唯品會：一支妖股的煉成史

文莉莎

兩個溫州人，在2008年金融危機時跑來中國最大的服裝批發(fā)市場——廣州，做服裝生意。他們不做批發(fā)，做零售；不開實體店，開網(wǎng)店；不賣正價，搞限時特賣。4年后，他們的公司在美國上市，1年多后，市值接近100億美元，被外界稱為“妖股”，簡單來說，這就是唯品會的故事。

鉆金融危機的空子

唯品會第一次引起外界的關注是2012年宣布上市時。當時，一批中概股因財務造假和管理漏洞剛剛在美國資本市場經(jīng)歷過一場集體信任危機，而另一批中國企業(yè)仍在積極地準備赴美IPO，唯品會就是其中之一。對此，國內互聯(lián)網(wǎng)界和資本市場均不看好。

除了大環(huán)境，當時，唯品會的模式亦被認為“無驚喜”——無非是又一個照搬國外既有網(wǎng)站的案例。創(chuàng)始人沈亞和洪曉波均沒有與互聯(lián)網(wǎng)相關的教育背景和從業(yè)經(jīng)歷，但有超過10年的交情，先一起做通訊器材的外貿生意，后一起在長江商學院讀書。偶然的機會，他們中的一個發(fā)現(xiàn)太太熱衷于在國外的閃購網(wǎng)站上買奢侈品，便與另一個商量，一拍即合，決定復制到中國，于是，拉了個25人的團隊，租下1200平米的辦公室，輪流飛歐洲采購打折的奢侈品。

剛上線時，的確紅火過一陣子。廣州的土豪太太們一出手就過萬，可這個群體的規(guī)模畢竟有限；而且她們也不可能隔三差五地買奢侈品。此時，金融危機對服裝行業(yè)的影響開始顯現(xiàn)，尤其奧運會之后，以耐克和阿迪達斯為代表各大運動品牌都積累了大量的庫存。逐漸地，唯品會上出現(xiàn)了一些二三線品牌的服裝，它們的共同特點是：一，名字洋氣，但是土生土長的中國品牌；二，價格誘人，限時搶購，賣完即止。僅僅一個月，情況就有了改善，訂單量從每天幾個上升至幾百個，客單價平均為300元，銷售額和現(xiàn)金流迅速豐沛。

從此，唯品會進入精耕細作的階段，沈亞和洪曉波越來越少地出現(xiàn)于公眾視野，取而代之的是唐倚智和楊東浩。前者是負責倉儲物流的高級副總裁，后者擔任CFO。正是他為唯品會設計了“干線+物流”模式，即將同一地區(qū)的訂單打包交由一家物流公司配送至中心城市，再由當?shù)匚锪鞴具M行二次配送至消費者手上。

創(chuàng)造需求

楊東浩是2011年8月30日來唯品會的。之所以記得這么清楚，是因為他到的第二天，唯品會就向美國SEC秘密遞交了IPO材料。據(jù)他回憶，那是一段令人心酸的日子。路演時，從香港到倫敦再到紐約，他們一路自我感覺良好，訂單卻少得可憐。大機構也有跟風的毛病，同行沒人買，就不買；同行有人買，就開始搶。幸虧投資過唯品會的紅杉和DCM仗義，各自掏了1000萬美元捧人場，為同行開頭。楊東浩稱，至今記得那個周四下午，“我和沈亞以及兩家VC的代表坐在紐約四季酒店的大堂，心情忐忑，等待‘判決，此前我已有兩個晚上沒合眼。四點，負責承銷的高盛的人跑來，說有戲了，6.5美元做不做？”這意味著唯品會的估值只有3億美元。

5分鐘之內他們便有了決定，這個決定在之后很長一段時間被描述為“流血上市”，“太過著急”，“不明智”。為何會作出這個決定？在不那么嚴肅的場合，楊東浩會說：“當時，我們高管、高管的親戚，親戚的朋友都到了紐約，都等著晚上慶功，慶功會的飯店都定了，訂金都交了，如果不做，怎么跟人家解釋？反正只要上市了，別人也搞不清楚6塊5和8塊5有什么區(qū)別。”

事實證明，上市對于唯品會確實很關鍵。上市的當年——2012年，唯品會全年營收高達43.6億元，同比增長204.7%，與他們合作的品牌商有2759個，上線的品牌數(shù)約5800個，全年推出特賣會29207場，平均單次特賣會的成交額約為15萬元，年吞吐庫存遠遠超過許多大型的綜合類B2C商城。

通過財報可以看出，在放棄了高大上的奢侈品路線之后，唯品會對自己的定位日益清晰：即面向二三四線城市，為服裝企業(yè)消化、處理過季的庫存。

如今唯品會已把“閃購”玩得得心應手。每天早上10點和晚上8點合共推出50場左右不同品牌的特賣會，每場持續(xù)5天。結束后，用戶的退貨和未售完的產品由合作對象拉回去。既最大限度地刺激了消費者的熱情，又避免了因長期打折對品牌形象的傷害，且采取“寄賣”而非“買斷”的方式，無需占用唯品會自己的現(xiàn)金流。

另一個高招是不設搜索。唯品會將其稱為“不明確購物”。他們認為，一個消費者一年之中可能只有60天有明確的需求，而在剩下的300天里，消費者的典型心理是：快過年了，想買一件大衣，上街逛逛，恰巧有個牌子在打折，款式顏色都不錯，就買了，其實與品牌關系不大。他們要抓住的就是這部分需求。更重要的是，不設搜索，流量成本很低，用戶黏性很高——2013年第四季度的數(shù)據(jù)顯示，超過70%的回頭客貢獻了90.6%的訂單量。

五大物流基地覆蓋全國

時至2013年，多家跟隨唯品會起步的“閃購”類垂直網(wǎng)站已不見蹤影，天貓和當當?shù)拇蛘垲l道起色不大，再沒有人提及“流血上市”，倒有不少人一邊稱贊唯品會搶占了先機，一邊企圖對其抽絲剝繭。

對于同行而言，類似的模式下拼的就是提利潤，降成本。從2009年至今，唯品會的毛利潤從8.2%上升至24.5%，參考美國成熟折扣渠道的毛利潤26%—28%，尚有提升空間。降成本的重任之一在物流。

在唯品會的銷售額中，北上廣深四城約占13%，省會和地級市占60%，縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)約占20%。圍繞這三級，他們在天津、佛山、昆山、簡陽建立了四個大規(guī)模倉儲中心，分別服務于華北、華南、華東、西南，相應地，他們建立了四個分站，每天不同分站上線不同的品牌，合作對象的產品在哪兒，就從哪兒就近入倉，就近上線。如此，便不會出現(xiàn)從北京倉往廣州倉調貨的情況。

過去，唯品會堅持租用倉庫，統(tǒng)一發(fā)貨。因為一張訂單里往往包含位于不同地區(qū)的品牌商，若由他們直接發(fā)貨，無法合單，快遞費用太高，所以，“我們要求品牌商都把產品先入倉，這部分使用卡車運輸，上萬件衣服攤薄下來，平均每件只有幾毛錢成本，發(fā)給用戶時再合單，使用快遞。”唐倚智說，維系唯品會整個物流體系的是10條卡車干線和80多家落地配送快遞公司。

今年，唯品會先后在武漢和肇慶拿了1500畝和800畝地，計劃未來兩年最低投入2億美元來自建物流。同時，改革了分揀流程，由串聯(lián)揀貨升級為并聯(lián)揀貨。即之前是一個揀貨員收到訂單，負責所有訂單商品區(qū)域，現(xiàn)在改為多人分揀同一批次訂單，各自負責一個貨架區(qū)域，每人只揀自己所在區(qū)域的商品，然后匯合至集貨區(qū)打包。唐倚智說，當各大電商都不計重金投入基礎設施，誰能夠把工作分解成最小的顆粒，誰能夠把每個顆粒做到極致，誰便勝出。

摘編自第416期《新周刊》endprint