基于崗位素質能力的全員持證上崗管理探索與實踐

蒲敏

摘 要：文章從公司員工的崗位素質能力入手，通過推行全員持證上崗管理，激勵和引領員工立足崗位、培訓學習，取得相應的資格證書，獲得專業技能，實現人崗匹配，優化公司的人員結構。

關鍵詞：崗位素質能力；全員持證上崗；管理

中圖分類號：C975 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）11-0128-01

2009年寧夏大唐國際大壩發電有限責任公司兩臺60萬kW火電機組雙投并網發電，其時主要生產技能崗位新上崗人員占到70%左右，經營和生產管理崗位80%左右的員工欠缺所在崗位工作的經驗，公司面臨者新上崗人員的崗位勝任能力與崗位要求之間的巨大差距所帶來的安全生產和經營管理風險。

面對較大的人才缺口，公司必須從現有的人力資源著手，進行創新管理，在行業普遍實行核心崗位持證上崗的慣例下，提出以全員持證上崗為突破口，引領全體員工通過培訓取得與崗位相關的資格證書，獲得崗位基本應具備的核心能力素質并逐步提升綜合的專業能力素質。

公司基于員工現崗位能力素質，對公司的戰略目標、現崗位的人員配置找出存在的問題、分析原因，并著手解決問題。

1 建立崗位素質能力標準推，行全員持證上崗

①將公司戰略轉化為員工的實際工作，提出與之相同的目標與責任，并將這些目標同個人的崗位勝任能力鏈接起來，通過全員持證上崗，確保公司提升員工素質隊伍的管理戰略目標落實到位。

②提出“對崗不對人”的設計理念，為員工提供能力素質的標桿，結合公司的員工崗位素質現狀，允許所在崗位員工暫時達不到任職要求，要求員工朝著公司持證上崗的方向，通過自我學習和公司提供的培訓機會，逐漸達到崗位任職資格的要求。

③通過對崗位能力素質標準的建立與公司的全員持證上崗結合起來，并與員工的培訓、激勵、晉升、崗位配置橫向聯系，讓員工個人的能力素質與崗位能力素質要求切合，實現人崗匹配，逐漸形成公司的人才梯隊，有效推進公司的人力資源戰略執行，全面促進公司的管理提升。

2 推行全員持證上崗的管理的模型

2.1 統一思想、分層宣貫、歸口管理、落實責任

2010年初公司召開一屆一次職工代表大會，提出了將“全員持證上崗”作為重點工作實施。并形成公司管理制度和標準剛性執行。

2.2 持證標準統一規劃、系統設計

全員持證的標準定位在滿足本崗位的“知識、技能、職業素養”等基本崗位素質能力達標上。在崗位配置上采用先配置人員到崗、后根據任職資格要求，限期取證實現持證上崗。

2.3 根據崗位分析確認差距，進行職位分層、分類，確定

全員持證標準

2.3.1 根據崗位分析，確認人崗匹配的差距

在國家、電力行業和大唐集團公司對部分崗位持證上崗要求的基礎之上，對照公司的《崗位說明書》的任職資格進行了分析，結合公司實際的崗位配置，對員工現有的崗位素質能力與原則上要求的崗位勝任能力確認差距，得出員工現階段可執行、可操作的持證基本層次標準，以及員工限期取得與崗位相關的資格證書的可行性，明確了基于崗位勝任能力的持證方向。

2.3.2 職位分層、分類，確定全員持證標準

在原有崗位說明書的任職資格要求、實際崗位配置以及人崗匹配程度的基礎上，得出將技能鑒定、專業技術資格評審、職業資格考試、特種作業取證等，作為基本的持證要求，并據此劃分全員持證上崗的職位序列、層級以及持證種類。

2.4 全員持證上崗保障實施體系的建立

2.4.1 制度發布

面向公司全員廣泛征求對持證標準的意見和建議，根據國家、行業和集團公司的持證上崗相關管理辦法，編制發布了《寧夏大唐國際大壩發電有限責任公司員工持證上崗管理辦法》。

2.4.2 運作體系的建立

為了保障全員持證上崗管理辦法在發布后能夠正常運行、發揮作用，運作體系的設計主要圍繞管理制度和管理表單執行。

2.4.3 持證上崗的管理流程

員工現崗位資格確認—持證標準確定—所在崗位的薪點工資確定—是否達到所在崗位的持證要求薪點—是，執行本崗位薪點；否，執行下浮薪點—取得相應的崗位資格證書后—恢復所在崗位的薪點工資。

3 持證上崗管理制度的落實措施

①首先讓員工了解持證上崗標準，認知自身與崗位要求的差距，明確學習成長的方向和目標，對于想成長到的崗位也有較明確的認知，同時也為后備人才培養打下基礎。

②開展公司全員的持證情況統計，對員工所在部門、學歷證書、崗位資格證書、特種作業證書、技能鑒定證書、專業技術資格證書、參加全國考試資格證書、崗位培訓證書等取得的時間、證書的有效性進行識別，并和人事檔案核實、備案，作為崗位薪點兌現的依據，通過資格等級的設定，對能力各異的員工也有了相對公正的評價。

③開展崗位管理，進行崗位輪崗學習，在人與崗的互動中實現人與崗、人與人之間的最佳配合，督導員工學習與本崗位關聯工作的專業知識，比如非財務人員的財務知識學習，節能環保工作在生產各部門間的跨專業協作，設備狀態的考評等。

④增設生產、經營部門需要的崗位，界定崗位職責、并明確持證上崗的要求；對于工作業績優秀的員工，提拔任用，對于不能勝任崗位的人員，調整崗位或調整崗位工作內容，力求達到人與崗位的匹配。

⑤對于參加國家考試取得資格證書的人員進行一次性獎勵外，根據證書的等級兌現相應崗位的薪點的漲幅。

⑥在績效考核KPI指標中加入培訓指標，對年度員工參加技能鑒定、專業技術資格評審、崗位資格認定、職業資格考試納入考評指標。引導員工把積累崗位經驗、獲取專業知識的工作組織起來，形成整體的、系統的知識。

⑦創建取證培訓信息化系統管理：將職業技能鑒定指導書、檢修和運行等崗位專業用書、管理人員的專業知識和職業素養課程的視頻課件、公司自行編制的題庫導入“員工積分制培訓實施系統”進行培訓資源共享，方便了員工自主學習，有效解決了工作和培訓的矛盾，為取證培訓提供了實用便捷的學習渠道。

⑧建立持證上崗應用表單，將持證上崗的工資薪點兌現標準、月度持證上崗崗位薪點兌現表形成表單，按月兌現，確保持證上崗管理標準的有效執行。

4 結 語

在持證上崗管理制度的嚴格執行過程中，員工們從被動的培訓學習到主動的學習取證，員工的崗位勝任能力逐年提高，公司的經營和生產指標也逐年上升。全員持證上崗率由2010年初的24%到2013年12月底達到91%。

2013年4月，根據員工的持證上崗情況和人員結構的提升，公司適時修訂了《持證上崗管理辦法》，對部分崗位素質能力要求較高的崗位提高了持證標準，繼續將全員持證上崗作為人力資源開發的手段之一，力求實現最優化的人崗匹配，為公司的管理提供助力。

參考文獻：

[1] 秦楊勇.能力素質模型設計五步法[M].廈門：鷺江出版社，2009.