渠道大亨陳昇明

陳興

細分市場又迎來一只大鱷。4月23日晚間，證監會在其IPO信息披露網站上披露了晨光文具股份有限公司的招股書。從小小筆頭上走出來的細分市場大鱷終于走到了資本市場的門口。

晨光文具的創始人陳昇明（又名陳湖雄）和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來闖世界，但他控制的渠道數量遠遠多于國美電器；他賣的是單價極低的文具，但2013年營業額23.6億元，成為這個領域當之無愧的“一哥”；他手下只有60人的渠道運營團隊，卻通過“中央集權式”的管理模式控制著全國5萬多家經銷商，他的目標，是做文具行業的7—11。

挺進上游：

從代理商到制造商

陳昇明17歲開始進入文具行業。“我跑業務的時候，曾經在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，一路上的遭遇簡直可以用慘不忍睹來形容。”

10年下來，陳昇明對文具行業的運作規律了如指掌，并逐漸成長為韓國、臺灣地區等新潮文具的總代理商。但1997年的亞洲金融危機中，他代理的品牌中較有影響力的麥克美高品牌，也難以擺脫倒閉的命運。

上游的失敗，讓陳昇明不得不思考：如果還在這一行，要么就只能往上游走開工廠，要么就到下游開零售店。

“當時考慮到如果要做終端開零售店，必須依靠品牌來支撐，不然肯定做不起來。”而要在短時間內建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權衡再三，陳昇明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發祥地起步。

1999年，陳昇明在上海奉賢區買下了6畝地造廠房，開始打造晨光筆業。由于自己對制筆完全一竅不通，陳昇明聘請了當時上海筆廠的幾位專家任廠長，自己則在旁邊學邊干。通過兩年的試水，工廠只能勉強維持。陳昇明覺得這樣下去不行，于是果斷地調整策略，一方面調整領導班子，由他親自上陣，另一方面擴張用地，用規模化生產來提升產量。

“那段時間我24小時住在工廠，車間也是晝夜不停地開工。一支筆的生產要經過40道程序的操作，只要有一個環節出錯，那就是廢品。到后來無論是在哪個環節，我只要把產品拿在手上看一下，就知道是不是合格。”

目前，晨光產品的售價是日本同行的1/3，毛利率大約在15%-20%左右，而每提升5個百分點，就會有1億元的收入遞增。

樹立門檻：

筆頭精密度超過手表

在晨光的產品中，單價1.5元到3元的中性筆可以說是最為人熟知的。憑著小小一支筆起家，怎么就能在2013年賣出23.6億元，凈利潤為2.8元億。

陳昇明解釋，傳統印象中，文具行業門檻低，經常會出現筆頭寫不出字或漏墨的狀況。但現在不同了。

陳昇明拿起一支筆解說：“大眾用得最多的中性筆筆頭，球珠直徑0.5毫米，如果書寫長度達到1000米，球珠就要經受超過20萬次的轉動摩擦，某種程度上講，制作工藝比手表零部件還考究。因為手表的零部件是實心的，外部工差是可以通過測量器來測量的，而筆頭是空心的，無法用測量器測量，只能通過遠紅外線加50倍顯微鏡監測，球珠間隙的精度達到微米級，其實競爭門檻非常高。”

穩定的質量只是其中一部分，晨光面向的市場中，喜好新鮮的學生占了一大部分。如何才能討好容易喜新厭舊的學生，陳昇明向所有的終端店發起了“每周一，晨光新品到”的強勢沖擊波。

由于動漫深受學生歡迎，他們就圍繞動漫開發周邊產品。針對大學、中學、小學每年的假期，晨光文具都會爆炸式地推出新品。如今，晨光“幾乎每天都有新款的產品上市”。借助于源源不斷推出的本子、橡皮等新品文具，晨光文具保持住了市場新鮮度，也確保了渠道終端在利益的維系下正常運轉。

值得一提的是，晨光還重新定義了文具店。在過去，國人熟知的文具店，跟街頭巷尾灰頭土臉的副食店、雜貨店沒什么區別，沒有任何購物環境和形象可言。而晨光則在重點城市，通過統一店招、統一裝修，傳遞出一種“7-11”的感覺，成為文具行業的招牌連鎖。

“中央集權”：

從分散渠道到專屬渠道

晨光文具做的并非壟斷生意。在文具行業，早有齊心文具、廣博股份上市，兩者2013年的凈利潤分別是2928萬元、1679萬元，甚至比不上晨光的零頭。此外，齊心文具和廣博股份在2013年凈利潤均呈現高達50%以上的下滑趨勢，而晨光文具卻是20%以上的高增長。

秘訣就在于晨光的渠道控制能力。

陳昇明對渠道的控制始于2004年。此前兩三年，由于國內的制筆企業從1978年的不足200家暴增到將近3000家，他一直把擴大生產規模作為重頭戲來抓，但渠道卻失于控制，代理商都是多品牌經營，甚至有賣100家以上產品的省級代理。

陳昇明對這種無休止的競爭感到厭倦：“今天代理商多買我兩個品種，明天對手就多派兩個業務員，把我的陣地拉下來；后天我再派一個加強部隊上去把高地拿下，過一會兒敵軍又派出加強連……”

陳昇明決心打造專屬渠道，讓經銷商只賣晨光的產品。這個改變，耗費了他至少6年時間。

他借鑒快消品的渠道分銷模式，結合保險行業的直銷模式，創造性地推出了“快速消費品大流通模式+直銷模式”，先以省級為單位，將這些一級經銷商發展為晨光專銷商后，再放手由一級市場去自行開拓以縣級為單位的二級市場，二級市場站穩后，再去開拓三級的鄉鎮市場……形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。

晨光曾不厭其煩地要求代理商把一貫的稱呼“你們晨光”改為“我們晨光”。為什么要糾結于一個稱呼陳昇明笑了：“只有思想上先做到統一，才能有技能的提升，再到方法、利益的安排，到市場秩序的保護，這個是很完整的一個體系。”

如今，晨光擁有29家一級（省級）合作伙伴，近1200家二、三級合作伙伴，超過5.7萬家零售終端。而管理這一龐大營銷網絡的，僅有60人，他們不必經常出差，因為一、二、三級經銷商甚至會自己掏錢拓展渠道。

渠道管理：

送鈔票不如送印鈔機

“渠道的管理很難很難。”提及此事，他不禁感嘆。“但是我們還算是比較幸運的，我們最大的優勢可能是因為我做經銷商出身。”陳昇明說。“前面的八九年，我的角色就是經銷商，當初從最基本的推銷員做起，然后再到經銷商，到全國總代理，每個層級我都經歷過。所以經銷商的發展軌跡和過程，我都走過。他們發展到什么程度、會碰到什么問題，我都很清楚。對他們的教育、溝通就會很有效。而且我們一直站在雙贏和利他的角度，這樣比較容易溝通，也比較容易達成一致，這個可能也算是一個優點，也是我們做連鎖業的基礎。”

中國市場龐大、分散，渠道管理最讓企業頭痛，尤其串貨對快消來講幾乎是癌癥。諾基亞的每款產品都有身份代碼，但依然擺脫不了串貨的命運。很多知名公司有科技、有技術、有品牌、有實力、有人才，也不缺錢，但為什么還是管不好？與之相比，“晨光的省級分銷商沒有一例串貨案例，一例都不會有！”陳昇明對晨光的渠道操控能力很有信心。

“分銷商、代理商為什么要串貨？答案很簡單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陳昇明根治串貨的最好辦法就是“說服教育加思想改造，或者以實際案例說明”，讓他們意識到串貨其實對自己也是有危害的。

“不要說企業制度，哪怕國家法律頒布出來馬上就有對策。所以要依靠法律制度的嚴密性來約束根本不可能。思想教育最難，他們聽起來很有道理，然后回去該怎么做還是怎么做，那得反復地教育”，陳昇明大概用了三年的時間。在此之前，這也是陳昇明很頭疼的事情。

晨光的經銷商被稱為“伙伴或者叫戰略伙伴關系”，在陳昇明看來，廠商跟代理商是一種非常脆弱的買賣關系，但雙方思想高度保持一致時，這種關系就不一樣了。“我們的合作伙伴可以忍受前期的虧損甚至沒錢賺，他付出以后可以暫時不要回報，但是你的客戶不可以。”

除了有教育環節，必要時還得輔助一些“非常手段”，可能會砍掉一兩個代理商，殺一儆百。曾有某省級代理串貨三箱，貨值三千多塊錢，被罰款30多萬元之后還在全國經銷商大會上自愿承認錯誤。

代理商林翰認為，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三個原因：第一，市場競爭力相對較弱，在學生用品領域，除了晨光和真彩等少數幾個品牌在起作用，其他均為沒有競爭力的小企業，沒有多少銷售額；第二，兒童文具產品毛利空間大，而使用者學生和家長對價格不夠敏感；第三，通過晨光幾年的耕耘和產品的創新、終端的活化，品牌占有一定地位之后又帶動渠道正向循環的建設。

表面上是對渠道的管控，本質上是對人性的理解。“授之以魚不如授之以漁，我給你鈔票，還不如給你一臺印鈔機，同時讓你學會怎么來印鈔票，只要你愿意，只要你努力，你想獲得更多，你可以多印一些，你只要有這個技能，這比給你一筆鈔票可能會更有意義一點。”陳昇明如此看待特許商和加盟商的關系。（編輯/張本科）