好鄰居紅旗連鎖

王卿

在成都，10多家便利店正在上演群雄逐鹿的戲碼。這其中，既有本土老品牌互惠超市、后起之秀WOWO，也有外來者7-11、全家等國際強勢品牌。多強爭霸中，紅旗連鎖的門店布局已經超過了1460家，并于2012年9月上市，在規模上占據了優勢。

紅旗連鎖的成長離不開極致的“地方主義”。在服務、營銷、互動方面做“好鄰居”，塑造有親和力的熟客文化；而在布局、采購、第三方合作商上，紅旗連鎖則扮演了強大的地頭蛇，善用本地資源，試圖能夠帶來排他效應。

網點布局“搶逼圍”

13年前，紅旗連鎖只是成都當地一家社區便利超市。創始人曹世如告訴記者，“當時是負債創業。”時空變換，紅旗連鎖編織的網絡已遍布成都街頭巷尾，縱橫交錯的街道上，過一個轉角，或許就能看到紅旗的店面。

在零售業中，布局選址是至關重要的制高點。相對于其他對手，紅旗連鎖的策略是更早、更多地搶占門面，密集布點成熟與非成熟商圈，力求在每一個生活小區、每條街道都有紅色的紅旗連鎖，用數量優勢圍攻競爭對手的零星點綴，在整體與局部上發力壓制對手。比如在2010年成都地鐵一號線的店面投標中，12個便利店位置，紅旗搶到了6個。

紅旗的布局并不止步于兵家必爭的商業繁華區，而是設法遍及成都更廣范圍。在本地的持續擴張和多年經營，讓紅旗與地產商合作熟稔輕盈，得以輕松布局未成熟的地產項目。“一些項目還沒開盤，房地產商會主動尋求合作，給我們更多的優惠政策優先入駐。”在曹世如的表述中，紅旗連鎖在選址上具有很大優勢。無論是誰找的誰，兩者的合作肯定是一個互動的過程。

這是一種利益共享的合作。前期合作，紅旗連鎖可以搶在競爭對手前滲透市場，培育消費環境，從而獲得市場份額；而且相對較低的地租成本，能減輕大規模擴張的資金鏈壓力。反過來，地產商也能夠享受到便利店入駐的配套效應——并不是每個社區都會有大型超市入駐。

除了在城市布局，紅旗的足跡還蔓延至了成都周邊的郊區。不斷挖掘便民需求，被大多便利店忽略的工廠、學校等地方，都有紅旗連鎖的影子。營造無處不在的感覺，紅旗甚至在監獄也有布點。紅旗連鎖副董事長曹曾俊表示，“有一定消費需求的地方，都不排除紅旗布點的可能。”比如，開在西嶺雪山下的紅旗連鎖，就巧妙地借助當地的旅游資源，獨特的地理位置讓其店面更像是一個品牌示范店，凸顯了紅旗連鎖的影響力。

扎根本土，快馬加鞭布局，紅旗一度單月開店10多家，令競爭對手陷入一片紅色中。而在對外擴張上，紅旗連鎖卻鮮有動作。由于無法復制地方規模化優勢，種種限制條件，都讓紅旗放慢向外發展的腳步。“立足四川本土，在穩扎穩打中發展，當時機成熟，紅旗才會對外擴張。如今紅旗連鎖已經進入資本市場，我們也不排除收購和兼并一些企業。”在紅旗連鎖總經理曹曾俊看來，紅旗向外擴張需要充足條件和好時機。

多業態滲透多區域

比沃爾瑪、家樂福等大型商超店面規模小，比一般便利店品類多，這曾是紅旗夾縫突圍的核心優勢。但現在，定位于“便利超市”的紅旗連鎖似乎有了更大的野心。

從避開強勢競爭對手到主動越界挑戰，從大一統的定位到更專業的細分定位，紅旗連鎖不再局限于最初的社區市場，而是用社區店、24小時店、快捷店、大型超市等更多更細化的業態去“搶逼圍”，竭力覆蓋更多消費群體，與定位明確的對手較量。

鄰近社區的紅旗連鎖店面，被定位為“社區店”。在社區爭奪戰風生水起的今天，紅旗為社區店找到了很好的出口，引入“農超對接”，售賣生鮮果蔬，滿足生活小區居民的日常生活。

在“農超對接”上，紅旗連鎖別有用心，主動采購一些滯銷農產品，與當地農戶、農業組織建立了良好的關系。比如，山西運城的滯銷蘋果，從上游接洽到社區店內鋪貨，最快可以在兩天內完成——這樣的采購在成都本土更多。

紅旗稱這類采購為 “愛心采購”，它不僅讓紅旗降低了采購成本，也制造出一些營銷話題。紅旗連鎖將每次愛心采購信息予以公開化，并嘗試在公共傳播中引起消費者共鳴。洞察消費心理，紅旗讓供應鏈透明化，消費者隨之產生對產品的信賴，使得紅旗采購的滯銷品成了暢銷品，在賣場內往往處于供不應求的狀態。

在社區店之外，紅旗連鎖開出了24小時便利店，大張旗鼓與其他24小時便利店品牌競爭。三年時間，紅旗在成都市場已布局100多家24小時便利店，加入到了夜場零售戰中。在尋求差異化上，紅旗連鎖嘗試就地取材，增加特色商品品類，與供應商緊密合作，向消費者提供競爭對手少有的四川土特產。

快捷店則主要針對商業區的上班族，強調飲食的便捷。一般的便利店中，熟食只能算是搭配銷售品種。而紅旗快捷店大大提升了熟食餐飲的比重，更像是“在快餐店中加入部分超市元素”——一種類同于餐廳形態的便利店。

需要指出的一點是，在紅旗店面中，熟食與面點都是紅旗連鎖的自有品牌，一方面是不想缺席熟食的高毛利，另一方面則是對食品品質的把控。

零售業需要的不僅是經濟學，還有心理學。紅旗連鎖的商品定價并不低，但時不時以某種低價商品或促銷手段作為賣點，吸引顧客前往，從而帶動其他商品銷售，并以此模糊在消費者心中的“高價形象”。

想要以多業態滲透成都地區，社區店、24小時店、快捷店還不足以支撐一站式服務體驗，紅旗連鎖對大型超市、“商業綜合體”等業態也有所圖謀。2013年6月底，“溫江天府家園紅旗連鎖商業廣場”正式營業，隨著餐飲、娛樂等品牌的入駐，紅旗的多業態版圖日臻完善。

排他的熟客文化

日本7-11創始人井上富實夫認為，“零售業是以當地狹小范圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。”因此，一個零售大品牌來到某個陌生的城市，對當地文化相對陌生，曾經的成功經驗常常會失效，出現水土不服。基于對本地的了解，當地零售業優勢不言自明。

“紅旗連鎖——您的好鄰居”，對本土企業優勢的把握、恰到好處的定位，紅旗連鎖擁有先天的市場好感，在消費者心中占據著更加清晰和理想的位置。曹世如在微博上不間斷地與粉絲互動，發布店里的優惠活動、生鮮采購信息，努力塑造熱心、關懷市民的“阿姨”形象，受到了成都市民的追捧，而不斷積累的好感也很容易轉化為顧客的忠誠。

“紅旗一直都堅持著一個認識，就是做消費者的好鄰居。”在紅旗連鎖店鋪內，還會派發紅旗報紙，報道息息相關的當地生活，熟悉和親切，拉近與消費者的距離。

紅旗連鎖輸出的文化，實際上是一種“熟客文化”。通過服務與互動，贏得顧客情感上的認同和信任；多年經營，彼此更熟悉，紅旗與顧客建立長期聯系，成為當地市民成長記憶及生活交往的組成部分，價值都在于“顧客重復”消費。

貼近老百姓，是為了占據顧客更多的生活空間，排他不拘泥于有形的商品，紅旗連鎖在本土便利超市中最先引入了增值服務，將此作為差異化競爭力。增值服務不只簡單關注盈利，而在于它增加的客流量和對長期顧客的培養，并讓顧客產生“依賴感”。

在與同行的比拼中，紅旗連鎖開設的便民服務種類最多，霸占了更多市場份額。最初，紅旗與多個代繳費公司之間簽有排他協議，獨有水、電、燃氣等多項公共代繳業務。當其他便利店能或多或少跟隨時，紅旗連鎖則已培育出了“熟客關系”，有了顧客黏性。

對當地市場始終保持敏銳性和靈活性，紅旗在去年率先開通公交卡充值服務。很長一段時間，紅旗正是借由便民增值服務構建起競爭壁壘，所有便利店品牌中唯紅旗一家——紅旗連鎖的渠道規模在合作中更具話語權。部分增值服務的排他，紅旗搶先享受到了市場空白的商業紅利。

紅旗年報顯示，2009年、2010年和2011年便民服務營業額分別達到2.91億元、5.66億元和13.18億元，并不斷快速增長，這很可能成為紅旗未來新的利潤增長點。

捕捉市場變化，紅旗連鎖仍然不斷創新增值服務內容，2013年9月，紅旗與EMS、順豐開展物流攬件、寄件合作，利用自己強大的零售網絡，嘗試降低物流企業最后一百米的配送成本，同時，有更多機會接觸當地市民。用一種開放的態度，主動擁抱變化，走近百姓，好鄰居的競爭力才不會被設限。