上市公司并購動因案例分析
——以聯想收購IBMPC業務為例

（西南科技大學 四川綿陽 621010）

一、案例概述

（一）標的企業的基本情況。

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，是一家以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，至今在信息產業領域內多元化發展的大型企業集團。主要產品有臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等。2003年，聯想電腦在國內的市場份額達 28.99%（數據來源：IDC6）；從 1996年開始，聯想電腦銷量一直位居我國國內市場首位；至2004年3月底，聯想集團已連續16個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2003年，聯想臺式電腦銷量全球排名第五。并購前股權結構為：聯想集團控股有限公司 （聯想集團母公司）持有57%，公眾持有43%。

IBM是“國際商用機器公司”的英文簡稱，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，該公司創立時的主要業務為商用打字機，及后轉為文字處理機，之后是計算機和有關的服務。IBM擁有世界最多的專利，自1993年起，IBM連續十三年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發人員共榮獲專利22 358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業所取得的專利總和。它是計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機（Think Pad）方面的成就最為矚目。

（二）并購概況。2005年3月9日，經美國外國投資委員會（CFIUS）作出裁決，批準聯想集團以17.5億美元的價格收購IBM全球的PC業務，其中6.5億美元以現金支付，6億美元通過發行股票支付，每股2.675港元，占聯想股份的18.9%，至此IBM成為聯想的第二大股東。聯想此次收購的業務為IBM在全球范圍內的臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，具體包括涉及全球160個國家1萬余名員工的IBM筆記本、臺式機業務及相關業務和客戶/分銷渠道，包括直銷客戶和大企業客戶，分銷和經銷渠道、互聯網和直銷渠道以及IBM Think品牌及相關專利等。聯想與IBM雙方并購目標是一致的，都希望把領先的產品跟品牌、世界一流的服務跟知識聯系在一起，立足全球，讓雙方擁有新的成長機會，擴大規模效益，提高競爭力。

二、并購動因分析

根據并購的功能或不同的產業組織，并購主要分為三種基本類型：橫向并購、縱向并購和混合并購。聯想此次并購IBM PC業務屬于橫向并購，是指生產同類產品的企業之間的并購，即競爭對手之間的相互并購。根據橫向并購動機理論，橫向并購基于規模經濟、開拓市場以及產生協同效應等。本文主要從以下幾個方面來分析聯想并購IBM PC業務的動因。

（一）形成規模經濟。雖然聯想個人電腦銷售業績在國內表現一直很好，但隨著戴爾和惠普的進入，其市場份額被侵吞，提高競爭力是聯想必須提到議事日程上來討論的問題。聯想在我國擁有廉價勞動力和低成本基礎設施，制造成本相對較低，而IBM PC業務有較強的供應鏈管理實力。并購后，新集團可形成采購的規模效益。同時規模效益也可體現在整合產品線、共享最佳作業鏈和作業技術、制定最佳轉移價格、整合供應鏈資源及增加共用元器件，進一步降低產品制造成本。另外，此次收購的業務中還包括IBM的直銷客戶和大企業客戶，分銷和經銷渠道、互聯網和直銷渠道，并購后，聯想同時也提高了銷售的規模效益，節省了銷售成本，提高了競爭力。

（二）擴展海外市場，提高品牌效力。并購前，雖然聯想在國內個人電腦市場上占有最高市場份額，但在國外市場上所占份額幾乎為零，且聯想及LENOVO品牌在海外市場上的品牌效應并不明顯。聯想通過自己投資新建海外業務走國際化道路，顯然耗資大、見效慢，要想在短時間內迅速打開海外市場只有通過并購。IBM是全球個人電腦及筆記本電腦的創始人，為全球第三大個人電腦廠商，出售前約占6%的全球市場份額，僅次于戴爾和惠普。而且IBM公司擁有全球頂級品牌，在大型客戶、中型客戶領域具有專業優勢，在筆記本業務上優勢也較明顯，與聯想公司的結合具有很強的互補性。聯想公司擁有中國第一PC品牌，在中國知名度和市場占有率最高，它在個人消費者跟小型企業領域專業優勢很強，技能水平很高，并且有一支效率較高的運營團隊，并購后，加上IBM公司的全球銷售與服務網絡系統，算得上是完美的結合。

并購完成后，新聯想個人電腦業務約占全球市場8%的份額，成為全球第三大個人電腦制造商，享有IBM個人電腦業務在全球市場的份額，填補了聯想在海外市場的空白。聯想通過這次收購獲得了IBM Think品牌，過渡到真正的品牌競爭階段，增強了與惠普和戴爾的競爭實力，有利于其保持在國內的市場份額，并為新聯想進一步擴展海外市場提供了保障。從并購后的第一年即2006年起，排除受2008年金融危機的影響，新聯想的營業額幾乎呈直線上升，這跟此次并購后聯想擴展了海外市場并提升了品牌效力是分不開的。

（三）形成協同效應。

1.財務協同效應。并購可以為并購的雙方帶來可觀的協同效應，而協同效應可以通過并購后主并企業的盈利能力表現出來。從盈利能力這方面來看，主并企業聯想的營業利潤一直呈上升態勢 （除受2008年金融危機影響外）。尤其是從2009年開始，新聯想營業利潤幾乎呈直線增長。到目前為止，聯想集團個人電腦業務繼續表現強勁，各地域、各產品及客戶細分表現均優于市場，并達到盈利增長。聯想于2012/13財年保持全球個人電腦廠商第二位，已連續十四個季度成為四大個人電腦廠商中增長最快的公司，并連續十六個季度表現優于全球個人電腦市場。截至2013年3月31日年度止，集團的綜合收入同比上升15%，至歷史新高的338.73億美元?？梢?，并購后聯想的盈利一直保持強勢增長，特別是在個人電腦業務領域。

2.管理協同效應。橫向并購具有學習效應，即企業的管理資源是在長期的學習過程中積累、發展起來的，通過橫向的并購方式，可以使這種經營管理資源在最短時間內發揮它的作用，在企業并購后，優勢企業的技術和管理的優勢向劣勢企業傳遞，互通有無，從而提高技術和管理的整體水平。

在管理方面，新企業成立后，利用被收購公司員工期望變化的關鍵時期，對管理層進行調整。引入當地有經驗、有能力的管理人才，甚至置換總經理或首席執行官，使新公司在經營管理上達到新的水平。聯想此次并購IBM PC業務后，對公司高層做了一次整合：楊元慶接任新聯想董事長，而新聯想CEO一職由IBM公司高管、個人系統集團資深副總裁史蒂芬·沃德接任。新聯想高級管理層由13位人員組成，原聯想占7人，IBM公司PC舊部占6人，類似于雙方股權結構。在聯想收購IBM PC業務一年后，2005年12月20日，聯想集團董事會宣布任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德（在2009年2月威廉·J·阿梅里奧辭去該職位，由柳傳志接任）。威廉·J·阿梅里奧對東西方文化、新興市場和成熟市場了解甚深，擁有豐富的運營經驗。此后，聯想便加大了在企業客戶市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。同時，聯想進一步加強了人力資源部署，通過將自己原有的人才優勢植入到新的組織中，充分利用IBM公司PC業務部門的優勢管理資源，并通過外部招募引進了威廉·J·阿梅里奧作為新的經營者等一系列措施，優化了聯想整個運營和組織業務，提升了聯想集團整體管理水平，形成協同效應，對減少內耗、直面市場、提高競爭力具有重要意義。對于此次并購，IBM的史蒂芬·沃德就曾表示，“兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結合。未來的管理層將以來自IBM及聯想現任高級管理人員和技術管理專家為基礎，優勢互補，形成一支國際級的管理團隊?！?/p>

（四）獲取核心技術。對我國企業來說，提高技術水平一般有兩種方法，一是自主開發，二是購買核心技術。對于這兩種方法，企業都需要付出較大的代價。首先，自主開發，企業在研發過程中投入較大，并且不一定能取得成功，就算成功，研發周期也一般過長。其次，通過購買，企業不一定能獲得核心技術，而且對方的報價一般過高。不過運用并購的方式，可以順利回避以上問題，通過橫向并購，并購雙方擁有相似的業務，主并企業則可以在購買企業的同時購買對方的技術，獲得對方的技術人員，一舉兩得，也可為企業的后續技術開發提供一個良好的平臺。

在與全球PC巨頭的競爭中，聯想從來沒有取得過技術上的競爭優勢，這使聯想品牌一直只能在中低端市場上競爭。聯想通過這次并購可以獲得IBM在PC產品上擁有的獨特技術優勢，即IBM的Think Vantage技術，這是一項技術集合，包括了多種方便用戶使用、實現售后服務、保障系統安全的技術，曾經引起筆記本電腦消費者們關注的筆記本電腦硬件自動保護系統APS就是其中的一項。同時通過此次并購，聯想將擁有IBM兩個研發中心：位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）的研發中心。這兩個研發中心在很大程度上提高了聯想的研發能力，為聯想后續的技術開發創造了良好的平臺，而且IBM先進的技術研發管理水平有助于新聯想原有的技術研發部門發揮更大的潛能，通過兩者的整合，進一步提升新聯想的技術優勢，大大提高了聯想的技術水平，使聯想一躍成為PC制造商中的技術領先者。事實上，新聯想近幾年的發展也表明，新聯想憑借技術上的優勢，在各細分市場與競爭對手爭奪市場上取得了較大成就：在2012年度，在聯想集團總的收入中，中國占集團整體收入43%，繼續保持領導地位。亞太/拉美區占集團整體收入20%，歐洲/中東/非洲區占集團整體收入22%，使聯想在歐洲/中東/非洲區成為第三大個人電腦廠商，并在德國和丹麥的個人電腦市場排名第一，以及在俄羅斯排名第二。北美區占集團整體收入15%，同時聯想成為了北美區及美國個人電腦市場第四大個人電腦廠商。

三、結論

通過上述分析可知，聯想并購IBM PC業務主要基于以下幾個動因：第一，通過并購，迅速擴大企業規模，形成規模經濟，降低成本，提高競爭力。第二，擴展海外市場，提高品牌效力。聯想并購IBM PC業務后，在國際市場上所占份額達到8%，順利成為全球第三大個人電腦廠商，其LENOVO品牌也逐漸被外國客戶所熟知。第三，并購其中一個主要動因就是形成協同效應，通過整合被并購企業的各方面優勢資源，產生1+1＞2的效益，提高自身的盈利能力，本文主要從財務和管理兩個方面來分析聯想并購IBM PC業務的協同效應，并購后企業強勢穩健的發展，盈利的持續的增長也表明新聯想在資源整合方面做的比較好，協同效應表現很明顯。第四，獲取IBM核心技術，并購前，受戴爾和惠普對聯想個人電腦業務市場的侵占，聯想急需提高競爭實力，尋找新的市場即擴展海外市場，但提高競爭實力、擴展海外市場形成品牌效應都離不開先進技術的支持，通過此次并購，聯想獲得了IBM PC業務相關先進的核心技術，對新聯想的發展起到了很大的推動作用。

本文通過聯想并購IBM PC業務案例分析上市公司并購動因，雖然具有一定的代表性，但受企業自身的業務性質、所處行業、環境等影響，并購動因不一定受限于上述動因。本文以聯想收購IBM PC業務為例，淺析了上市公司并購動因，希望引導我國上市公司在并購時認真審視自身的并購動因，對減少并購的盲目性、實現并購成功有一定的幫助。S