企業多項目協同管理初步研究

闞睿至 劉曉慧 張 莉 王 娟

(中航飛機研發中心 漢中工程中心，陜西 漢中723000)

隨著項目管理實踐的不斷擴展，項目管理在各行各業中發揮了越來越大的作用。由于經濟全球化，區域經濟一體化和信息化的發展，各行業紛紛引進競爭機制，企業所承接的項目的數量越來越多，規模越來越大，種類越來越繁雜多，對項目管理的要求也越來越高。實踐證明，項目雖然具有一次性，但實際上，項目又是層出不窮的，并且項目之間是交錯運轉的，這更加加劇了項目管理的復雜程度，使得傳統的項目管理顯得捉襟見肘，多項目的管理應運而生。多個項目的管理，從項目策略到資源約束下的項目計劃，項目之間合作關系超越個體項目的管理級別，需要從企業的整體出發進行協調管理，包括資源及進度等各方面的協同管理。多項目的協同管理就成為多項目管理中的一個重要的課題。本文以多項目協同為基礎，主要論述多項目之間協同的產生和管理問題。

1 多項目協同管理模型項目管理培訓

1.1 多項目協同模型項目管理論壇

多項目協同模型首先是建立在協同理論的基礎之上，其次還需要考慮到三方面的內容，即多項目協同功能模塊、多項目協同的范式模塊以及項目協同技術支持模塊,然后建立多項目協同管理模型。

1.1.1 多項目協同功能模塊

多項目協同是通過企業的一些基本活動的功能進行協同，也就是說這個維度的協同體現在項目實施的具體過程中，是多項目協同的落腳點和具體的操作之處，而這些功能構成了企業的全部經營活動。

1.1.2 多項目協同范式模塊

多項目協同的范式模塊主要有以下三個方面：

（1）項目與項目之間的協同。項目之間不是相互隔絕的，它們之間可以發生相互作用，項目的具體功能被分解后，會出現各種協同的機會。項目之間的協同就是引導項目之間的作用走向提高項目價值的方向。

（2）項目與戰略之間的協同。項目的選擇要使項目的結果對企業的戰略有貢獻，要有助于企業戰略的實現，也就是說每一個項目的運行都要推動企業的戰略規劃系統的發展，并且項目的結束會使系統的發展超過一個臨界點，使得企業在戰略規劃上向前走了一步，有助于企業戰略的實現。

（3）企業內部項目與企業外部關聯項目的協同。企業內部的項目系統是開放的，允許企業從企業外部尋求有助實施某一些項目的幫助，即與外部的關聯項目協同。

企業的多項目協同通過范式選擇，即對協同操作的主體和對象的選擇，形成協同關系的不同對象。無論是項目與項目之間的，項目與企業戰略之間的，還是企業內部項目與外部項目的協同，都可以給企業項目實施帶來幫助，這種協同關系的選擇只是為了某一特定的目的。另一方面就是協同發生的具體環節和行為，這是企業在多個項目協同實施時所必須考慮的，因為這些功能是項目操作的具體功能，是協同的落腳點。企業的多項目協同可以通過此模型予以解釋，而且此模型能夠涵蓋企業主要的協同行為。

1.2 多項目協同效應分析項目管理者聯盟文章

1.2.1 催生項目可行性

項目實施主體有時候需要某一特定的產品或者服務的內容來支撐自己的戰略步驟的延續，而自身又不能直接通過市場交易來滿足，或者通過自己實施一些特定的項目對自己的發展更加有益，這就會刺激它對項目的需求。然而企業自身的力量又不足以實現這些項目，或者成功實現實施這些項目所需要的投資單個企業主體不能夠承擔，或者單獨不足以承擔其中的風險。這樣它就有必要與其他有共同目標的主體聯合進行多項目協同管理，甚至不惜與自己的主要競爭對手協同。這是很常見的，尤其是在新產品開發方面，這甚至是那些規模龐大的跨國公司也要采取的。

1.2.2 降低成本

多個項目協同實施使得單個項目本身作為一個子系統，通過相互作用形成一個更高層次的系統，而這個系統具有動態性，內部要素可以流動，那么就會實現規模經濟、范圍經濟以及更加專業化的分工，這就會使得項目的實施成本下降。

1.2.3 提高價值

多項目協同時會產生一種協同價值，這是系統處于協同狀態所具備的一種能力，它導致的結果就是多項目協同狀態下產生的價值會超過單個項目的價值之和。多項目的協同所具有的效應不是表現為一成不變的，它有不同的表現形式，一種最基本的就是追求突破自己項目實施的能力的瓶頸，這是使得項目得以實施的基礎。另外我們可以通過協同降低項目的成本或者增加價值，這就是通過不同的途徑實現企業的價值增值，也就會提高項目的實施效率。然而在大多數情況下，多項目協調實施時并不是單獨地出現某一效應，它們會以不同的組合形式出現，這不僅豐富了協同的形式，還給與企業在多項目管理實施過程中中更多的選擇空間。

2 多項目協同管理的實現

2.1 基于互補性的協同實現

互補性協同首先表現為各個不同項目對資源需求層次是不同的，而多個項目協同實施時，就能夠將資源的各個層次充分利用，這樣使得資源的利用效率提升，而資源的使用情況在資源分解結構報告里面可以清楚地顯示?；パa性協同的另一個表現就是能力協同，工作分解結構最終會形成工作包，這是一系列用動詞描述的內容，它能夠反映出項目對企業能力的要求。無論企業處于的地位、競爭優勢如何，總會存在能力的比較優勢和比較弱勢，相似于大衛的比較優勢理論，各個企業在項目協同實施時使得各個企業專注于自己的比較優勢，而將自己比較劣勢的任務由協同方完成，這樣會使得項目的效率提升。

2.2 基于相關性的協同實現

相關性協同包括相同和相似，即兩個或多個項目在工作包、資源或者職能上面有相同的或者相似的集成實施。相同的集成實施會形成規模經濟，而相似的集成實施會形成范圍經濟，而職能的相關性可以將項目更加緊密的聯系在一起，并有利于信息的傳遞，這些都是可以提高效率的。

2.3 基于流動性的協同實現

在單項目管理中對于資源是排它的獨占使用，而到了多項目協同管理時期各項資源則是被集成地共享使用。實踐證明，項目的實施過程中，項目的各種設施都處于非滿負荷運作，它們存在著閑置，這就會出現無形折舊，是一種資源的損失。而多項目的協同管理使得各個項目可以對它形成使用，有效地避免這種損失。

2.4 多項目協同實現的步驟

2.4.1 多項目的任務對象的整合

每一個項目都是由任務集構成，任務集的完成意味著項目的完成。任務之間可能存在層次性，上一個層次的項目的完成，是以下一個層次項目的完成為基礎。前面的WBS 已經將單個項目的任務集形成報告，現在要做的就是將項目作協同的多項目系統作為一個新的系統，然后依據已經存在的報告進行協同編制，以使各個獨立的項目任務集形成大系統的新的任務集。任務的集成，會導致相應的資源分解結構發生相應的變化。

2.4.2 多項目的資源對象的識別

一定要對項目的所有資源進行陳列，如果有遺漏，就會使相應協同方產生額外收益。對項目資源的陳列主要有三個方面：材料資源、設備資源、人力資源。不同的資源在定義的時候所反映的重點不同。

2.4.3 多項目協同的調度

通過多項目協同的調度，可以實現協同的契合。本文認為主要的調度過程有兩個：依據任務平衡資源，依據資源調度任務。

3 總結

綜上所述，本文主要對多項目協同管理作出了一系列的理論探討，構建了多項目協同管理模型，同時闡述了多項目協同的價值所在，即協同效應。接著研究了多項目協同的實現途徑，最后論述了企業如何在項目實施構成中實現多項目協同。