企業成長圖譜

金煥民

在德魯克眼里，企業只有兩種基本功能：一是創新，二是市場推銷。而且，一旦把創新做到極致，市場推銷甚至也會成為多余。按照這個邏輯，企業其實就是一架營銷機器。一方面與營銷無關的部門或者人員都是多余的，另一方面，創新既是營銷的核心，也是企業家精神的核心。

如何理解企業？

我始終認為“基業長青”是個偽命題。充其量，基業長青也就是企業家的一個良好愿望，或者學者從事企業研究的一個理論假設。

在現實中，的確能夠找到為數極其有限的基業長青的企業案例，但與此同時，能夠輕易找到數字更加可觀的盛極而衰的企業案例，而且是在一直處于變化之中的世界知名企業花名冊中。

即便是《基業長青》，我認為研究的也并非企業不死之道。因為縱使完全按照書中給出的結論或者方法，也難以讓企業永續經營，否則，它豈不是一服靈丹妙藥？其實，書中標榜的個別企業，也已經雄風不再了。

可以確認的是，企業作為一個社會組織，一旦優秀到具有超強的話語權或者討價還價能力，在內部一定會產生異化力量，讓其走向反面，這也是不以人的意志為轉移的。

對于企業經營的目的，管理大師德魯克給出了一個讓人百思不得其解的結論：企業經營的目的不是利潤，而是創造顧客。出于對德魯克的尊敬，我動用自己的所有知識和智慧去理解這一結論，仍然感到十分牽強。唯一能夠幫助德魯克自圓其說的是，德先生是一個理想主義者。在他的論述里，企業是一個神圣的社會組織。這個神圣的社會組織存在的目的是安置就業、讓員工擁有更好的發展機會和更好的收入以及推動社會財富的增加。這甚至意味著企業先于社會進入了共產主義。

營銷大師科特勒是德魯克的信徒。他把市場營銷理論與德魯克的管理思想進行嫁接，形成了《營銷管理》。在科特勒眼里，營銷就是研究顧客需求，發現顧客價值，為顧客創造價值，并在與顧客分享價值的同時實現企業自身的利益。

科特勒讓德魯克落了地。既圓了德魯克的說法：企業是為顧客服務的，應最大限度地讓顧客滿意，同時也讓企業在神圣的基礎上獲得應該得到的東西——利潤。

那么，綜合兩位理論大師的觀點，我們可以給企業勾勒出一個大致的輪廓：

1.企業是一個服務于顧客的社會組織。這是企業與其他社會組織最根本的區別。如果企業能力足夠大，你可以服務所有顧客。如果能力相對不足，就對市場進行細分，集中服務于目標顧客。如果無法得到忠誠、穩固且與企業經營目標規模相當的顧客群，企業或者無法生存，或者無法實現經營理想。

2.典型的企業就是一架營銷機器。企業的所有部門、人員和所有資源協同起來，共同服務于顧客。否則，企業在競爭中就難以充分發揮效力，輕者會導致顧客不夠滿意，重者會被競爭對手淘汰出局。

3.企業的首要職能是創新。沒有創新就不可能為顧客創造出最大的價值，也不可能為企業實現最大價值。

4.企業讓顧客滿意最大化很重要，讓企業收益最大化也很重要，當然，企業讓員工收入最大化、發展最大化也同樣重要。

企業生命周期及階段性營銷要點

上述表述，從理論上或許講清楚了企業經營的要點，但站在形形色色的企業角度，尤其是同一企業不同發展階段的角度，仍然顯得過于籠統。

我們不得不承認，不同企業對自己的經營必須有不同考慮，同一企業在不同階段也必須有不同考慮。

為了解決這個問題，我們不妨以同一企業從小到大、從弱到強的過程，談一談經營者應該重點把握的營銷問題。

在展開論述前，我們必須再次強調兩個前提。

第一個前提：如果企業想生存和發展，就必須把自己視為并打造成為一架營銷機器。其關鍵指標是企業所有的部門和人員都必須具有顧客觀念，知道如果不能讓顧客滿意，大家都沒有飯碗。在此基礎上，還必須知道企業的顧客是誰，自己的顧客是誰。

第二個前提：企業必須清楚地認識到，應該重點建設好兩種基本能力，一是創新能力，二是市場推銷能力。沒有這兩種基本能力或者兩種基本能力不匹配，企業就不可能具有讓顧客滿意的能力。

在企業從設立到退出競爭的生命周期過程中，假如有幸曾經成為行業龍頭企業，那么大致可以劃分為四個階段：

第一階段：生存階段。在這個階段，企業的創新和市場推廣集中在兩個關鍵問題上：一是產品特色和產品質量，二是銷售網絡建設。

沒有產品特色，企業就不該設立。這意味著企業的設立僅僅是為市場或者顧客提供了一個沒有選擇價值的平庸產品。即使企業具有超強的市場推銷能力，那又當如何呢？無非是熱鬧一陣子之后再死掉。

同樣，解決不了產品質量問題，企業也不該設立。甚至僅僅是幾年以前，基于中國“百貨百人愛”的古老說法，由于市場短缺或者相對短缺，即使企業的產品缺少特色，甚至產品質量有些問題，也能夠勉強銷售。而且如果用些奇招異術還有可能紅火一陣子，但那都是特殊市場階段的特殊狀況。在中國經歷了大規模市場競爭和經濟發展之后，這些情況已經一去不復返了。

而市場推廣的核心是銷售網絡建設。企業必須把有特色和高質量的產品鋪到銷售網絡上，才能在沒有品牌或者知名度的前提下，讓顧客發現并嘗試消費。

這些看似簡單的工作，其實很難做到。沒有一定的創新能力和市場推銷能力，做出有特色、高質量的產品難，把它們成規模、有影響地鋪到銷售網絡上，難上加難。但如果能夠做到這些，并有贏利地做到這些，企業就能夠度過初步的生存關。

第二階段：生存成長階段。為什么不說是成長階段，而說是生存成長階段？其實，企業只要活著，永遠都有個生死問題。反正企業終歸要死，區別僅僅在于何時死、怎么死。無論企業生存狀態如何，只要不將生存放在首位，生存永遠都是個問題。沒有什么企業能夠超越生死處于絕對的安全境地。

企業在這個階段的關鍵從內部來說是必須打造出主導產品，從外部來說是必須打造出聲譽產品。

從企業內部來說，沒有主導產品就無法形成所謂的規模效應。成本、費用下不來，質量穩定不住，利潤也無法持續增加。同時，如果沒有這些，企業的經營和營銷也難以為繼。

從企業外部來說，企業主導產品或者主打產品如果無法贏得市場聲譽，那么所謂的特色或者質量就意味著沒有競爭價值，也同時意味著大規模的市場推銷活動，在獲得一定銷量的同時，沒有形成穩固且滿意的市場基礎。也就是說，企業早期的市場運作，沒有在市場上形成勢，沒有積蓄起來具有一定爆發力的能量。這也意味著企業的銷量增長無法從算術基數推向幾何基數，這種缺乏爆發力的增長也無法徹底改變企業命運。

在生存成長階段，還遵循一個鐵律：沒有銷量一切免談。只有業績才能支撐企業的生存和成長能力。同樣在這個階段，企業的聲譽產品如果市場業績足夠大，也開始為企業后續的產品贏得聲譽。

需要再次強調的是，企業的創新能力和市場推銷能力在這個階段需要有更為耀眼的表現。耀眼到什么程度呢？企業能夠在區域市場甚至更大規模的市場扮演市場挑戰者的角色。否則，企業將在這一階段趨于平庸并進入死亡軌道。

第三階段：成長中的成熟階段。這里所謂的成熟并非企業整體上的成熟，而是產品的相對成熟和市場的相對成熟。也就是之前所推出產品的成熟和所開發市場的成熟。

我想強調的是，只有相對成熟的產品和市場，沒有成熟的企業，無論多么優秀的企業，都永遠不會成熟。曾經表現得十分成熟的美國汽車公司，為什么后來衰退了？曾經的日本電子企業呢？我們只能歸結為那個時間它們的產品是成熟的，市場是成熟的，或許那個時間的管理者是成熟的。

企業管理者和學者總想超越產品和市場締造企業神話和品牌神話。殊不知“鐵打的營盤流水的兵”，企業領導人自我良好的企業感和品牌感會讓他們進入唯我獨尊的境地，忘記了顧客最終鐘情的是產品或者服務，不是什么知名企業和品牌。買櫝還珠者有之，但只是很少的一部分。

全世界美國的科技最發達，但美國產品或者品牌的衰落恰恰在于技術落后。美國在全世界通過霸權漁利使得部分美國企業以為它們也可以通過品牌霸權漁利。

德國企業專注于產品與工藝、技術，于是有了持續繁榮的德國經濟。

能夠進入這個階段的企業，在創新上會將產品特色、質量和價值定位上升到“產品個性”的高度。這種個性所達到的高度，甚至可以讓競爭對手望而生畏。而這些企業在市場推廣上，甚至能夠做到讓產品和宣傳無處不在，沒有死角。

第四階段：成熟中的業務豐富階段。當產品和市場成熟到一定階段時，受產品生命周期和業務生命周期所限，為了支撐企業持續成長（企業是一個只有在成長中才能生存的社會組織），企業必然會適度、適時選擇業務的多元化。

沒有經久不衰的產品，也沒有經久不衰的業務，需求在變化，行業也必然在演進。不離本行也好，專注核心業務也好，都難以徹底排斥業務的相對多元化。

導入新業務對企業來說意味著新一輪創業，企業又要進入一個新的生命周期，并且必須從第一階段重新做起。為什么許多優秀企業的多元化會失敗？主要原因是它們忘記了新業務必須從零做起，必須從創新和市場推銷做起，必須在新的領域里重新發現顧客和擁有顧客。同時，也忘記了企業必須付出更大的、更艱辛的努力，而且企業知名度越高現有品牌越強大，越要付出更卓越的努力。

企業的管理模式演變

在現實中，并非所有企業都遵從生命周期的規律，因為絕大多數企業會中途夭折。從經營取向和企業表現上，可以分為三個類別：

一是生意型企業。包括純粹以掙錢為目的沒有戰略愿景的企業以及所有小微企業。這類企業的資源及其生存空間決定了它們不可能具有很大、很好的戰略前景。有利可圖就經營，否則就關停并轉讓。

二是地域型骨干企業。這類企業比上一類企業資源較為豐富，發展空間也相對較大，也就是經常所說的區域品牌或者區域強勢品牌。這類企業中的佼佼者甚至可能以挑戰者的身份躋身行業龍頭企業。

三是行業骨干企業。其中的佼佼者會成為行業龍頭企業，甚至是國內知名企業、跨國公司。

后兩類企業都會擁有完整或者相對完整的企業生命周期。

企業經營目的不同、規模不同、戰略愿景不同，管理方法和模式也大不相同。具有完整或者相對完整生命周期的企業，企業管理模式的演變也分為三個階段：

第一階段：企業家創業階段。與管理一個產品、市場和管理體系相對完善的企業相反，新企業的成功與否，主要取決于核心人物，或者對核心人物的依賴性更大。

在這個階段，企業的管理、營銷，甚至各種政策極具個性，或者帶有極強的個人烙印。這既是創業所需要的，也是創業必然形成的。那些沒有戰略企圖心的企業和小微企業，在管理上基本就是這種模式。

需要特別強調，對于開發新業務已經成規模、有影響的企業，開發新業務也是創業。而許多開發新業務的大企業往往忘記這點。它們往往是組織一個職業經理人團隊或者高管團隊，一廂情愿地認為只要這個團隊具有專業能力，就足以支撐新業務。

事實上，如果沒有一個真正對新業務負得起責任的“老板”去主導創新，僅僅由一個“高水平”的管理團隊去管理新業務，那么成功的幾率是很低的。問題的關鍵在于那是創新、創業，不是單純的經營和管理。

而如果企業針對新業務采取現有的制度和流程去照本宣科，那么失敗的幾率則更大。

第二階段：慣例式階段。當企業發展到一定規模并進入成長中的成熟期之后，企業的管理工作就必須開始規范，徹底改變由企業創業者或者核心人員“人治”的現象，即進入所謂的慣例式階段，就是通過制定專業的、嚴格的管理制度、流程和規范，讓企業從“人治”走向“法制”，并由各類專業人員行使職能管理。

第三階段：協調式階段。企業導入慣例式管理之后，創業者或者核心人員的作用會受到限制，企業運行雖然規范了，但效率卻下降了。這時需要再次提升企業家的作用，即進入既發揮企業家作用，又強調制度、流程和規范的狀態。

企業首先是由企業家管理的，然后才是制度、流程和規范。一個把企業家拴死的制度、流程和規范一定是糟糕的。

企業家必須擁有企業家精神，否則就是一個官僚。而企業家精神的核心是創新精神。從這個意義上說，企業管理制度、流程和規范必須保護企業家的創新精神，激發企業家的創新欲望，而不是相反。

沒有了創新精神和欲望，企業高管就會成為官僚—擁有既得利益的官僚。這時的他們將演變為企業的殺手。而在中國企業的高管中，擁有眾多這樣的殺手。（作者來自鄭州輕工業學院經管學院）

（ 編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）

在生存成長階段有兩個極其重要的觀察指標或者建設指標：

一是企業在有特色和高質量的基礎上，能否明確地向顧客傳遞自己的價值定位以及能否始終如一地向顧客交付這種價值。二是企業的商標或者字號是否為顧客熟悉并且傳揚。兩者相輔相成，沒有明確的價值傳遞或者交付，顧客就記不得企業名字，記不得名字也就無所謂價值傳遞和交付。