強化文化治理職能 優化服務管理效能
——在推進公共文化服務建設中提升文化館發展水平

沈小冰

（江蘇省泰州市文廣新局劇目工作室，江蘇 泰州 225300）

強化文化治理職能 優化服務管理效能
——在推進公共文化服務建設中提升文化館發展水平

沈小冰

（江蘇省泰州市文廣新局劇目工作室，江蘇 泰州 225300）

隨著各級文化部門由“辦文化”向“管文化”職能的轉變，文化館作為公益性文化事業單位，在提升公共文化服務能力和促進自身發展水平的過程中，面臨著新的機遇與挑戰。本文著重闡述了“管文化”意識形態下，文化館推行“文化治理”的內涵、意義以及實現路徑，力圖通過文化治理與優化效能相結合，進一步提升文化館在公共文化服務體系建設中的地位和作用。

文化治理；內涵意義；文化館發展路徑

文化館作為公益性文化事業單位，為實現國家公共文化服務做出了巨大貢獻。隨著政府由“辦文化”向“管文化”的職能轉變、對公共文化服務建設要求的不斷提高，以及人民群眾對精神文化需求的日益增長，文化館如何在滿足人們精神生活的同時，突破陳舊觀念的局限性，展示創新發展的拓展性，不斷提升公共文化服務和自身發展的水平，成為當前文化館建設中需要研究和思考的問題。

一、“舉辦文化”意識形態下的文化館發展現狀

“十七大”政府工作報告中曾確立了政府在公共文化服務體系建設方面的目標，提出“著眼于滿足人民群眾文化需求，保障人民文化權益，逐步建立覆蓋全社會的公共文化服務體系”。基于對這一目標的解讀，曾出現了“文化權利”、“文化民生”、“文化福利”等界定公共文化服務實質的主流說法。

所謂“文化權利說”，是指每個人都享有基本文化權益得到保障的基本權利，突出了人的“個體性”和政府的“義務性”。所謂“文化民生說”，是提公民的基本文化權益同衣食住行、醫療、教育等一樣，是人民群眾生存的基本保障；“文化福利說”，是指基本文化權益是社會發展到一定階段政府實施的一種福利。二者都將抽象的文化具象、量化，忽略了文化的獨立自主性和社會治理功能，強調了政府在公共文化服務體系建設中的地位以及實現方式的自上而下性。

上述幾種說法界定下的公共文化服務發展思路，均沒有跳出政府“辦文化”的框框，與新形勢下政府“管文化”的要求相比，存在明顯缺陷。依據這種發展思路生存和發展的文化館，注定了無法擺脫原有發展模式的桎梏。

1、公共文化服務收效甚微。從近幾年各地文化館實施公共文化服務的情況看，實際效果并不理想。在服務內容上，大多數文化館習慣于開展上級單位部署的、帶有強烈意識形態傳播意圖的文化活動，削減了群眾參與的積極性。在服務方式上，仍與人民群眾的現實需求存在差距，捧場式的“舞臺藝術”占大部分，公共文化服務方式未能真正實現“多元化”。就現實狀況而言，文化館由“群眾文化工作”向“公共文化服務”職能的轉變，更多的體現在服務覆蓋數量和服務設施水平這些可以量化的指標上，自上而下的單向文化傳播、文化宣教模式很難充分調動人民群眾的主動性和積極性。

2、公益性陣地日趨萎縮。在部分地方黨政領導“重經濟、輕文化”的政績觀和公共財政對文化投入“缺斤少兩”等不利因素影響下，大多數文化館只能在生存線上掙扎，文化館的數量從建國初的4000家減少到2800多家，文化陣地流失嚴重。近年來，各地大力推行公共文化服務體系建設，文化館的工作量也大幅增加，但由于經費和精力的投入比例遠低于工作量提高的水平，“公共文化”在一定程度上反而阻礙了文化館的發展，其“公益性陣地”的職能就無法很好執行，甚至形成了以“公共文化”為主體的惡性循環。

3、管理體制機制弊端凸顯。各級文化館普遍側重于文化活動開展、文化藝術創作、文化技能培訓等易操作、見效快的項目，對群眾文化需求、組織理論、組織文化等方面缺乏深入透徹的調查研究，導致文化館管理理念和管理水平相對落后，缺乏科學的用人機制、組織管理機制和激勵機制。多數文化館沒有系統的人才引進、培訓、再教育等制度，人員結構嚴重失衡：人員老化、青黃不接、門類不齊、管理型人才緊缺。文化館的組織架構大都按照不同的業務職能進行部室的劃分，權責不清晰，互相推諉的現象時有發生。系統內部激勵機制的不科學、不完善，也在一定程度上影響了工作人員的積極性。

二、“文化治理”的時代內涵及其現實意義

“文化治理”就是要實現文化的社會治理功能，包括兩層涵義：一是公民通過享受公共文化，在潛移默化中接受或認同政府的行政訴求；二是公民通過參與決策或組織公共文化事務，在潛移默化中培養理性精神。公民理性精神的上揚能夠帶來更合理的組織方式和決策行為，從而實現公民文化需求和政府文化管理的有效銜接。

十八屆三中全會提出“建立群眾評價和反饋機制，推動文化惠民項目與群眾文化需求有效對接”。“文化治理”的核心正是體現了公共文化服務實現原則和實現方式上的“公共性”。在實現原則上，強調政府組織、市場、專家、公民共同參與社會公共文化事務；在實現方式上，強調多元參與主體的合作共治，在此基礎上堅持政府為主導，市場和社會力量為重要補充的原則，強調公民理性精神的培養，使公民在公共空間的協商溝通下就公共文化需求達成認同。

1、服務客體由“群眾”向“公民”轉變，是優化公共文化服務建設的內在要求。“公民”是實現“文化治理”的基礎。文化館在未來的發展中，必須將以下三項作為文化館職能的重要組成部分：一是培養民主自由的理性“群眾”，提高“群眾”文化素養，促使廣大服務客體由“群眾”向“公民”轉變，從而保障“公民”提出合理的基本文化需求；二是對“公民”的基本文化需求進行深入調研，了解“公民”真正的文化需求，針對“公民”的文化需求組織活動、

實施項目，徹底改變只為“上”不為“下”的服務原則；三是構建或引導公民自建公共文化事務溝通、協商的渠道，讓公民的文化訴求得到順暢、有效的反饋。

2、因地制宜地配置有限文化的資源，是優化公共文化服務建設的關鍵所在。分析一些文化館發展的成功經驗，關鍵在于接地氣，也就是要緊貼當地實際，緊扣公民要求，對有限文化資源進行科學合理的配置和利用。以泰州為例：在泰州醫藥高新區定期舉辦高層次人才文化交流，在人民海軍誕生地開展軍民聯歡，在梅蘭芳誕辰紀念日進行戲曲文化惠民演出，等等。文化館在公共文化服務建設中一定要善于接地氣、合時宜，注重與城市的經濟發展、文化氣質、形象塑造等相結合，構建切合實際的特色公共文化服務。

3、鼓勵和引導社會化運營，是優化公共文化服務建設的重要補充。文化館的發展需要創新公共文化服務提供方式，鼓勵形成政府為主導、市場為補充、社會力量積極參與公共文化服務體系建設的體系。要勇于突破傳統模式，創新運營機制，嘗試市場化的公共服務提供方式，積極引導社會力量參與公共文化服務產品的生產、供給和服務。一方面鼓勵社會捐贈、企業投資公共文化服務建設，拓寬經費來源渠道，探索多元化投融資方式。另一方面探索與非盈利組織、民辦文化機構、社會文化團體的多元化合作方式，充分調動其積極性。

4、科學推進文化館體制機制革新，是優化公共文化服務建設的核心動力。深化體制機制改革是文化館變革的核心，包括用人機制、激勵機制和管理機制的改革。用人機制改革是根基，“文化治理”的實質對文化館工作人員的素養提出了很高的要求，因此要打破現有的人員結構和用工制度，采用事業編制和社會招聘相結合的方式，減少專業技術人員的比例，廣泛吸納優秀復合型文化管理人才。分配激勵機制是改革發展的動力，要打破以往的大鍋飯分配方式，按照企業化的方式建立完善的績效評估和激勵機制，增強內部活力。

三、“文化治理”理念要求下的文化館發展之路

1、進一步滿足社會公眾基本文化需求，彰顯業務職能上的公共性。不斷滿足人民群眾基本文化需求，是履行文化館業務職能的首要條件。要根據各地復雜的人口結構狀況，根據不同服務客體的文化需求開展工作，并在工作中注重舉辦一些能夠促進民眾理性精神上揚的活動。在服務載體上也要努力突破單一，以更加多元化的形式滿足各個層次的文化需求。要突出關注下崗職工、失業（足）青年、留守老人和兒童等弱勢群體的文化需求，將其作為政府職能轉型時期文化館工作的重中之重，以文化的方式介入社會問題，構建政府與公民之間的溝通、交流和協商平臺，使文化館在和諧社會構建的進程中發揮更加重要作用。

此外，可以探索構建“社區居民文化自治化管理委員會”網絡，把公民所在的社區作為公共文化服務生產的最基本單位，由社區居民自組文化委員會，進行自我管理、自我監督，經過溝通和協商提出具體文化需求的內容、組織方式和目標成果。在社區層面，文化館只負責文化活動、項目策劃和落地實施中的協助、引導及事后審查。這也體現了“文化治理”理念中服務原則和服務方式的“公共性”。

2、推動文化單位、市場和社會力量多元共建，形成主體上的多樣性。在文化館自身運營機制上，要特別注重利用好館內和館外資源，大力發展自主文化產業，以產業創收為公益性事業提供資金保障，做到以產業反哺事業，提升事業。要探索文化館運營機制的社會化發展方式，從而提高公共文化服務的效率和質量。

3、扎實推行文化館體制機制的改革創新，激發事業上的動力源。文化館職能定位及運營方式的轉變，必然要求原有體制機制的改革。要以體制機制改革為核心，重點推進用人機制、分配制度和內部管理機制的改革創新，全面建立公平競爭、約束和激勵機制。在創新用人機制上，要勇于打破單一的事業編制體制，實行事業聘任和社會招聘“雙軌”用工制度。在完善激勵機制上，要推動內部分配制度改革，建立目標績效管理制度。實行等級工資和效益工資相結合、多元并存的分配制度，堅持“按崗定酬、優勞優酬、突出效益、績效掛鉤、拉開差距”的分配原則，同時在分配中配合實施考評制度、福利制度、晉級制度、獎勵制度等其他激勵制度。創新內部管理機制上，要打破按職能進行部室劃分的組織結構，組建項目負責制的扁平式組織結構。館長為總負責人，負責統籌規劃和決策，副館長分別統領幾個項目部，項目部設項目負責人和項目成員。項目成員和項目負責人對其對應的上級領導負責，這樣的內部管理機制對權責進行了清晰界定，可以大大提高工作的效率。

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1005-5312（2014）05-0197-02