CSPS：兵裝集團精益制造管理之路

易哲

中國兵器裝備集團公司（以下簡稱“兵裝集團”）成立于1999年，作為當時最困難的軍工集團，銷售收入僅為210億元，虧損達17.9億元。經全體員工十多年來共同努力，2013年兵裝集團銷售收入達到3688億元，實現利潤總額102億元。從2006年開始，兵裝集團以精益思想構建制造管理標準，著力夯實基礎管理，有力支撐了兵裝集團做優做強。

以精益思想構建制造管理標準（CSPS）

精益生產（Lean Production）是對以二戰后美國企業為代表的大批量、堆積式生產方式的超越，是一種全新的管理思想和方法體系，最適合在制造業運用。

兵裝集團下屬長安汽車在豐田的TPS、福特的FPS基礎上，率先打造了長安汽車制造管理體系（CPS），支撐了長安汽車跨越發展。在此基礎上，兵裝集團借鑒國內外成功企業的管理經驗，2010年制定了兵裝集團制造管理標準——CSPS（China South Production System）。

CSPS體系標準涵蓋了與制造密切相關的12個管理模塊（領導能力、人才培育、班組建設與管理、形象塑造及行為規范、制造工程與過程控制、設備及工裝管理、質量管理、物流及計劃管理、成本控制、信息化建設與應用、職業健康安全管理、環境管理），是一個以精益思想和意識為前提，以現代化制造管理體系為頂層牽引，以精益管理人才培育為保障，以消除浪費和降本增效為精髓，以增強基礎管理為根基，以持續改善為核心，以立體協同推進為手段，以盡善盡美提高競爭力為目標，以利益相關者和諧共贏為追求的制造管理系統。

2013年組織管理專家對7個重點模塊中70余個相關條款的160多個知識點進行了修訂，新增“采購管理”模塊，目前，已發布包含13個管理模塊的CSPS2.0版。

全面扎實有效實施CSPS

制定量化目標。CSPS設定了1到5級的管理評估標準，最低為1級，最高為5級，通過推進CSPS，企業SQDCME（Safety安全，Quality質量，Delivery效率，Cost成本，Morale士氣，Environment環境）以及信息化等指標不斷優化。

2008～2009年，用兩年時間進行全面啟動，開展培訓、宣傳，營造氛圍，積極推進CSPS； 2010年，40多家工業企業CSPS評估普遍達到1.5級以上水平； 2011年，CSPS評估普遍達到2.0級以上水平； 2012年，CSPS評估普遍達到3.0級以上水平； 2013年起，企業內部審核和主動申請達級評估，管理水平穩步提升。

加強組織領導。兵裝集團黨組高度重視，通過年度工作報告、批示、檢查、考核等方式強制推進CSPS。總部設立常設管理機構——CSPS辦公室，負責日常工作組織和推動，各部門協同推進，將精益思想融入日常工作中。所屬40多家工業企業普遍建立了CSPS領導小組、精益辦、專責組等推進機構，層層制定管理指標、落實責任，每年以甘特圖的方式制訂主體計劃。各工業企業通過PDCA方式，建立評估、考核、例會、案例發布等機制。

開展大范圍培訓和宣傳。兵裝集團在中國兵器報、集團內部辦公網、各企業網頁等廣泛宣傳精益管理的理念、做法、經驗等，營造了濃厚的氛圍，“精益從心開始，改善從我做起”深入人心。通過制造論壇、企業家高峰論壇、項目改善研討等有效方式，進行學習引進、消化吸收和再創新，著力培育自己的精益管理推進專家人才。每年通過課堂培訓、現場模擬、道場培訓、咨詢式培訓等方式開展了大范圍、分層級、有針對性的培訓，累計培訓已經超過25萬人次，僅2013年集團培訓總學時達401.7萬學時 。

培養精益人才。加強精益管理專家隊伍建設，為縱深推進精益管理提供智力支撐，發布《精益管理專家管理辦法》，公司每兩年開展精益管理專家庫的更新和充實。2013年開展了第三批精益管理專家評選，共評選包括高級、中級和專項三個級別的306名精益專家，這支專家隊伍已成為深入推進精益管理的中堅力量。

選樹內部標桿，進行示范帶動。兵裝集團培育了10多個內部標桿，發揮典型指引和帶動作用。如：長安汽車大力推進CSPS的融合和信息化建設，管理有基礎、成體系、能輸出、效果好，發展成為國內汽車行業第一陣營的企業；青山公司推進CSPS進展快、不間斷、全員推，形成了濃厚的精益管理文化，特別是拉式生產、一個流、標準作業、標準管理最有特色，成為國內最大的變速器生產企業；四川建安車橋的班組管理扎實，有特色，效果好，支撐了企業的快速發展，成為國內的龍頭企業之一。兵裝集團為推進內部管理經驗交流，每年組織編輯了《CSPS推進經驗及案例匯編》，在管理標桿的帶動下，其他各工業企業縱深推進CSPS。

全員參與持續改善。通過設立改善明星、節創冠軍、合理化建議標兵以及其他各類表彰獎項，將改善工作與員工收益結合起來，員工的改善行為得到鼓勵，改善成果得到尊重，精益管理工作有了很好的群眾基礎，形成了推動企業不斷改善和發展的強大動力。2009～2013年以來兵裝集團組織員工提出合理化建議142.2萬條。

兵裝集團在實施全員改善的基礎上，組織企業內外管理、技術專家成立項目團隊，深入查找管理問題，每年確定2-3個企業級的精益改善項目，由企業領導親自組織，進行專項實施。兵裝集團開展精益管理以來，各所屬企業累計開展各類公司級的改善項目1000余項。

兵裝集團圍繞“改善、效率、效益”主題，每年開展“精益管理主題月”活動。2013年，主題月活動節創價值超過1億元。

加強“星級精益班組”管理。兵裝集團制訂了《星級精益班組管理指導意見》，把班組管理水平從低到高分為1星到5星（5星最高），制定了相應的星級班組評價標準，提出了班組管理的“八大任務”（基礎管理、質量管理、標準化作業管理、成本管理等），持續夯實和改善管理基礎。目前，各成員企業納入星級評比的生產班組已經超過2390個，多數企業授星班組比例超過65%，長安汽車、重慶青山等少數企業已經將非生產性班組納入星級班組建設范疇。

強化督導與幫扶。通過幾年的努力，各企業已經形成了貫徹CSPS的自覺。從2013年開始，兵裝集團取消強制達級評估，改為企業開展內審，自我診斷與評價，自愿申請達級，兵裝集團組織專家團隊開展達級評估。同時，根據企業的需求組織精益管理專家，共同成立管理團隊，融入企業現場，共同制定工作方案，共同實施，實現系統性提升。總結提升經驗在行業內推廣實施，推進特種產品制造模式創新，研究編制了《以提升產品交付能力為核心構建全價值鏈精益管理體系指引》。

實施CSPS的顯著成效

提高了管理水平。兵裝集團通過推進CSPS，大力推進以標準化、信息化、橫向貫通為核心的企業一體化管理和供應鏈管理，推進管理體系的整合，促進了管理的制度化、流程化和標準化。形成了“集團公司統籌部署，總部各部門聯動、產業板塊帶動、企業積極推動，精益亮點紛呈，管理成效不斷顯現、發展質量持續提高”的良好格局。2013年，兵裝集團長安汽車、長安工業、建設股份等企業積極培育、申報管理創新成果，獲“第二十屆國家級企業管理現代化創新成果”2項和“國防科技工業企業管理創新成果”23項。

增強了企業核心競爭力。2009～2013年，兵裝集團通過推進CSPS，組織40多家工業企業累計降本增效約40億元，促進了經濟效益的提高。從綜合績效看，兵裝集團連續7年獲得中央企業負責人經營業績考核A級。

提高了兵裝集團國際競爭力。2009年，兵裝集團榮膺世界500強第428位，2010年快速升至第275位，2013年又攀升至第209位。兵裝集團在全球建立了30多個生產基地和營銷網絡，產品銷往170多個國家和地區，國際知名度和美譽度日漸增強。

實施CSPS的幾點體會

轉變觀念是前提。精益管理是一場變革，變革首先要從思想觀念開始。特別是企業領導的思想觀念轉變是推進精益管理的前提，企業領導的信心、決心、恒心和推動力至關重要。

組織保障是關鍵。企業高度重視管理創新，領導親自不斷推進管理變革，將精益管理納入發展戰略，各級組織努力提升“精益領導力”，全力、全方位組織推動。

健全體系是抓手。全面縱深推進精益生產和精益管理需要體系的支撐。兵裝制造管理體系CSPS的發布與實施，是我們管理創新的大膽嘗試，是推進精益管理的主要抓手。各企業也都以CSPS為參照標準，完善了管理標準，并與質量、安全等標準進行融合、優化。

人才育成是支撐。近幾年，兵裝集團公司及各工業企業大力開展管理工具、方法培訓、先進管理經驗交流，一大批精益管理專業人才和技能人才涌現出來，成為管理變革的內生基因。在以精益生產和敏捷制造為代表的柔性生產方式的今天，人才是推進精益的重要支撐，也是持續推進精益管理的知識保障與動力。

全員參與是基礎。精益是屬于全員的，只有全員參與的精益，才是企業可持續發展的精益之路。發揮每名員工、每個基層組織的積極性、主動性、創造性，是精益成功的重要基礎。

評價考核是保障。考核作為激勵員工、加強管理最重要手段之一，將考核內容細化到各管理層級、管理流程之中，深化到每個員工和每項工作中，才能保障精益管理工作的有效推進。

提高效益是動力。近幾年，精益管理已經成為兵裝集團提高質量和效益的有力支撐，職工待遇和休息時間等得到了提高，這也更加堅定我們推進管理變革的信心與決心。全世界制造業普遍認可和實踐了精益管理，從精益生產獲得了豐厚的回報，取得了巨大成功，反過來又進一步成為推進精益的動力。

精益文化是源泉。形成包含精益的企業文化是企業要形成精益管理源源不斷的推動力與發展力的源泉，只有在優秀的企業文化土壤上，精益管理才能茁壯成長。