Esprit的快時尚之殤

何麗銀

2007年，美國時尚品牌Esprit廣州第一家旗艦店在天河城開業。當時Esprit信心滿滿，希望以旗艦店拓寬渠道，引入“全球性時尚理念”。然而，終究抵不過“七年之癢”，2014年廣州旗艦店成為Esprit關店“多米諾骨牌”中的一張。報表顯示，Esprit去年在華減少38家店。

1992年，Esprit借道香港進入內地，憑借時尚的設計、投資少見效快的代理商模式，迅速成長起來，連續3年保持50%的增長。此后，受到Zara、H&M等快時尚品牌沖擊，Esprit業績下滑。2012年Esprit轉向快時尚，投入重金從Zara聘請高管，重塑品牌形象，整合供應鏈。但其努力似乎未見成效，2013年Esprit陷入“關店潮”。

Esprit，是如何從時尚先鋒淪落為迷途者的？

定位搖擺

Esprit定位于25歲左右的中高檔消費者，1990年代進入內地市場之前，在歐洲、香港等市場引領時尚先鋒，曾經是內地年輕族群“去香港一定要買的服裝品牌”。

Esprit早期在內地市場快速發展，與當時服裝行業的背景有密不可分的關系。1990年代初，中國消費者的品牌觀念逐漸形成，時尚潮流卻落后于日本、韓國以及歐洲，可供選擇的主要是本土品牌，以及為數不多的香港品牌，設計風格比較沉悶。Esprit的出現給內地服裝市場帶來時尚元素，它倡導的品牌內涵是“美式的生活方式”，設計理念“在乎心態而非年齡”， 色彩明亮，受到白領一族青睞。

1992年，Esprit在中國內地開展零售業務，第一年便取得58%的業績增長，巔峰時期一度在中國近百個城市擁有數百家加盟店，銷售額在各大商場占據第一梯隊的位置。當時Esprit號召力之大，大商場招商，其他品牌都以Esprit是否進駐作為自己是否進駐的判斷標準。為了吸引Esprit進駐，各大商場主動給予各項優惠政策。

隨著優衣庫、依戀等國外品牌進入內地市場，本土服裝品牌不斷成長，時尚市場開始細化和轉變，休閑風、少淑風興起，消費者選擇面更廣，大眾化品牌的可替代性更強。

據雅鹿控股董事執行總經理程偉雄觀察，Esprit快速增長期間一頭扎進批發市場，沒有過多關注市場動態變化，其產品風格變化不明顯，所代表的時尚元素漸漸老去，不能討好逐漸成為消費主流的80后，而老一批消費者因為年齡增長、收入水平提高，開始遠離Esprit品牌。

于是，Esprit漸漸進入“夾心層”，業績增長放緩。隨后，Esprit意識到了品牌年輕化的必要性，2002年捷克裔德國人高漢思升任行政總裁，將消費群體定位為20歲-40歲，Esprit被拆分為Esprit、Esprit Collection和edc三個子品牌，Esprit走經典路線，保留原有風格，Esprit Collection走職業路線，edc走青春時尚路線。

服裝品牌細分更容易讓消費者知曉品牌適合的目標群體，然而Esprit三個子品牌的設計部門雖說相互分離，但仍隸屬于德國杜塞爾多夫設計中心，受類似的文化熏陶，其設計風格相似度比較高。在市場上呈現出來的結果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例，不同子品牌之間的差價達三四百元，售價最低為99元，最高為500多元。

2006年Esprit原大股東邢李源退出，5年內換了3位CEO，他們在企業經營管理上各有側重，最終反映為不同的品牌風格，高漢思注重產品線劃分和子品牌建設，其接任者范德施重視直營店建設，從Zara聘請的馬丁內斯側重向快時尚轉型。3位CEO轉型的側重點不同，針對Esprit存在問題的解決方案不同，但高頻率地更換CEO導致任何解決方案淺嘗輒止，反而加劇了Esprit的品牌定位搖擺。

渠道單一

在渠道模式上，Esprit采取商場零售+代理商批發模式。批發模式的好處是風險小、輕資產，那些具備強大號召力的服裝品牌往往無須自建渠道，依靠各級批發商即可實現迅速擴張。在程偉雄看來，這是Esprit快速崛起的關鍵，但也正是因為過于倚重商場和批發業務，為Esprit后來的“關店潮”埋下了隱患。

程偉雄指出，代理商批發模式適合品牌初期擴張，而品牌長期發展需要更多的渠道突顯自己的個性。長期以來Esprit的主要經營陣地是傳統的百貨商場，當大型Shopping mall、購物中心興起，一定程度上分流了商場的人流，商場的業績受到沖擊，Esprit的整體效益勢必下滑。

Esprit過分依賴商場和代理商批發兩大渠道，錯失了專賣店建設、品牌建設的先機。商場因其個性和主張，更強調整體運作，對單一品牌宣傳和表現有一定的局限性。而以Zara、H&M為代表的快時尚品牌紛紛開設專賣店，強調品牌個性，美特斯邦威、森馬等國內品牌也抓住機遇快速成長，占領了不同的服裝時尚細分市場市場。

而且商場經營有不穩定性，每年春秋季節，商場都要根據商品品類、品牌規劃進行調整。一方面淘汰老品牌，對于上一年度銷售不好或達不到考核標準的品牌進行調整，另一方面增加新品牌。Esprit業績下滑，商場店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉到邊角位置。

“服裝品牌一般兩三年要調整一次，但Esprit店鋪形象、硬件裝修，甚至櫥窗展示，很難看到明顯的變化。”程偉雄在服裝行業浸淫十幾年，是服裝“直營+加盟商業模式”和大店策略的踐行者，在他看來Esprit雖然在國內開一年四次更換櫥窗展示之先河，但其櫥窗陳設、店鋪形象裝飾跟不上時代步伐，而Zara、H&M等新興的快時尚品牌廣告投入不大，但充分利用了專賣店陳設、櫥窗布置等塑造品牌形象。

雖然Esprit后來加快進行專賣店布局，在北京、上海、廣州等大城市開設旗艦店，請明星、模特撐場，店面裝修主打美國風格，但由于渠道一直在分解，收到的效果甚微，兩年內這些旗艦店相繼關閉。

離快時尚有多遠

為了適應市場變化，2012年Esprit向快時尚轉型，從Zara聘請馬丁內斯。馬丁內斯曾在Zara所屬的Inditex集團工作9年，在成衣貨物供應鏈和物流方面有著豐富的經驗。他提出了兩個建議：“貨要做好些，料要做好些”；“新貨要快上鋪”，新設計不能等半年才換。

業內人士認為，Esprit在前期發展中過于注重短期效益，馬丁內斯主導此Esprit向快時尚轉型，開始注重品牌長期發展，甚至不惜犧牲短期利益。因此，2013年Esprit出現“關店潮”，是情理之中的事，表明其快時尚轉型之艱難。

目前唯快不破是快時尚在服裝市場高速發展的關鍵，快時尚的背后有兩個平行的鏈條，一個鏈條是從產品企劃到店鋪終端的整個商品流程鏈，另外一條鏈是與商品流程鏈相輔相成的信息鏈。Zara從設計到把成衣擺上柜臺出售的時間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時裝。H&M則與奢侈品品牌合作，以平價限量發售一線大牌設計師的時裝。至今Esprit的產品發布仍采用訂貨會模式，批發業務占到一半，周期長的訂單占有的比例偏高。Esprit的訂貨會從一年2次變成12次，一年推出7000款左右時裝。

在產品庫存上，Zara每款時裝的量一般不大，即使是暢銷款式也進行數量控制，一款衣服在店里停留的時間往往不超過4周。而Esprit的訂貨模式帶來了高庫存，其直接后果就是頻頻打折，對品牌和正常商品的銷售造成損害。

買手制給Zara、H&M帶來前沿的時尚信息。在各大時裝秀上，前排坐的永遠有Zara、H&M的設計師和買手，對即將流行的時尚元素做出分析，最短兩周后Zara就會推出自己的新款時裝。而Esprit的選擇標準卻是去年暢銷款式的銷售數據和時尚元素，導致其跟不上時尚潮流。在時尚、品質、價格三要素中，快時尚把價格放在最后。而為了降低生產成本，Zara把價格敏感度高的服裝交給亞洲代理工廠生產。

Esprit雖然在款式上不占優勢，其價格卻“不甘落后”。同樣質地、類似款式的服裝，ONLY、VEROMODA的售價為300-400元，Esprit則標價700-800元。

2013年下半年，Esprit采用更快速、更具效率的“垂直綜合業務模式”，以重塑競爭力。具體措施包括：委任新的產品總裁，其對垂直業務模式的產品開發擁有豐富的經驗和知識；重整亞洲區采購辦事處，重組垂直業務模式所需要的產品類別管理團隊。

業內人士認為，如果Esprit向快時尚轉型，就必須改變現有的產品企劃模式及其內部運營機制，重塑供應鏈，提高對市場的反應速度。否則，Esprit難攙頹勢。