠道，就是與機構做信息互換。

在市場上，藍鼎不乏競爭對手。在趙祥育看來，藍鼎的競爭力不在技術層面，而在于服務，在于對客戶需求的把握。現在，95%的地市級政府都成為了藍鼎的客戶，藍鼎一共大概有兩萬多客戶，其中付費用戶卻只有1000個。

對于這個結果，趙祥育還比較滿意。但政府業務也成為了藍鼎的發展瓶頸，政府機構畢竟數量有限，市場空間也有限。

新的“老小樹”？

在永漾科技的辦公室里，貼著一張表格，上面是員工的能力與待遇的對應。“這是從世界500強企業里找出來的。” 趙祥育笑道，員工想要什么樣的級別，就告訴他，只要他的能力達到了那個要求。現在，永漾有20多名員工，招聘標準也比較低，只要求與客戶溝通的能力。

對于公司的前途，趙祥育似乎沒有更好的規劃。趙祥育也有擴大市場的打算，就是把業務做精細化，這也是他來重慶成立永漾科技的目的。不過，永漾公司業務上并沒有更多的創新，有些業務甚至與藍鼎重疊。

沒有核心的技術，沒有高端的人才，沒有創新的商業模式，這大概就是趙祥育沒有種出參天大樹的原因。現在，永漾又能長成多大呢？不過，趙祥育并沒有過于沮喪，他說：“經歷這十年，有人說我很簡單，但我覺得我過得很舒服。”對趙祥育來說，“老小樹”公司可能更加適合他。

海龍動漫：從滾雪球到借船出海

海龍動漫股份有限公司董事長彭亮的辦公桌上，放著一個帆船模型。模型上有四個醒目大字：一帆風順。這個模型是公司在OTC上市時獲贈的，彭亮十分珍惜。

2011年10月，海龍動漫正式成立時，公司注冊資金僅有10萬元；2013年5月31日，海龍動漫與廣州一家公司達成合作協議，由廣州公司注入資金，海龍動漫的注冊資本迅速增至520萬元；2013年7月31日，海龍動漫在OTC市場掛牌上市，成為重慶微企第一股。

短短一年多時間，海龍動漫完成了一場華麗的蛻變。正如彭亮所說，現在早已不是靠努力攢錢滾雪球的時代了，只有借助更多的外部力量，才能早日完成夢想。

從設計到代理

2011年國慶節，32歲的彭亮回鄉探親。閑來無事，報紙上的一則消息引起了他的注意：當地微企孵化園正在招募入駐企業。

彭亮是廣東某動漫企業研發部門的負責人。他突然想到，與其外出打工，何不自己成立一家動漫設計公司呢？

節后上班第一天，彭亮便來到了孵化園。不到一周時間，海龍動漫設計公司便宣告成立。

然而公司成立后不久，彭亮就不得不為自己的“沖動”埋單。“11個員工，一個月下來工資就是好幾萬元。而研發一直在燒錢，短期見不到效益。”

海龍的路該怎么走？彭亮將目光瞄向了動漫產品代理。他發現，相比于沿海地區，西部動漫產品市場空間還很大，大約有25%的利潤。

即便如此，海龍動漫的苦日子還是看不到盡頭。“做代理回款慢，我經常得自己掏腰包給員工發工資。”

自己研發產品，大部分利潤歸人家

2012年春節剛過，海龍動漫拿到了15萬元貸款。貸款可解燃眉之急，卻非長久之計。

彭亮知道，僅靠代理是不夠的，必須要有核心競爭力。而對于海龍動漫而言，研發才是出路。但搞研發又得燒錢，等米下鍋是常態，彭亮又回到了創業之初的窘境中……

“好不容易通過朋友找了家銀行，同意貸款300萬元。但報到總行時就被PASS掉了。原因很簡單，創意產品不是實物，不能抵押貸款。”

時間一天天過去，賬上的15萬元一天天減少。站在嘉陵江邊上，彭亮的心也隨著江水般蕩來蕩去。

公司徒有四壁，全部資產就只有兩款新開發的游戲。怎么才能讓產品產生價值呢？

賭一把！

彭亮帶上自己的產品，搭上了飛往廣州的航班。那里有他熟悉的動漫公司和同行。但結果依然讓彭亮失望，吃了不少閉門羹。最后好不容易有一家企業愿意談銷售合作，但開出來的條件卻十分苛刻：利潤二八開。

自己辛辛苦苦研發出產品，大部分利潤卻要被人家收入囊中。彭亮糾結萬分：“如果不答應，我只能空手回去。如果企業連生存都解決不了，哪還談得上發展？適當妥協也是進步。”

第二天一早，彭亮給對方回了個話：“我同意分配條件！”

夢想可以做多大

海龍動漫由此走出了關鍵的一步。隨后，海龍動漫的產品陸續上市銷售，雖然利潤不多，但已夠公司基本開支。“回過頭來看，其實我們很吃虧，但這又是沒有辦法的事兒。”彭亮說，“企業首先得解決生存的問題。”

雖然作出了犧牲，但也讓彭亮看到了一條新路：合作共贏。海龍動漫先后與16家企業展開了合作——海龍動漫負責研發，而后期的生產銷售則由合作公司完成。在這種模式驅動下，由海龍動漫研發的自動售貨娛樂終端機、極速賽車、打豆豆和動力卡車等十幾款產品陸續上市。

2013年5月31日，海龍動漫與舟翼動漫達成合作協議。由舟翼動漫注入資金，使得海龍動漫的注冊資本一舉從10萬元飆升至520萬元，從微企搖身一變，直接改制為股份公司。

改制的目的很明確：上市。兩個月后的7月31日，海龍動漫順利在OTC市場掛牌上市，計劃募資5000萬元，成為重慶微企第一股。endprint

而34歲的彭亮，也成為重慶OTC最年輕的董事長。如今，他又做起了更大的夢：海龍動漫聯合澳門萬國集團，以及一家日本財團，準備打造一座高規格的動漫產業展示中心，讓自己在動漫事業上的夢想做得更大。

創業實戰的關鍵六步

創業不是成功學，似乎你找到一個點，堅持下去，成功只是時間問題。創業如果有這么高的可控性，只要如此如此，就能這般這般，幾乎沒有人會失敗。實際上，絕大多數創業公司都挺不過兩年，不是愿不愿意堅持的問題，而是還有沒有本錢繼續堅持。

創業不是賭博，但很多事可以自己決定怎么做，就是不能左右結果。創業是一件100個環子拴狗的事兒，99個環都很結實，1個環斷掉，狗就跑了。

——創業成功，只是一個概率問題。 創業者也不是完人，而是日臻完善的人。然而，做好創業中的一些關鍵點， 就能把創業的成功率提高一些。

商機的核心在于解決需求

著名經濟學家張維迎曾談到：“作為企業家應該做些什么？第一，要發現不均衡；第二，要創造不均衡，因為不均衡意味著有盈利的機會。”

張教授的話很專業，什么叫做“不均衡”？我們傳統的商業，是低買高賣，經過一番倒手，賺取差價。道理很簡單，人們愿意為某件商品付出的價格和生產這件商品的成本是不同的。人們為什么愿意買？因為需要。

需求是一件很虛無縹緲的事情。亨利·福特有一句名言：“如果當時我問客戶們需要什么，他們的回答是，一匹更快的馬。”在這個時代，人們的需求更是千奇百怪，一個產品如果只具備某種“比較實在”的基礎功能，可能再也難以打動顧客。

《商界》曾經報道過的“雕爺牛腩”，正是滿足了人們的“各種需求”。首先，雕爺講了一個好故事：其烹飪牛腩的秘方，是向周星馳電影《食神》中的原型人物——香港食神戴龍以500萬元購買而得。戴龍經常為李嘉誠、何鴻燊等港澳名流提供家宴料理。

其次是封測。這個和傳統餐飲行業不搭調的詞，來自互聯網游戲行業。游戲開發出來后，由內部人員和少量玩家試玩，提出修改意見。

第三，在眾多網友的投票下，宅男女神、“人民教師”蒼井空蒼老師成為試吃嘉賓，短短三天，微博轉發量達到4.5萬條。再加上微博紅人留幾手的“偶遇蒼井空”，令無數男粉絲恨不得立馬去砸門。

于是，商機出現了。

做自己熟悉的領域

創業者常常會出現兩個誤區——

一個是什么紅火就做什么。服裝利潤高就做服裝，軟件開發熱就搞軟件，淘寶開店火就開淘寶店……到頭來往往發現，別人能做的生意自己卻做不下來，其他人賺得風生水起，自己卻虧得一塌糊涂。殊不知，“別人”能把生意做好，一定是在這個領域有了自己的資源和經驗，相對而言，他就有了競爭優勢。而你再去跟進，那一定是后發劣勢。等你再掌握了這門生意的門道，也許它已經群雄并起，不再那么紅火了。

第二個是把創新當成創造。既然跟風戰術不靠譜，就要創新開辟藍海，但創業者們又往往雄心萬丈，花費巨大的人力物力財力去搞“創造”。而實際上，創新不過是在原有的基礎上向前一小步。所以我們聽見了一個新詞匯——微創新。

按照宏觀經濟學的比較優勢理論，不同的國家應該大力發展自己相對擅長而不是絕對擅長的產業，進而實現分工與效率的提升。簡言之就是，在自己熟悉的領域創業，就能得到更多的競爭優勢。

創業項目的差異化選擇

創業者如何面對巨頭的競爭？百度、阿里巴巴、騰訊幾乎已經形成互聯網壟斷格局，互聯網創業者還有沒有機會？

有兩個很好的例子。蘋果手機獨樹一幟，但它很少去開發APP應用，這就是各種軟件、手機游戲開發商的機會。巨頭們往往會提供一個基礎平臺，但他們無法做到事無巨細，這也就是我們為什么看到，大量結合人們生活方方面面的商業應用在技術平臺上被開發出來，然后自成一體的原因。

另一個例子是攜程與去哪兒。2005年去哪兒剛成立的時候，攜程的線下網點早已覆蓋全國，成為當之無愧的機票酒店預訂巨頭。去哪兒卻通過搜索比價網上預訂，硬生生地從攜程龐大的地面營銷團隊和呼叫中心手中，切割去了一大塊市場份額。

與巨頭競爭，就是去做大企業們無法或者不愿意去做的事情。

創業初期的現金流掌控

聶剛坦承，初創企業的頭兩年現金流非常關鍵，所以政府會出臺各種扶持政策和資金。而在這方面，華非云的黃海無疑是個高手。

重慶對于微企的扶持政策較大，對微企的補助，從2萬到5萬元之間不等。對整個政府補助微企的評分方法，黃海都吃了個透，在填申辦材料的時候，盡量都往上面靠。在黃海看來，微企能通過商業計劃書爭取多少的補助，就能看得出一個企業到底能不能做好。“如果去找政府要錢這件事都做不好的話，你還怎么去找客戶要錢？”

在華為這樣的大企業打磨多年，黃海更是深知成本對于項目的重要性，而其中，稅收成本是很關鍵的一部分。他舉例說，假如一個100萬元的單子，要交5萬元錢的稅，政府返給我45000元，我就可以降4萬元下去，這樣別人就沒有競爭力了。我降了之后，政府返回的稅收實際上就是我的利潤。

對于一個初創企業，起步就拿到一個100萬元的單子，一切就會變得非常順利。第一步邁出去了，企業基本上就能活下來。

學會綜合利用資源

我們目前的創業者中，有許許多多的技術牛人。但許多技術可能永遠都停留在紙面上，很難實現商業化運作，又或者許多技術型創業者的公司之路走得異常坎坷，甚至半途而廢、功虧一簣。這似乎正應了那句話：只有一個專利，闖天下太難。

今天創業需要更多的資源和更好的準備。政府資源、人脈資源、人力資源、市場資源……無一不深刻影響著初創企業的成長，甚至于每一個員工的親戚朋友，都可能成為一個小企業的巨大助力。

中國的創業環境相對比較復雜，你需要跟各種各樣的機構、團體打交道，包括合作伙伴、上下游，以及管理復雜的團隊。所以現在的創業者要比過去見識多一點，這樣才能有好的格局；交際要廣一點，這樣才能選擇更廣的資源；鉆研要深一點，這樣才能有一點專業的管理技能；心眼要活一點，生意不只是簡單的生意，生意與很多其他的事情有關系。endprint

很多人創業失敗，就是因為年紀雖輕，卻思想太老，見識太少，行動太慢，考慮問題太死板……最為關鍵的是，路子太窄。

精益創業

最近有一個概念引人關注——精益創業：目標顧客—小范圍實驗—反饋修改—產品迭代—獲得核心認知—高速增長。它提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然后在不斷的試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，并迭代優化產品，靈活調整方向。在中國，精益創業最為典型的案例，無疑是小米手機。

如何做？讓我們先來看看一個管理實例：

至此，一個純粹的技術故障很快就揭示出這根本就是一個人為的管理問題。

創業最初的想法和現實之間必然存在差距。精益創業的關鍵就是：快速迭代，小步前進和測試驅動，以實現對寶貴的時間和資源的最大化利用。

在初創企業中，誰是顧客、顧客認為什么東西有價值都是未知數。隨著潛在顧客的反饋增多，設計產品之初的那些假設（也可以叫愿景）與顧客的實際認知完全不匹配。當對照顧客真實所需進行調整，并經歷過幾次失敗的實驗后，境況將逐漸改善。有系統、有步驟地找到要開發的東西，這才是初創企業的生產力所在。

創業、創新與企業家精神

□口述/秦 朔，第一財經日報總編輯 整理/白 靈

我長期研究企業家精神，其實從專業的角度來講，它往往是跟一些新創公司連在一起的。所以在這個領域的美國文獻，指的往往就是創辦一個新公司的創始人，或者是創業團隊。所以，企業家精神在文獻的意義上，指的是小公司里面有創業狀態的人。而在中國，這個概念其實更接近于商業領袖，因為我們提到企業家精神的時候，往往提到的是馬云、馬化騰、王石、任正非等等。

一個創業型的小公司，慢慢地發展，在空間上延伸它的業務，在時間上基業長青，總有一天會更加依靠現代治理結構。比如說上市、依靠更多專業化團隊把公司做大，這時候，就不簡單只是靠商業敏感發現機會，而是更多地是需要戰略、管理、領導力方面的才能。這些才能也叫企業家才能，但它顯然跟創業者的概念不一樣。

我們每年都會推出“中國最佳商業領袖獎”，可能涉及企業的規模不一樣，但一定是在其專注的行業里成為收入和利潤增長比較快的前幾名，證明他在商業上是成功的。我們會再來看，支撐這個商業成功的里面有多少因素是依靠商業領袖能力，或者說是依靠企業家精神。具體的指標包括：任職時間、行業開放程度、戰略制定能力、戰略實施能力、組織建設能力、培養人才能力、社會責任能力，以及推動變革的能力。

從個人的角度來理解，今天的創業不僅僅是一個人改變命運、獲得成就、實現自我的一個方面，很大程度上還是跟人的成長相關。因為創業者所擁有的體驗，所擁有的時空，讓他在這個過程中感覺到自己在自由全面地發展，各種能力在加深、提高、拓寬。所以有著創業經歷的人，跟循規蹈矩地在一個工作崗位上固步自封的人，個人的發展和成長完全不一樣。

從客觀角度來講，未來創業的最大障礙，是不確定性的加強。具體表現在成本的上升，勞動工資、要素成本、租金的上升；很多行業里面，競爭加劇，甚至出現過剩，要求用更好的產品去供應市場，所以創業的要求也會提高；市場的風險其實也在加大，創業是“一將功成萬骨枯”，很多行業都在進行整合，甚至出現了相對壟斷和寡頭化控制的局面，企業發展過程中的天花板，也將會更早地遇到。

值得慶幸的是，現在不少創業者已經有一定的平臺和商業實踐，在這個基礎上進行“跳槽式創業”，由原來做管理者到現在做老板。這樣創新創業的概率會更高，因為他們已經在一個成熟體系里有了一些經驗，現在又在新的空間找到機會，從某種意義上說，屬于99度加1度，水原來已經差不多了，現在再燒幾分，是一個非常好的模式。

而從我們的商業領袖身上，普通的創業者有三件事值得學習：

第一是堅定的目標感。正如馮侖所說，偉大是熬出來的。成功往往就在你比別人更加堅持一步，更加決絕一步，千淘萬漉始得金。

第二個來講就是，商業領袖的能力素質往往非常均衡。國外的可能更加崇尚個性，但在中國，你要處理方方面面的關系，這方面的能力不能特別差。

第三個是所有的成功，都是在某些關鍵的關頭、時刻、領域有自己的獨門暗器，有重要的轉折點，能夠抓住某些特別重要的機會，或者敢于進行某些重大的變革，才能超越一般的小成就之上，做出特別突出的事業。顛覆性創新，就是顛覆自己的過去業務，顛覆自己一開始選定的東西，敢于超越自己，敢于挑戰原有的小小成功。endprint