基于流程效能的監察工作

文/趙 欣

企業效能監察工作的對象通常是企業生產經營管理的一個或多個業務流程，通過監察活動提升流程運行的效率、效果和效益，進而提升企業的管理效益。基于流程效能的效能監察工作法立足于探索如何通過效能監察對公司重點業務流程進行細化，必要時由效能監察工作組輔助相關業務部門在重點業務領域進行流程再造，最終通過流程效能增值帶動各業務環節乃至企業整體效益的提升。

基于流程效能的效能監察

流程特指業務流程，是指企業為實現業務的某一特定目的所采取的一系列有控制的步驟、活動與方法的集合。每個企業都存在著多個管理業務流程，每個業務流程都應該有特定的目標、明確的任務和特定的組織形式。每一個管理業務流程都應該有直接服務的客戶（廣義上的客戶，不限于公司外部客戶，也包括公司內部人員）。將效能監察的關注點放在重點業務流程的再梳理、再規范上，將流程效能作為監察客體，將提升流程效能作為效能監察的目標成果，是效能監察工作較為常見的思路。探索如何通過效能監察工作對公司重點業務流程進行細化與再造，是企業效能監察和流程管理二者關系的一個方面。

基于流程效能的效能監察為效能監察工作開辟了一條具有普適意義的路徑。以往效能監察理論和實務界對于流程的認知集中于“對象說”或“目的說”，鮮有提及“方法論”。將流程作為監察對象或目的，事實上已經將“流程”貫穿了效能監察的始終，只是少了一雙從方法論角度看待流程的眼睛。在業務流程的框架下開展效能監察工作，關注流程控制的充分性、業務行為的符合性、業務結果的有效性、流程控制的適宜性，通過提升流程效能帶動各業務環節乃至企業整體效能的提升，是效能監察終極價值的一種體現。此為二者關系的另一個方面。

多年來，在企業中從事效能監察工作的同志對適用理論、技術和監察實踐進行了不斷研究、探索和總結，通過借鑒ISO9000質量管理體系標準、風險管理理論、內部控制理論以及審計理論與技術等適用的科學理論、方法和技術，為建立企業效能監察工作體系奠定了扎實基礎。

基于流程效能的效能監察實質上是在提煉上述幾種傳統的效能監察工作模式的基礎上提出的一種方法論，將效能監察工作體系與其他管理體系有效整合，實現資源共享、優勢互補，促進企業總體經營管理目標的實現。

流程效能是指企業各業務流程運行的狀態，是企業流程運行過程中能夠實現流程目標、創造流程運行的效率、效果和效益能力。基于流程效能的效能監察是指圍繞企業某一流程運行實現效率、效果和效益的提升，以風險管理為導向，以流程管理為框架，采用系統、規范、專業的方法，通過流程效能的增值過程帶動企業績效指標顯著改善的方法論。基于流程效能的效能監察是企業利用監察部門來強力推進企業效能管理和提高企業效能的重要手段。

立項是效能監察工作開展的基礎和前提。選定合適、準確的監察對象對效能監察的目標任務能否實現至關重要。立項方向可以是企業運行過程中反映出效能不足的業務或某項制度試運行的效果等其他方面。

通常情況下，監察客體的運行過程包含不止一個閉環流程。比如在巖土工程項目現場管理的運行過程中，項目管理是一個大閉環，而在這個大流程中，還嵌有包含勞務分包、物資采購及管理等在內的若干個小閉環。這就需要我們提前識別并圈定需要重點關注的流程，在效能監察項目開展中有的放矢。

企業開展各項效能監察工作應以相關制度為主要監察依據，通過組織監察客體涉及的相關部門（單位）進行集中研討，識別、測評制度運行過程中潛在的風險點，以此作為效能監察點的主要來源。

制度一方面規定相關業務主體的權責和行為邊界，同時也指出了執行任務的步驟和工作內容。效能監察工作組需“吃透”制度，事先形成針對該業務開展效能監察工作的思維導圖，并以此為依據進行跟蹤監察，重點關注流程運行的效能。

因設計制度時缺乏足夠多的樣本經驗或廣泛涵蓋性的要求，難免會出現制度不夠細化、流程不夠清晰、缺乏操作性的問題。相關崗位人員執行工作任務時，更多地是從以往的類似經驗出發，前后環節崗位之間的銜接和制約不明顯，對節點的把控不一致，在一定程度上影響著制度運行的效率。這種狀況迫切地要求企業為操作性要求較高、涉及多部門（單位）協作的制度配套流程圖，提供統一的、一目了然的任務執行標準，盡可能地減少對個體經驗的依賴。

流程再造不是推倒重來，而是使以往不甚清晰的、從制度中反映出的“流程”通過直觀的“流程圖”的方式得以清晰化，并藉此捋順各相關部門（單位）在制度運行過程中的權責和相互關系，形成相互制約，敦促各崗位人員準確、及時、高效地完成工作任務。并通過流程再造以及持續地優化流程，實現局部業務流程效能乃至企業整體效能的提升，此乃基于流程效能的效能監察的真正意義之所在。

現代企業管理的最基本對象不再是原來的人、物、目標，而是流程。基于流程效能的效能監察突破了傳統效能監察工作中以某一業務或制度本身的運行情況為客體、就事論事的監察思路，而是以該業務或制度的管理流程的效率、效果和效益為核心監察點，通過效能監察工作發現企業效能的問題，對癥下藥制定整改措施，必要時推動制度流程化，并逐步促進建立健全企業流程體系，最終實現企業效能的持續提高。

基于流程效能的效能監察實證分析

企業《工程項目管理實施辦法》重點對項目經理在項目管理各環節的權責利，以及與其所在生產部門領導的權限劃分做了細致規定。該制度是我們開展效能監察的主要依據，效能監察工作組前期對該制度設計進行了多次研討，確定將項目經理在項目管理各環節發揮的作用，以及該制度實施后項目經理部積極性的調動、工程效益的增長情況作為監察重點。

工程項目管理是一個大的閉環系統，從成本效益的角度來說，施工過程管理及其內涵的子流程無疑是最為重要的業務流程；但從基于流程效能的效能監察的視角出發，項目經理部與職能后勤部門之間就工程項目管理的業務銜接是否順暢、高效，工程項目管理大流程中各環節的流程效能是否得到提升，是第一層次的關注內容。

該制度分工程開工前的準備、工程實施過程中的管理、工程竣工后的管理、考核及分配等幾個部分，基本上是按照項目管理的推進順序對項目經理部及相關職能部門提出要求、布置任務，并對少數幾個關于不同部門之間協作的事項規定了時間節點。

在效能監察工作中我們發現，盡管該制度區分了開工前、施工過程中和竣工后等幾個部分，但每一部分的各項規定之間的先后承接關系不明顯，多數是對在某一階段內項目經理部（大部分時候表現為對項目經理的直接要求）和其他相關部門各自應承擔的職責、權限、義務的表述。各項規定并非嚴格按照流程演進，而是明確地體現了公司在項目管理中所重點關注的幾個控制點。

這就要求相關部門在制度執行過程中逐步通過細化制度或配套流程實現由點到線的貫通，以便項目經理部及其他相關部門之間的銜接更為順暢，帶動流程效能的增值。

基于流程效能的效能監察方法論并非嚴格意義上的創新，僅是對監察視角的一種延展，由傳統的關注降低局部風險或控制成本等帶來的增值轉為關注流程效能的增值帶動的企業效益的增長。

隨著現代企業效能競爭的日趨白熱化，由寬泛的“向管理要效益”發展為更為精細化的“向效能要效益”是每個企業應該關注的方向。作為企業重要增效手段之一的效能監察，也應以此為方向，不斷探索和創新流程效能增值的思路和方法，助力企業管理制度體系的持續改進和優化。