IPQA：中國電科集成化預防型質量管理方法

雷劍

經濟發展和社會進步促使質量的概念不斷演進。從20世紀40年代供不應求時代的“符合性質量”，到60年代供大于求時代的“適用性質量”，到80年代質量新時代的“滿意性質量”，到90年代綜合滿足客戶及相關方需要的“大質量”——“卓越質量”，質量管理的理論、方法、對象、主體、目的和效果等均發生了深刻變革，也在不斷創新。這個創新不是完全摒棄過去，而是內容的擴張、深化，是主體的轉移，是繼承發展。

由中國電子科技集團公司主導、第43研究所承擔的“混合集成電路及外殼研發制造服務零缺陷管理系統研究與實施”項目充分體現了這一特征。

關于集成化預防型質量管理方法（IPQA）

質量管理發展到今天，所涉及的范圍已不單純是產品質量，事實上已擴展到企業經營管理中每個過程的質量。企業管理是一個復雜管理系統，需要各種適用方法的綜合應用，即集成各種方法，獲得最佳實踐效果；質量管理必須走預防之路。各種質量管理理論對預防的理念和方法或多或少都有一些涉及，克勞士比先生的零缺陷質量管理理論盡管對預防性質量管理做了比較多的研究，提出預防產生質量的原則，但比較偏重于從理念和文化上對預防性質量管理理論的闡述，而缺乏具體有效的實施方法，因此企業應用起來還是比較困難。

2011年以來，在集團公司“零缺陷”先進質量方法推進工作組的指導下，項目組大量研究了各種質量管理理論、方法、工具，研究總結了多年來軍工電子科研生產質量管理的成功與失敗經驗，在43所開展了基于零缺陷的質量改進活動，取得了豐碩實踐成果，構建了集成化預防型質量管理方法（IPQA）的“11546”模型。

IPQA方法和模型以軍工電子行業多年質量管理經驗為支撐，以先進適用方法的系統集成為手段，通過有效預防實現高水平的質量管理，保持了創新性，并給出一套簡單實用的IPQA實施指南。IPQA方法體現了系統工程的思想、預防為主的思想和過程管理的思想，關注產品或服務質量形成的核心過程，詮釋了“質量形成在質量之外”這一辯證思維。

“11546”模型，即一個目標、一條主線、五個過程要素、四大支持與保障、六種力（三種驅動力、三種拉動力）。一個目標：通過IPQA的系統實施打造零缺陷質量競爭優勢；一條主線：圍繞產品實現過程的需求、研發、制造、服務這一主線；五個過程要素：運用過程方法，針對過程五要素（過程識別、工作目標、工作標準、技術保障、態度技能）持續開展改進和提升活動；四大支持與保障：組織建設、政策引導與機制調節、質量文化、IT＼知識管理＼集成的工具方法四個方面提供支持與保障；六種力：以激勵機制、職業通道、個人成長三種力推動全員參與，以零缺陷理念、企業文化、軍工質量文化三種力拉動全員改進。

中國電科43所梳理分析了近年來大量問題案例，深刻認識到43所混合集成電路產品的特點，找出了制約43所質量提升的問題，分別開展了有針對性的研究與改進工作。通過不斷改進與提升工作質量、過程質量和產品實物質量，43所探索、研究、踐行了以“零缺陷”思想為核心的質量管理方法，形成了以IPQA方法為核心的零缺陷落地方法，并在實踐中取得了良好成效。研究總結提煉出的IPQA方法及成果實用性和可操作性較強，具有一定的推廣應用價值，目前已在中國電子科技集團公司內部啟動了初步推廣應用工作。

零缺陷推進總體實施路徑

所有的質量管理與改進基本遵循PDCA循環，無論是9000標準，還是卓越績效模式，甚至于6δ的DIMAC模式也概莫能外。基于PDCA循環，項目組研究提出了貫徹落實IPQA的途徑，即基于問題和任務的改進方式。問題指的是“不能滿足要求”的改進路徑，往往從實際產生的問題中來；任務指的是“更好滿足要求”的改進路徑，往往從用戶、領導的更高要求中來。

按照IPQA方法的“11546”模型，一個單位或部門推進零缺陷有兩種前提。一種前提是已明確要推進零缺陷，高、中層沒有懷疑、質疑之聲，在單位或部門已達成推進零缺陷的共識，則可以按照零缺陷推進“全面七步法”；另一種前提是還沒有達成推進零缺陷的共識，則可以按照“試點七步法”進行試點，成功后再全面推進。

1-3步中最重要的是高層領導認可與重視；4-6步中現狀診斷是關鍵，目標設定是手段，改進效果是王道；第7步是總結表彰，讓員工更有士氣、激情投入到后續的改進項目中。

“試點七步法”路徑與“全面七步法”路徑略有不同，主要是將問題現狀診斷和目標設定移至最前。

無論是“全面七步法”還是“試點七步法”，零缺陷改進實施還需考慮：問題診斷與問題歸類——務必診斷清楚問題，界定準確問題，需要管理部門、一線部門協同優化解決；目標設定與PONC值——充分關注問題產生的PONC值，并充分關注改進后的PONC值降低程度；團隊——基本要求是有強有力的高層推進負責人，善于解決問題做成事的中層推進具體負責人，富有激情勇于面對挑戰的具體推進執行人；方法與工具——對每一類具體改進項目加以深入研究，提出各類問題的解決工具和方法。

在質量文化機制建設上，將零缺陷質量文化融入到科研生產工作中，質量文化也更富有生命力。43所按“內化于心、固化于制、外化于形”的“文化三化”的原則，以零缺陷質量管理理念為核心，以工作標準零缺陷為抓手，以零缺陷班組文化建設為載體，通過各類活動推進質量文化建設的實際效應。通過在所內開展教育培訓、讀書演講比賽、品質文化圈（QCC）等各種形式的學習教育實踐活動，促進質量文化內化于心；通過6S及目視管理、班組文化建設、標準動作技能大賽等搭建載體、創新活動格局，促進質量文化建設外化于形。

在政策機制建設上，項目組認識到零缺陷管理不僅僅是質量管理，也會涉及到已有的管控模式的改變，是對企業全方位管理的一種全新挑戰。43所通過明確工作目標，完善管理制度，引導員工將自發性思維方式轉變成科學思維方式，將隨意性的做事方式轉變成規范性的做事方式。 建立兩級質量組織，落實兩級質量責任，三級質量統計分析及三級質量例會制度，通過制度建設解決長效機制問題。完善質量監督及質量獎懲機制，全面落實質量責任制，設置或完善了產品質量獎、產品質量追究制、質量獎懲、質量考核制度、QCI一次通過獎等制度。在此基礎上，設計了四級質量KPI指標，主要有：所級質量數據：用戶反饋問題數、外部歸零次數、外部批次性問題數、內部批次性問題數、新品鑒定一次通過率；事業部級質量數據：所質量數據+直通率+篩選合格率+老品QCI一次通過率；班組及個人級質量數據：一次做對合格率+發現上道問題數+本道工序交付問題數。

需求過程質量控制方面，項目組研究了QFD（質量功能展開）、VOC（顧客之聲）、軟件需求工程等工具方法，結合43所軍工產品多品種、小批量、定制性強、用戶變更多等研制生產特點，本著控制前移的思想，按照產品門類，開發了“顧客訪談手冊”這一工具，從應用工程、使用環境（電、機械、氣候等）、接口（電、機械、）、參數指標、合同洽談程序、信息處理程序等多個環節進行了翔實而全面的設計，使得每個設計師、市場人員按照此工具可以比較全面地挖掘顧客需求，弄清顧客需求，在需求確認階段不出錯或者大幅減少出錯的幾率。

研發過程質量控制方面，項目組研究了PACE、APQP、IPD等多種研發質量控制工具和方法，結合43所軍工產品多品種、小批量、定制性強、用戶變更多等研制生產特點，本著在研發流程中落實分解質量責任的思路，利用IPO表梳理優化的研發流程，形成了新的研發管理流程，制修訂設計準則（含可靠性設計準則的）與評審檢查表共計12項，研究梳理出具有43所軍工產品特點的“四類三級項目分級管理”制度，即主要產品業務分為四類，主要產品業務分為三級管理，努力做到犯過的錯誤不再犯，新項目少出錯。

生產制造過程質量控制方面，首先通過梳理批生產流程，找準了生產制造過程的問題與控制難點，在用戶需求傳遞、接口設計、異常處理等方面進行改進，優化發布了批生產工作程序，規范完善了工藝文件體系。

在信息化支持與知識管理上，43所通過集成各類方法工具，識別、確認、分享和應用最佳實踐（如缺陷庫、案例庫、經驗庫等），借助IT（質量管理體系平臺），初步開展了知識管理探索，正在將原有的個體知識轉變成共有的、有組織的、可以共享的知識。

項目實施以來，2011年至2013年年度業績保持穩定增長，客戶范圍不斷擴大，產品進入星船等空間領域，客戶滿意度保持較高的穩定水平。產品研發成功率逐年提高，三年內新研產品市場份額逐步擴大，批生產效率和質量水平穩步提升，產品質量等級正在提升到宇航級的過程中。現場管理引入QCC、6S和目視看板管理等方法，建立了現場管理文件體系和目視化流程，建立了快速反應和解決現場問題的機制。初步建成了持續改進機制，為個人、團隊、管理層均給出了改進方向和重點，形成了持續改進的良好氛圍。通過文化引領和班組建設，員工對零缺陷理念和質量的認識、工作狀態都有了很大改變，鍛煉出一支精通零缺陷理論與實戰的質量人員隊伍，為今后的發展培養了人才。

零缺陷，我們永遠在路上。