資產評估行業文化建設
——以競爭價值模型為視角

■馮云霞 周瓊 武守強

行業文化建設對資產評估行業的發展至關重要，資產評估行業已經初步形成較為完善的文化體系。作者通過對資產評估行業文化建設的實際調研，利用奎因的CVF模型和OCAI量表，力圖從宏觀上把握行業發展態勢，從微觀上深入企業文化建設實踐，呈現資產評估行業組織文化建設的特點，提出資產評估行業文化建設與品牌建設、制度建設等相結合的建議。

組織文化在當前企業管理界可稱為企業文化，是指在企業發展過程中所形成，并為企業的全體成員所認可和遵循的價值觀念、共同意識、思維方式、行為準則和規范的總和。組織文化之所以能成為一個組織可持續競爭優勢的來源，是因為這種獨特的文化是稀缺的、有價值的、不可替代并且難以模仿的。

一個企業的文化系統不是一蹴而就的，也不是一成不變的。建設企業文化是一個緩慢、無形且動態的過程。行業文化也是如此。

行業文化是一個行業的精神核心，是指導行業發展的思想基礎，也是行業可持續發展的驅動力。二十多年來，中國資產評估行業結合行業的實踐和專業特性，以誠信為行業的核心價值觀，緊跟時代發展，不斷拓展和豐富行業文化的內涵，積極探索建設行業文化的途徑和方式，組織開展了形式多樣的行業文化建設活動，構筑行業凝聚力，全方位構建評估行業文化體系。

一、資產評估行業文化診斷與變革

企業文化建設已經成為當前很多企業管理的重要組成部分，也引起了學者和企業高層管理人員的思考和重視。組織文化測評是對當前組織所形成和擁有的文化體系進行判別和測量，用定量的方法形象準確地去描述組織的文化體系。定量的組織文化測量模型很多。上世紀80年代，對組織文化進行定量測量的風潮大起，國內外的很多學者對組織文化的定量測量模型有很多的貢獻。其中以金·卡梅隆和羅伯特·奎因所建立的競爭價值模型（CVF，即Competing Values Framework）較為著名，并且兩位學者在此架構之下，結合前面學者對組織文化定量測量的貢獻，開發出了組織文化評價量表（OCAI，即Organizational Culture Assessment Instrument），該模型和量表經過上千家國際著名公司的實踐考驗，具有較好的研究信度和效度。為了更清晰、明確地了解資產評估行業的組織文化特性，本文用奎因的OCAI量表和競爭價值模型（CVF模型）對資產評估行業以及行業內的個別企業進行測量。

如圖1所示，奎因通過對注重外部或內部以及傾向靈活性或穩定性將文化體系劃分為四個象限，四個象限各自反映了該區域的組織文化類型的特點。

在使用該工具時，可以清晰地描繪出組織現在的文化現狀以及期望達到的狀態。在進行打分時，有兩種方式，一種是強迫100分制，另一種是里克特量表制。第一種方法是較為原始的方法，具體的操作過程如下：該問卷中有6道選擇題，每個題目都有4個選項，被調查者需要將滿分100分的額度分配到四個選項中去，某選項中所描述的情況越接近所在組織的實際情況，該選項就會得到越高的分數，否則就會得到較低的分數，四個選項的總分和為100分，不是100分則視為無效。比如，員工感覺A最接近其所在組織的實際情況，而B和C只是有些接近，D最不接近，那么員工就可以給出分數：A選項給55分，B和C各給20分，而D則給5分，滿分為100分；里克特量表法則是讓員工對每個選項進行同意程度的打分，如果你非常同意該選項所描述的，那么將會給出越接近10分的分值，如果非常不同意選項中所描述的情況，那么員工可以給出接近0分的分值。

同時在對每個選項進行打分時，分為兩個打分欄，一個是現狀欄，對組織現在的客觀文化情形進行判斷，另一個是期望欄，表示被調查者在未來期望組織所達到的文化狀態。在收集資料過程中，為了確保可以得到更為精確的答案，更準確地判斷資產評估行業的文化現狀，我們采用了兩種方法。在對北京T資產評估有限公司進行調查時，采用了10分制的量表，在對L資產評估公司進行調查時，采用的是100分強制法。

在對T公司組織文化的測評中，問卷共發放50份，回收38份，回收率為76%，其中有效問卷32份，有效率為64%，鑒于較低的問卷回收率和有效率，我們考慮將對T公司的問卷結果作為對照結果，與接下來的L公司的強迫百分制文化測評結果進行對照。

此次對參與調查問卷的員工性別比例進行了控制，在一定程度上避免了由性別原因帶來的問卷差異；T公司員工平均年齡偏低，整體具有活力；平均工作年限近10年，資歷深厚的評估師較多。

基于此，我們統計了此次問卷的得分情況，結果如表1所示。

表1 T公司組織文化診斷與變革得分

對L公司采取了另一種計分方式——強迫百分制計分方式。此次問卷共發放35份，包括員工30份，高層管理者5份，回收問卷35份，回收率100%，有效問卷為33份，有效率達到94.28%。

我們統計了L公司關于競爭價值模型的得分，最終得到的結果如表2所示。

表2 L公司組織文化診斷與變革得分

二、資產評估機構調查結果分析

基于上述文化測評的差異圖，對比兩家公司員工期望的文化狀態和員工認為的現有文化狀態，可以看出資產評估行業在未來應該注重培育團隊型文化和臨時型體制文化，減少等級森嚴型文化，市場為先型的文化應當繼續保持。這些文化變革的方向與當前資產評估行業的發展是密切相關和相互作用的。

首先，行業內應當加大培育團隊型的文化（A型）和臨時體制型的文化（B型）。這兩種文化都代表著一種靈活性，團隊式文化強調對內的靈活性，給予團隊成員和員工自主性，鼓勵創新，領導和組織為團隊提供支持性和服務性活動，這與當前評估機構大力發展以評估部門為單位的團隊建設是密切相關的，員工對這種文化體制也表現出很大的興趣和渴望；而臨時體制型的文化強調對外的靈活性，主張讓組織變得高度活躍，革新是成功的關鍵，組織鼓勵員工進行創新，主要致力于開發新的產品和服務，領導和組織的主要任務是培養員工的組織能力、創新能力，對具備高技術素質的人才會予以豐厚的獎勵，這種組織在21世紀得到了很大的發展，這與新世紀多變的世界環境是有關的。隨著經濟的發展和經濟全球化的蔓延，評估行業的項目和評估對象也受到了很大的影響，無形資產的評估項目和國際評估項目的出現對評估行業的技術創新產生了很大的沖擊，而且21世紀的中國也處在高度發展的階段，宏觀環境瞬息萬變，如何應對多變的政策環境也成為評估行業首先需要解決的問題，在未來的發展中，評估行業應積極培育行業內評估執業機構的靈活性，積極應對多變的外部環境，鼓勵技術創新，密切關注政策制度，不斷開發具有國際競爭力的產品和服務。

其次，評估行業應減少等級森嚴式的文化所占比例。等級森嚴式的文化比較適用于政府等類似機構，在組織內部具有嚴格的制度和管理程序，雖然其與外部環境有很大的接觸，但組織尋求穩定的長期發展，對創新和靈活比較漠視。雖然這樣的組織具有高度的安全運行效果，但繁瑣的規章程序造成了較低的組織效率。這主要是由于企業在對企業文化的宣傳與實踐方面出現了脫節。等級森嚴的模式對于企業文化與實踐的結合有很大的障礙。由于資產評估行業在誕生的時候就與國有企業有千絲萬縷的關系，國有資產項目也給予行業大規模發展的動力，隨著國有企業的改革和市場化進一步深化以及全球化浪潮的來襲，外部環境變得靈活多變，不進行創新和改革是難以立足于當下的。評估機構在未來的文化建設中應注意抑制等級森嚴式文化的成長，當然，減少這類文化并不意味著可以不照章辦事，而是要鼓勵更多的授權和分權，減少不必要的程序和規則，要傾聽員工的聲音。

最后，行業內的評估機構應當繼續維持市場為先式的文化。國有企業改革時期，國有資產是當時評估行業的主要項目來源，伴隨著改革的深入和市場經濟的發展，評估機構逐漸成為獨立的中介機構，市場導向性逐漸顯露出來。當前有些資產評估機構還不太重視品牌建設，而未來市場份額的擴張必然依托于機構品牌的建設。資產評估行業在未來的發展中應時刻關注客戶的滿意度信息，以提供高質量的評估服務作為執業機構的使命和目標，建立自己的品牌效應。在國際市場中，要時刻關注國際競爭環境的變化，重視對國際評估準則和法規體系的學習和掌握，不斷提高執業機構的國際競爭力。

通過對資產評估行業文化建設的實際調研，以未來期望的文化狀態為導向，以現實文化現狀為基礎，在表3中列出了資產評估行業文化建設改革建議的方向。

三、深化資產評估行業組織文化建設的建議

本文充分考慮資產評估行業的特點和未來趨勢，結合實際調查問卷得出的結果及分析，提出了深化該行業組織文化建設和變革的幾點建議。

表3 資產評估行業文化建設方向

（一）宣傳教育與工作實踐相結合

宣傳教育是組織文化建設的重要手段，工作實踐是落實組織文化的必要途徑。然而組織文化從上到下的貫徹，必須要實現從高層組織文化哲學到一線員工組織文化實踐的傳遞，這個傳遞的過程能否保證效果和效率，取決于宣傳教育是否和工作實踐實現了有效結合。

當前文化建設過程中存在著宣傳與實踐相脫節的問題，造成員工不能積極參與到建設企業文化的過程中去，對已建成的文化體系認同度也不高，因此，這種文化體系無法成為企業發展的動力和源泉。在未來的文化建設過程中，各執業機構應當準確把握宣傳教育與工作實踐相結合的原則，充分調動員工的文化建設積極性，使員工真正投入到行業和企業文化建設過程中。

（二）績效考核與文化建設相結合

文化建設作為軟實力，要統一、引導、凝聚員工的思想，最終轉化為優質、高效的生產力，產生突出的業績。衡量績效是檢驗文化建設最普遍的做法，但是對于重視所服務的客戶和高度重視創新的資產評估行業，在績效考核時不應只關注財務指標。筆者建議采用平衡計分卡的方法來衡量績效。平衡計分卡是分別從顧客、內部業務、創新學習、財務四個方面制定績效目標和績效測評指標，依此對績效進行管理與測評的方法。平衡計分法不僅衡量經營單位如何為目前和將來的客戶創造價值，而且明晰地闡述經營單位何以必須提高內部能力和增加對改善未來業績所需的對人力、系統和程序的投資；平衡計分法不僅在通過財務視角保持對短期業績關注的同時，還明確揭示出如何確保長期的財務和競爭業績。

（三）制度建設與文化建設相結合

組織文化在促進企業發展、實現企業發展戰略過程中的作用是漸進的。它不是“暴風驟雨”下的“摧枯拉朽”，而是“和風細雨”下的“水滴石穿”，需要的是持之以恒的力量積累。因此，組織文化對企業的發展是一種柔性的“調適”。無論是公司章程、協議、內部質量控制制度、職業道德制度還是各項內部管理制度，只有各項管理制度的健全和有效執行，才能構成一個完整的資產評估機構的治理機制，同時為企業價值觀的實現提供制度保證。

資產評估行業現在已經形成了較為完備的制度體系，各執業機構內部的企業制度體系也逐步完善起來，隨著行業的發展，各種新情況和新型評估業務不斷出現，復雜的環境形勢不僅要求各執業機構不斷健全自身制度體系，還要求行業協會作為整個行業的管理服務機構不斷完善已建成的制度體系。

（四）品牌建設與文化建設相結合

評估行業的品牌承載了全體評估人員的專業水平、服務質量、誠信態度和業績表現，是體現行業社會公信力的標志。品牌建設在增強評估機構的核心競爭力、提升服務水平、降低評估風險、增加評估服務“附加值”、提高評估行業整體形象等方面都發揮著重要的作用。

品牌是資產評估機構競爭力的綜合體現。隨著市場化程度的不斷提高，今后資產評估機構的競爭將會擺脫拼價格、拼規模這一初級階段，而進入品牌之間的較量。品牌建設和文化建設的結合，將更加有利于加強上文所提的各種作用。品牌建設會增加企業知名度和美譽度，有利于吸引人才；而文化建設會增加企業的軟實力和人文氛圍，有利于培養和保留人才。這對于人才瓶頸日益凸顯、人才儲備面臨威脅的資產評估行業意義重大。

（五）團隊建設與文化建設相結合

通過定量分析的結果也得出未來的發展方向應該是從等級森嚴式文化向團隊式文化轉變。在這樣的背景下，開放、協作的組織文化將鼓勵組織結構更多采取靈活的矩陣式形式，使得負責各個項目的團隊能保證充足的自主性和靈活性，同時又能獲得組織通用職能機構給予的充分支持。

在傳統管理學理論中企業的組織架構是基于直線職能制的組織模式，它產生于工業化時代，強調專業化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈。高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構中，執行力非常強大，職能建立也很明確，因此企業具有穩定性、準確性、嚴格性和可靠性等諸多優點。然而對于以知識型員工為主的資產評估行業，若繼續堅持繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，可能會弱化員工之間的協助和資源整合，但是，不同核心業務板塊的分兵作戰又會削弱企業的反應速度。在這樣的情況下，矩陣式結構則有助于有效提高企業的快速反應機制。但是這并不是要對原有的組織結構作出徹底顛覆，而是對“直線職能制”的補充和更新，使人力、設備等資源在不同產品、服務之間靈活分配，使組織能適應不斷變化的外界要求即可。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關鍵組織成員包括高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。這要求高層領導者必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經理，而且愿意和產品經理直接接觸，共同解決問題，只有這樣，才有助于信息共享和協調。

如何通過建設評估行業的組織文化來提高評估執業機構的核心競爭力是一個漫長的過程，資產評估行業也需要通過長期優秀文化的沉淀、積累和發展。近幾年，雖然評估行業整體對文化建設的認識有了質的提高，但是行業文化建設之路仍舊漫長，評估機構應該積極互相學習，不斷探索企業文化建設的新思路、新方法，不斷提高評估執業人員的專業素質和個人素養，切實梳理和維護獨立、客觀、公正、誠信的執業形象，不斷推動評估行業文化建設的發展。

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