名門靜音門鎖的品類創新

寇尚偉+王文正+馬可

在走訪市場的過程中，我們經常會遇到一些企業老板向我們訴苦，抱怨行業不景氣，產品同質化泛濫，價格亂戰，行銷低迷，增長乏力，與前幾年的高速增長相比，產生了巨大的心理反差。老板們冥思苦想不得其解，咨詢公司來了一撥又一撥，職業經理人也換了一茬又一茬，問題仍未從根本上解決。存在這種問題的企業不在少數，而且它們都有一個共同點：銷售額剛過一兩個億。

這類企業，往往是發展初期抓住了某一次市場機遇，順勢發展，快速成長，體量從幾千萬一下子到了幾個億，已經解決了生存的問題，但是想再往上沖刺，就變得比較困難，因為發展初期，只需要幾個爆破點就能壯大，而達到一定體量之后，考驗的就是整個組織的系統運作能力了。

處在這一階段的企業，要想實現二次飛躍，首先要有清晰的戰略和系統的戰略配稱，其次還要有高效的運營能力。作為這類企業的代表，名門靜音門鎖的品類創新實踐，恰好完美展現了這兩點。

名門的發展歷程

支撐一個企業發展成功的因素可能有很多種，但創始人敏銳的洞察力和商業嗅覺往往是最重要的。1998年，陳力創辦寶石鎖業（名門前身）的時候，憑借的就是這一點。當時，做過研發，管過生產，并且都順風順水的陳力，毅然放棄高薪跑到市場一線做起了銷售，正是做銷售的這段經歷，讓他發現了一次門鎖行業難得的市場機遇：球鎖變執手鎖。當時星光鎖廠的一個業務員最早發現了這一需求的轉換，出來投了個廠，因為各種原因不久就倒閉了。身處市場一線的陳力，馬上意識到執手鎖將會是未來的發展趨勢，于是與合伙人湊了18萬元開起了鎖廠，專做執手鎖。與球鎖相比，執手鎖有很多優勢，多了一個把手，不僅更加美觀，而且使用體驗更加方便。加上之前陳力研發和生產管理的經驗，質量得到了很大提升，結果寶石的執手鎖一炮打響，供不應求，用陳力的話說，誰搶到貨誰就能賺到錢。當時門鎖行業的毛利也比較高，所以很快便積累下了原始資本。

此外，促成寶石成功的還有一個因素，那就是資源整合能力。1991年之前，星光、固力兩大鎖廠強盛的時候，小鎖廠活得很艱難！隨后，星光鎖廠轉戰房地產和金融市場；1996年固力鎖廠被外資收購后，整理銷售渠道，樹立區域總代理，并且一次漲價20%，一下子拓寬了行業價格帶，騰出了許多空白市場。同時，國內裝修市場開始火爆，許多小鎖廠應運而生。這樣寶石就可以直接從其他小鎖廠采購非核心零件，自己只需開模具組裝就行了，而不用買沖床，從頭到尾地加工，一下子節省了很多資金投入。

初入市場時，搶占先機很重要，但要保持持續領先，還需要不斷地發現機遇，調整戰略，超越自己。例如，從球鎖結構執手鎖變插芯鎖的時候，名門又一次搶在同行的前面，并且在2001年率先將美學概念引入門鎖行業，自主設計多款專利面板，當他們帶著這些獲得外觀專利的產品參展時，頓時引發業內轟動，吸引了客戶的注意，打通渠道就成了水到渠成的事情。營銷大師菲利普·科特勒曾說過：“優秀的企業滿足需求，杰出的企業創造市場。”如果說創業初期，抓住執手鎖的市場機遇是發現并滿足了需求的話，那么從功能到外觀美學消費潮流的引導，則毫無疑問是創造了一個新的市場。時至今日，美學依然是名門的重點戰略，這從產品設計費用的變化上就可見一斑，原先一款產品的設計費用只需3000元，現在高達10萬元。這同樣源于創始人對中國消費者的洞察：“中國人買東西，首先看外觀，其次是功能，外觀始終是第一眼，第一眼看不中，基本不會買（家庭客戶首先看重外觀，工程專業客戶則看重功能）。”

如果說前面的幾次戰略變革完成了起步，解決了生存問題，那么接下來的終端戰略則幫助名門實現了飛躍。從2007年開始，名門開始強力推行專賣店形象，所有經銷商必須統一門頭，只準賣名門的產品，當時就有很多經銷商不能接受，經銷商的數量從600多家一下子減少到了200多家。但是推行專賣店有很多好處，一是產品線更豐滿了，二是增加了品牌曝光度，三是經銷商更加專一了，會投入更大的精力，所以，雖然經銷商的數量減少了一半多，但銷量不減反增，從2007年到2011年每年都是40%-50%的增長，迅速進入“億元俱樂部”。

銷售額過億，對于多數國內民營企業來說，只是短暫的喜悅，喜悅過后將是漫長的成長的痛苦：以前行之有效的措施好像一夜之間統統失靈了，眼看著競爭對手越追越近，自己卻在原地打轉干著急。這種痛苦的經歷，名門也經歷過，幸運的是，他們沒有給對手太多時間，很快便找到了出路。從1998年到2012年，憑借產品領先戰略，名門迅速崛起壯大，但復盤這些年的發展歷程，陳力越發覺得這一戰略帶有很大的偶然性，假設當時錯過任何一次市場機遇，名門的境況很可能就會完全不同。因此，必須從產品領先到品類領先再到品牌領先，才是企業發展的長久之計。從2012年，名門開始聚焦“靜音門鎖”品類，率先搶占了消費者的心智，成為“靜音門鎖”的代名詞。

開創“靜音門鎖”品類

為什么定位為“靜音門鎖”？面對我們的提問，陳力首先給我們講了他自己的親身經歷。由于工作忙，所以晚上經常加班很晚，每次回家都是小心翼翼地開門、關門，生怕吵醒熟睡中的家人。可是盡管如此，有次加班回家，開關門的聲音還是吵醒了家人，為此他深深自責和不安，就是從那時起，他萌生了研發靜音門鎖的想法。后來，在一次經銷商大會上，他向幾百位經銷商講述了自己的經歷，并現場演示了自己小心翼翼開關門的動作，結果在場一半以上的男性經銷商舉手表示有同感，這一調查更加堅定了自己的想法：市場需要這樣的門鎖，只是消費者不知道如何表達。

開關門的聲音主要是門鎖的摩擦和碰撞發出的，如果解決了鎖的問題，那豈不是就大功告成了？但要達到理想的靜音效果談何容易！從2009年就開始立項研發，引進人才，與研發機構合作，學習國外企業的經驗，經過成千上萬次的測試和試驗，歷時3年，一款填補國內行業品類空白的新產品——靜音門鎖在2012年年底誕生了！通過嵌入高強度靜音膠圈和斜舌導套、專利扣板彈片設計、扣盒內壁采用高強度靜音材料等多重消音處理，實現了開關門噪音降低60%，榮獲4項國家技術專利，革命性地突破了傳統門鎖的局限。然而，噪音的來源不止門鎖，還有門與門框的撞擊聲，為了實現更理想的靜音效果，名門又研發出靜音關門器和靜音三維可調合頁，與靜音門鎖一起組成靜音門鎖系統。“定位之父”艾·里斯說過，企業的職能只有一個，那就是開創并主導一個新品類。名門完成了定位實踐的第一步。

接下來的工作顯然也并不容易。戰略蘊藏在戰術中，由戰術發展而來，至關重要的戰略元素并非公司的創立者們預先想好，而是在不斷實踐過程中摸索而來的。開始，名門也并沒有一個清晰的定位，甚至沒有定位的意識，只是覺得市場需要這樣一款產品，學了定位理論之后才開始慢慢摸索。先是定位“藝術門鎖”，但“藝術”不好量化，而且藝術不藝術是別人說的，而不是自己說的；后來，陳力召集業務員和經銷商分別開會，征求他們的意見，2013年在江門召開的一次會議上，提出了“靜音”概念，但還不是“名門靜音門鎖”，而是“名門門鎖·靜音專家”，靜音只是作為產品的一個訴求，而不是核心定位；直到2013年上半年陳力去走訪市場，才最終將“名門靜音門鎖”的定位確定下來。

定位確定了，內部公關相對容易，但說服經銷商又是一件難事。為此，名門付出了極大的耐心去引導教育，并出資100多萬元為500多家專賣店更換了門頭。門頭的更換不僅體現在外界認知的改變，而且對于統一經銷商思想，推動定位在內部的推廣會起到很大的作用，雖然短期內一些經銷商有些抵觸，但是大部分還是愿意跟著名門的步伐走，因為前面幾次的終端升級他們都嘗到了甜頭。而且，給經銷商一個明確的戰略發展思路，讓他們看到未來的贏利機會，無疑會增強他們的信心和提高他們的忠誠度，而只靠“關系”籠絡的經銷商是不能長久的。

定位的戰略配稱

一個好的定位，還要有系統的配稱才能落地生花，發揮效力。定位的過程，可以用營銷的概念這樣來概括：找定位是發現價值，定位落實到產品上是創造價值，通過終端、廣告將自身的定位傳播給消費者是傳遞價值，售后和市場調查則是反饋價值。因此，系統的定位配稱就必須涵蓋產品、研發、終端、品牌、渠道。

好產品自己會說話。比如蘋果、奔馳、LV，這些國際大牌之所以“不營自銷”，靠的就是優良的品質，讓產品自己說話。名門“靜音門鎖”的定位要想進入消費者心智，也要靠事實說話。制造最終強調的是精度，靜音門鎖尤其如此，粗制濫造的產品很難實現理想的靜音效果。為了提高精度，名門正在進行大流水線的改造，目標是從原材料的沖壓到零部件的鑄造、拋光，再到組裝成型，一條線下來全部實現自動化，盡量減少人為操作，這樣不僅可以減小誤差，及早發現不規范產品，還可以節省廠房空間和人力成本，提高產能匹配的精準度，提高生產效率，縮短交貨周期。

盡管生產管理要向前看，但最后一關也不容忽視。名門的產品檢測可以用嚴苛來形容，每把門鎖從研發到出廠，都要經過嚴格的68項標準檢測，比國家標準多了24項，并建立了20項高于國家標準的企業標準。比如鍍鉻、鍍鎳的鹽霧試驗標準比行業標準高4倍，鍍金的鹽霧試驗標準比行業標準高3倍，所有門鎖零故障開啟不低于20萬次（這是名門內門鎖標準，名門歐標系列超過50萬次），高于國家標準2倍以上。最值得一提的是，名門還修改了傳統的產品評審流程，增加了一個“體驗”評審環節，并且將客戶評審前置，在量產之前就將樣品送給客戶，工程師往往受自身思維的限制，對功能、結構把握得比較好，但外觀（包裝、設計）和體驗（安裝體驗、使用體驗）的評審則是客戶比較擅長。客戶評審前置可以避免量產后評審的浪費，也充分體現了名門的顧客視角。

2005年，名門以零缺陷通過德國RWTUV公司ISO9001-2000質量體系認證；2007年，率先通過歐標鎖體認證；2012年被中國五金制品協會授予代表鎖具行業最高水平的“中國十大鎖王”稱號。這些都是名門產品品質的最好證明。

傾力研發，為“靜生活”代言。既然將自己的門鎖定位為“靜音”，要創新并主導靜音門鎖這一新品類，那么在靜音這一核心訴求上就不能輸給任何競爭對手，要成為這一品類的絕對領導者，研發的作用就尤為關鍵。產品研發包括外觀美學設計和內部功能設計，兩者相輔相成。在外觀設計方面，名門專門聘請德國、芬蘭、意大利的設計師，用他們的極簡主義風格，凸顯“靜音”的質感，現已形成“現代簡約、歐式古典、中式古典、田園系列”四大主題風格；功能設計方面，與工信部電子五所合作開拓全國首家國家級的靜音門鎖研發中心，不斷升級靜音門鎖系統，例如投入100萬元與日本企業合作，專門研發適合中國的關門器，靜音門吸也在研發中。

作為品類的開創者，一定要有大局意識，所有的市場動作都要以擴大整個品類的市場占有率為目的。為了擴大靜音品類在門鎖中的占比，名門正在計劃與工信部旗下的賽寶公司（專門做航空航天檢測）合作，建立國家級的靜音實驗室，重新核定行業標準，把“靜音”放進去。“一個好標準是行業良性發展的關鍵，但門鎖行業過去的標準存在很多弊端，一味地求高，以淘汰小企業為主要目的，這樣的標準不但不公平，而且高標準勢必要付出高成本，造成資源浪費，因此標準要恰當，還要根據中國門、門鎖的特色（比如門的重量、靜音指標等）設計自己的標準，起到保護民族工業的作用，而不能讓進口產品長驅直入。”顯然，作為門鎖行業標準的組長單位，名門對行業標準的思考更加長遠。歐、美、日等發達國家都很討厭環境噪音，但這些國家門鎖標準沒有靜音指標，也沒有專門研究靜音門鎖的企業。名門已開始研發符合歐美標準的靜音產品，并計劃于2015年后以此打開歐美市場。

把終端當成產品來設計。終端即品牌，因為它直接接觸消費者，是品牌進入消費者心智的重要媒介。自2006年推行專賣店以來，名門的終端已經升級了三代，由上海世博會芬蘭館設計師打造的第四代終端也即將面世。

第一代終端實現了貨架上墻；第二代終端形成了專賣店，統一門頭，有了獨立的空間；第三代終端在第二代終端的基礎上做了升級，設計細節更規范；第四代終端則是專為“靜音門鎖”的定位設計的，站在更高的高度，從整個SI的體系，融合建筑設計美學、營銷（產品陳列方式、導購的站位）、產品文化及品牌文化等多種因素。

為了讓消費者快速認知“靜音門鎖”的價值，第四代終端最大的變化就是將“體驗”作為設計的重點。例如推拉式的吊軌門設計、無把手展示柜，當然最重要的還是為終端配備了五大體驗式營銷工具：便攜式靜音展示系統（小門）、情景式靜音體驗展示系統（1︰1木門）、靜音門鎖體驗展示專區、靜音門鎖對比體驗臺、靜音系統演示視頻，通過量化和對比，讓消費者對“靜音門鎖”產生直接感知。正如史玉柱說的那樣，消費者是最好的營銷專家，名門靜音門鎖第四代終端的改良靈感也來自消費者，據經銷商反映，多數消費者會問能否體驗一下，而且大部分在親自體驗之后，對靜音門鎖的價值表示認同。

品牌：好門鎖，要靜音。在“酒香不怕巷子深”的年代，有了好產品就不愁銷路，那是由供不應求的特定市場環境決定的，但是現在的情景卻大不一樣，企業太多、產品太多，市場上的噪音也太多了，營銷的終極戰場也從工廠、商店，轉移到了消費者的心智。要想在成千上萬個品牌中讓消費者記住你，就必須要有清晰的定位，還要及時地將你的定位傳達給消費者。

名門的品牌傳播基本上是分三個層次的：以專賣店為中心的傳統媒體廣告、網絡營銷、行業內的公關。

名門定位傳播的第一步就是專賣店改造，所有專賣店的門頭一律換成“名門靜音門鎖”，并給所有終端（包括專賣店、專區、微型終端）配備情景式靜音體驗展示系統（1︰1木門），增強終端的體驗功能；接著以專賣店為中心，在建材市場周邊投放了一千多塊戶外廣告，在長三角、珠三角、京津唐、海西等經濟圈的高速路上投放高炮廣告，目前戶外廣告已經覆蓋到全國所有省會城市和60%的一線城市；完成了這些基本認知的宣傳之后，去年春節期間，名門啟動了上星計劃，在央視4套投放了3個月的廣告，全面鎖定早中晚三大收視高峰。隨著這些廣告的上星落地，短短幾個月時間，“好門鎖，要靜音”的品牌訴求已經深入人心。

在新媒體時代，網絡營銷的傳播效力同樣不可忽視。與傳統媒體傳播相比，網絡傳播具有精準到達、高互動、黏性大、轉化快等諸多優點。在啟動定位戰略的最初，名門就已經開始借助網絡工具進行傳播。與傳統媒體的廣告投放不同的是，名門很少在網絡上打硬廣，更注重消費者的參與和互動。首先，圍繞新定位，對官網進行了全新改版，然后以官網為中心在PC和移動搜索上做關鍵詞優化、投放軟文和視頻，建立自己的微信平臺與粉絲互動，比如近日推出的“求點贊只因我在乎你”活動，點20個贊就送一套瓷杯，聯合線下專賣店，通過海報發布活動，不僅傳播了品牌，還為經銷商圈了粉絲和用戶數據，可以說是一舉多得。

網絡營銷與傳統廣告的點面結合，構成了整合營銷的閉環，讓消費者對品牌形成了認知，但“公關大于廣告”的事實也不容忽視。從去年“開啟靜音時代”開始，名門就開展了一系列的公關活動。比如建博會、木門展、五金展會，還廣泛參與北京、上海、廣州的設計周，設立設計師獎項，通過影響設計師來打通家裝市場和工程渠道。包括門鎖在內的建材產品屬于低關注度產品，人的一生一般也就經歷兩次裝修（買房、換房），因此，消費者的產品知識不多，設計師的意見就顯得尤為關鍵。

渠道驅動品牌升級。在定位初期尤其如此，在還沒有形成強大的品牌之時，通過渠道來影響消費者更為實在和有效。例如當年的王老吉、公牛插座和今天的恒大冰泉，“得渠道者得天下”，已經被它們反復證明。

終端是品牌曝光的最佳場景，在完成專賣店的布局后，名門啟動了規模龐大的“曝光點工程”，計劃發展更多的微型終端，從目前的1000家到5000家。與專賣店和專區相比，微型終端更加靈活，一臺鎖架和一個體驗柜，只要顯示“名門靜音門鎖”6個字就可以成為一個分銷點和曝光點。在當前渠道下沉的趨勢下，這也是名門搶占縣域市場的創新性策略。

工程渠道方面，仍然處在一個市場教育的階段。由于工程客戶一般用量比較大，因此更看重價格，廠家拼的是成本優勢和基礎運營能力，“但只要讓我們的高管跟對方的高層見上一面，只需要10分鐘，給他演示一下我們的視頻和便攜體驗門，他會馬上認識到我們產品的價值，上次建業、世茂的老總就是這樣當場拍板的。”陳力說。針對工程渠道的公關傳播，名門正在加大力度，比如參加行業展會、設計周及通過權威機構建立公信力。此外，隨著房地產市場增長的趨緩，名門在盯緊現量市場的同時，也在謀局存量市場。門鎖屬于耐用品，低關注度、高參與度，一般使用周期在10年左右，隨著地產增速放緩，現量市場的飽和期會提前到來，而經過這十幾年的高速發展，存量市場已經越積越大，并且輪替的周期已經迫近，所以提前布局就是一個明智的選擇。相比零售，門鎖的更換、維修的利潤也很高，未來，名門不排除與鎖匠合作，走進社區開社區店的可能性，而這才是O2O真正開始的地方。

鎖作為門上的核心要素，勢必免不了與門廠的關聯。截至目前，名門已經與行業里數一數二的品牌結成異業聯盟，比如夢天、TATA，夢天對名門全渠道開放，而與同樣主打“靜音”（隔音）訴求的TATA木門的合作，則更是相得益彰，對于靜音品類的開拓如虎添翼。與此同時，在與門廠的合作中，名門也越來越關注品牌曝光度和話語權，今后，門上將一律貼上“名門靜音門鎖”的標志。伴隨自身品牌的強大，名門正在改變鎖作為門的附屬品的傳統定位。

對于電商的態度，名門則表現得較為謹慎。在大家都在大談特談O2O的時候，這種謹慎還是有必要的。O2O模式雖然打通了線上線下，給廠商和經銷商帶來了美好的想象，但最根本的問題卻沒有解決，那就是終端與電商的分工和利益分配問題。尤其是當前，門鎖行業剛進入品牌競爭階段，如果任由經銷商自行定價在網上銷售，必然會打亂整個價格體系，況且如果沒有嚴格、規范的管理，服務也會參差不齊，反而對品牌帶來負面價值。所以，在這些基礎環節全部打通之前，名門采取了寧缺毋濫的保守戰略。

運營系統升級再造

過去中國企業的戰略失誤就是不注重頂層設計，以至于在中國多變的市場環境下，隨波逐流，到頭來才發現，做的大多是無用功。名門給我們的啟示就是：戰略定位要趁早！戰略配稱要及時！而有了定位，有了戰略配稱，是否就可以一勞永逸地躺在功勞簿上睡大覺？不能！因為，前面的這些只是排兵布陣，能否下贏這盤棋，還要看走卒拐馬的基礎運營能力。定位之后，名門又出發了。

在管理上，陳力自稱“逍遙派”，過去一直奉行“己所不欲勿施于人”的理念，盡量不去約束員工，但后來一件事情改變了他的看法。當時名門正在與工程客戶談一個大單，但對方要求25天交貨，按照名門慣常的產能推算起碼要45天，但一來是“到嘴的肥肉不想放棄”，二來也想借此機會考驗一下生產部門的應急能力，最終陳力狠了狠心接下了這個單子，從始至終親手抓下來，25天圓滿交貨。為什么同樣一個項目，他親自抓，交貨期是25天，而他放手不管竟要45天！從那時開始，陳力就開始反思自己的運營管理，最終得出的感悟就是：“強大組織的特點就是強大的執行力加上極少的內耗。”而要實現這兩點，就必須要流程和制度的保障。

顯然，這是適用于所有企業的一句真知灼見。外資企業之所以在運營效率上高過國內企業，原因就在于其嚴密的流程化管理、事無巨細的規定步驟和客觀公正的評價機制。我們的企業也曾將這套體系搬到自己的日常運營中，比如前些年學習日資、臺資企業的風潮，然而效果并不理想，原因就在于沒有找到合適的工具，缺少績效評估激勵體系的保障，在實際操作中很容易就變了形走了樣。

直到信息化管理技術的出現，才為我們縮小與外資企業的差距創造了條件。信息化管理杜絕了人為操作中的扯皮推諉，將原來看似鐵板一塊的程序分解成幾個甚至幾十個動作，保證了執行的到位，最重要的是可以實時記錄，任何環節出了問題都可以追溯到具體的責任人。2014年元旦，名門換掉原來的ERP系統（企業資源計劃），上馬了世界領先的ERP管理軟件SAP，打通了采購、銷售、庫存、工資管理、生產加工等基礎運營的各個環節，企業應變能力和持續贏利能力將得到不斷改善；OA（辦公自動化）項目也已經啟動，預計今年9月1日上線，將在優化組織結構，調整管理體制，提高協同辦公能力和決策效能上發揮重大作用，為未來的殘酷競爭打好高效運營的基礎。

在名門的生產車間，精益生產、5S管理、看板管理、立體式倉庫管理隨處看見，從沖壓到組裝，幾十條生產線運轉得井然有序，我們不禁感嘆，一個強大的組織確實需要超常的管理！組織越龐大，管理的重要性也就越凸顯。

“上士聞道，勤而行之”，從尋找定位到圍繞定位做戰略配稱，再到運營能力的再造和升級，名門的發展歷程正是一個問道、聞道、遵道、行道的過程。知行合一，唯變是從，才是名門一路領先的秘密，也是突圍“億元俱樂部”的唯一路徑。