中國企業的精神分裂

正如組織文化是多元長期的產物，中國企業群體的“精神”泛濫也有多方面的原因。

國學是中國企業群體重要的精神資源，很多時候不說，也潛移默化在做。國學是什么，好的壞的，已經爭議了一百多年，可以展開千百萬字，不是本文篇幅能容納的，也不是一家財經媒體的關注。我們就談談古代官僚制的“精神”。中國早在戰國時就已經建立發達的官僚制度，至少延續到民國，官僚文化歷史悠久。

法家最接近現代或者說制造業管理。以秦國為典范。不關心精神事務，全靠物質激勵，將士以斬首的數量受爵。懲罰也極其殘酷，大澤鄉起義就是因為大雨失期，按律當斬。兵馬俑出土數萬枚箭頭，誤差極小。由此把秦國打造成一臺強大的戰爭機器，在公元前3世紀就統一了與歐洲相當的疆域。

此后又攻打匈奴和百越，最終擴張到極限，再向外已不適合農耕民族定居。這時候遇到可以稱為轉換管理模式的問題。如同經濟學家的一個討論：新進企業為打響知名度，會投放大量廣告，而像可口可樂這樣知名的品牌，為什么還要不停做廣告？一種觀點認為，不同于新進企業進取性的營銷，這是防御性的，讓潛在的對手知難而退。

秦國的管理者們沒有及時轉型，但“業績”再也無法增長，壓力就轉向自身，最終導致崩潰。漢初轉向道家的黃老思想。確實是對法家的解毒，但道家追求“無為”、“小國寡民”，本質上是反體制的。而管理必然是“有為”的。管理這么大、差異這么懸殊的國家，也需要一個共同的標準。

儒家應運而生。管理目標放棄整體的功利，轉向個體的精神，督促每個人“止于至善”，即在特定的位置上盡到自己的本分。這是一種有為，微觀上提供了可以管理的對象和工具。無數盡到本分的個體匯總，宏觀上又維持現狀，避免了法家的過度擴張。

實際上這種管理模式在法家的后期，甚至更早已經出現。歷史課學過秦朝的統一措施，其中“書同文”沒有涉及細節。朝廷規定統一于小篆，字體優美。但最終統一于隸書，中文經過隸變基本定型。原來基層的書吏用毛筆在竹簡上書寫，隸書更有效率。這代表了“中式管理”的一個范式：分成兩層，上層務虛，注重形式的美感。只有基層涉及到實操。

這兩層既聯系也脫節。這也是為什么中國企業群體“精神”同時涵蓋管理者情商和組織文化。管理者在管理學理論上負有整合的功能，從下級各單位收集信息，向下級分配資源，考核其業績。而對于“中式管理者”，這些即使有也弱化，最主要甚至唯一的功能就是單向地向下級施壓，包括“以身作則”，豎立道德的榜樣向下施壓。說白了這樣的管理者毫無用處，如同行為藝術，甚至經常有害，為形式美犧牲實質。

實際上這不是中式管理的專利。任何官僚體系長得越大活得越久，上層就離實踐越遠，離建立制度的初衷越遠，就越容易務虛。“日本的管理職能和歐美有所不同……同樣是日本，辦公室管理人員和工廠領班也不同……上司最重要的工作，就是鼓舞部屬的士氣……在歐美人看來，像是教練和啦啦隊長的混合體。”

“真正的”組織文化，組織中每個人都認同，包括最高的管理者。而中國企業“精神”只是管理者的工具，管理者本人未必認同。這會造成一種普遍的偽善。周星馳電影《鹿鼎記》中有一段經典對白：

陳近南：“讀過書、明事理的人，大多數已經在清廷里面當官了。所以我們要對抗清廷，就要用一些蠢一點的人。對付那些蠢人，絕對不可以跟他們說真話，必須用宗教形式來催眠他們，使他們覺得所做的事都是對的，所以‘反清復明只不過是個口號，跟‘阿彌陀佛其實是一樣的。清朝一直欺壓我們漢人，搶走我們的銀兩跟女人，所以我們要反清。”

這樣的傳統積重難返，又被中國企業當下的生存狀況放大。得益于改革之初中國市場的巨大空白，開放對技術資本的快速輸入，中國企業在一個很短的時期內成長到巨大的規模。企業的軟件總是比硬件發展得慢。中國的管理教育起步更晚，目前的中國企業高管大多沒有受過專業教育。管理鏈條的拉長被管理的短板放大，他們會本能地向“精神”乞援。

中國企業的行業以制造為主，服務業也經常借鑒制造業的管理模式。最近網上對東莞的討論，有關注這個角度。經過多年高增長，內外貿都早已飽和，原料和人工成本不斷上漲，壓縮了物質激勵的空間，總之中國制造已經發展到某種瓶頸。

但因為早熟也先天不足，變化又太快，中國企業很難在整體的技術和市場上有所突破，就像中國古代的極限一樣，只能用力擠壓個體的剩余價值，包括訴諸精神。也許一時有效，長期注定失敗。“日本人不惜時間地勞動，高高興興地加班，有些外國人認為這是好事……從很多例子我們可以發覺，日本的企業人這般努力地勞動，并沒有得到相應的成果。相反歐美的企業人在更短的時間內，更集中精神，以更合理的作法，也可以發揮一樣的成果。”

移動互聯網和社交網絡帶來深刻的變革，最傳統的制造業也開始向服務轉型。高端服務正如上篇所述，是解決方案型組織，產出和成果都不可見，要靠組織文化來推動。而中國企業“精神”似是而非，發揮不了推動的作用。