國有企業職業經理人的績效考核及薪酬激勵研究

【摘要】隨著世界一體化進程的加快，國外企業大舉進入我國，我國企業面臨著越來越激烈的競爭壓力。作為國民經濟的支柱產業，我國國有企業受到的沖擊最大。當今企業之間的競爭，已經從資本、技術的競爭過渡到人才的競爭，職業經理人作為國有企業發展戰略的制定者和實施者，其人力資源水平直接決定了國有企業的生存和發展。事實證明，實施績效考核和薪酬激勵是提高國企職業經理人素質的有效手段，本文對此進行了探討。

【關鍵詞】職業經理人 國有企業 績效考核 薪酬激勵

一、前言

職業經理人是現代企業制度的產物，屬于人力資源的范疇。他們掌控著大量的企業資源，具有豐富的管理經驗和較高的學識，他們是市場經濟發展的有力推動者和支持者，代表著先進企業制度和生產力的發展方向。這個階層是一個特殊的群體，他們并不擁有企業，卻是企業制度的制定者和實施者。作為企業的高層管理人員，他們的自身素質、能力、工作表現等直接關乎一個企業發展的成敗。然而，與發達國家職業經理人隊伍比較穩定的情況不同，我國國有企業的職業經理人跳槽問題比較突出，這實際反映出國企職業經理人績效和激勵機制的問題。一個有效的績效和激勵機制可以極大的提高職業經理人的工作積極性和主動性，充分發揮人力資源的潛力，帶領企業不斷發展壯大。同樣，一個無效的績效和激勵機制將大大挫傷職業經理人的工作意愿和工作效率，不利于企業的長遠發展。近年來我國不斷嘗試職業經理人的績效和激勵機制，年薪制、股票期權等各項配套措施不斷完善，但與國際成熟國家相比，我國國有企業職業經理人績效和激勵機制依然存在諸多問題，這是一個值得我們深思的話題。

二、國有企業職業經理人的績效考核及薪酬激勵存在的問題

（一）績效考核存在的問題

1.考核的指標過于粗略。國有企業職業經理人職責較多，涉及到企業的方方面面。因此對其績效考核的評價指標應該盡可能的反映出職業經理人的所有業績和表現。但從目前看，一些企業對職業經理人的考核指標過于簡單，注重眼前利益、忽視長遠利益，注重企業當前的規模、產值、盈利能力等，忽略了企業長遠發展的可持續性，這樣的評價指標無法反映出職業經理人的全部表現，也容易造成職業經理人的短視行為。一些企業則是矯枉過正，為職業經理人設置了過多的評價指標，很多指標無法進行有效量化，同樣影響業績考核對經理人應有的激勵約束作用。

2.績效考核評價體系不夠科學。國有企業之間也存在較大的差別，有處于壟斷地位的國企，也有充分市場競爭的國企。這二者由于市場競爭程度不同，不適合使用統一的評價體系。一般的做法是國有企業根據企業以往的業績，確定一個模糊的評價標準，然后和職業經理人商談，職業經理人會為自己爭取一個容易實現的績效評價標準，使得評價具有很大的隨意性，也為職業經理人弄虛作假、欺上瞞下提供了條件。

3.考核結果的處理不當。績效考核的目的了解職業經理人的工作業績和表現，相應的進行表彰和懲罰，幫助其認識問題、改正問題，不斷提高工作績效。然而，在一些國企中，職業經理人的考核僅僅是走過場，沒有與職業經理人進行有效溝通，其考核評價結果甚至不告知職業經理人，起不到激勵的作用。

（二）國有企業職業經理人薪酬激勵的問題分析

1.薪酬待遇水平低。盡管部門國企職業經理人超高薪酬的消息不斷見諸報端，身為國企職業經理，不僅要承擔企業經營的工作，還要兼任其他的工作。而且國企具有一定的社會公益屬性，國企的發展過程中還要承擔一定的社會責任，這些都是職業經理需要負責的事情。很多職業經理認為他們的收入與自己的貢獻不成正比。而且職業經理往往會橫向比較，存在“不患寡而患不均”的想法。另外，職業經理的股票期權都收入回報時間長、回報少，起不到激勵的作用。

2.缺乏長期激勵機制。從目前的激勵措施來看，以“基本工資+獎金”的激勵方式比較常見，職業經理的薪酬與企業業績關聯度不大，缺乏中長期激勵。例如很多國企沒有將職業經理的退休金納入到激勵措施中，一些職業經理人退休后，獎金、津貼、在職消費都沒有了，職業經理的待遇和生活水平會有大幅度的下降，會帶來一定的失落感。于是，一些的國企職業經理不愿意退位讓賢，在退休前幾年職務犯罪的問題也比較突出。

3.精神激勵不足。根據馬斯洛需求層次理論，物質需求是人的低等需求，追求尊重和自我實現的精神需求才是高等需求。目前，國企職業經理的激勵大多以物質激勵為主，在職務晉升、培訓學習等精神需求方面做得不夠，一些看重自我實現需要的職業經理人會感到失落，覺得自己的人生價值沒有充分體現，于是在工作中出現消極狀態。

三、國有企業職業經理人績效考核及薪酬激勵的改革思路

（一）績效考核改革思路

1.從企業戰略的角度建立績效考核。績效考核是一個完整的系統，需要劃分好股東、董事會和經理人員各自的權力、責任和利益，三者各司其職才能發揮績效考核的作用。

2.設計適合本企業的考核指標體系。國有企業可以靈活運用BSC設計企業經理人的績效指標，它主要包括四個方面的指標：財務、客戶、內部營運、學習發展，由于職業經理人的績效客戶結果直接體現企業的績效。因此，將其用于業績指標的設計，將是非常有效的做法。

3.加強職業經理的自身修煉。無論何種外部機制的設置，最終都要通過職業經理人執行才能發揮功能。如果市場上所有的職業經理人素質都相當低，再好的制度也要失效。因此，對一個職業經理人來說，只有通過社會道德、人生哲學和價值觀念、經營能力提升自身素質，滿足市場和出資人的需要，才能在激烈的競爭中生存下去。

（二）薪酬激勵的改革思路

1.實行風險年薪延期支付計劃等多元化的年薪制。對于職業經理人應該實行多元化的年薪制，形成“年薪+在職消費+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃”的持股多元化年薪報酬方案，這是一種適應規范化的現代企業制度要求的年薪制方案，可以避免現金支付出現的問題。

2.建立職業經理人特殊的福利和津貼制度。在美國企業中，職業經理除享有一般員工的福利和津貼外，還享有名目繁多的福利和津貼，一方面，為他們工作創造了良好的條件；另一方面，這些福利和津貼使高級經理人員產生的優越感，激發他們的工作熱情。我們也應該借鑒。

3.完善職業經理人的精神激勵政策。國企職業經理人在物質生活得到滿足的情況下，更多追求的是成就感，希望工作成績得到社會的認可，在工作中可以得到發展和成長。因此，在對職業經理人進行激勵時，不僅要滿足他們的外部動機，而且要激發、促進他們內在動機的生長，并給予滿足。

總之，當今企業之間的競爭更多的落在職業經理人的身上，對職業經理人績效和激勵機制的研究也一直是理論界關注的熱點。

參考文獻

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作者簡介：唐斌（1983-），男，江西九江人，工程師，學士，就職于中鐵二院工程集團有限責任公司，主要從事產業研究及科技成果轉化等企業管理工作。