珂蘭O2O難在哪兒

沙磊

作為國內(nèi)最早試水珠寶電商的珂蘭鉆石，在2011年引入騰訊數(shù)億元投資，成為其在該領(lǐng)域的重要布局之一。隨后，騰訊將QQ網(wǎng)購珠寶飾品類頻道的整體業(yè)務(wù)拱手交由珂蘭負(fù)責(zé)。

然而，隨著今年騰訊將電商業(yè)務(wù)移交京東，珂蘭鉆石在這場變化中將何去何從？

由重變輕

“為什么要關(guān)心抬左腳、右腳呢，兩點(diǎn)之間不是直線最短。”

最近，珂蘭鉆石CEO曹宏志有一樁愁事，他要改變過去公司老板文化濃厚，事無巨細(xì)，親力親為，導(dǎo)致公司創(chuàng)新力不足的被動(dòng)局面。

用他的話說，就是大家主動(dòng)做事的意愿和動(dòng)力不足，對(duì)于老板和高管過度依賴。“我希望每個(gè)人用自己喜歡、擅長的方式，能最大化發(fā)揮自己能力的方式把工作干好。”

他在公司大張旗鼓地征求“說客”。“作為任何一個(gè)部門或者崗位上的負(fù)責(zé)人，你要能夠承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，你應(yīng)該知道如何做好事情，用你的方案來說服我，獲取公司的資源支持，這是公司最需要的；而不是我告訴你，你要怎么怎么做。”曹宏志告訴《東方企業(yè)家》。

與之同時(shí)改變的是，珂蘭的O2O布局，如何能夠更好地實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的結(jié)合。線上渠道除了銷售職能以外，更多的要去做營銷宣傳，作為公司品牌推廣以及獲取流量的主要來源；線下店面需要做好業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的承載職能。現(xiàn)有的承載能力是有限的，曹宏志要考慮一種新的模式怎么樣把珠寶O2O的店面建得更快更好，而非單獨(dú)依賴直營店面的支持。

帶給他這一糾結(jié)之處在于，基于珠寶這一個(gè)情感產(chǎn)品消費(fèi)的特點(diǎn)，為了給客戶提供更好的購物體驗(yàn)以支持公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，珂蘭在全國一、二線城市一度開了近40家直營店，店面大都開在Office中。這些店面對(duì)珂蘭在過去幾年的快速發(fā)展提供了強(qiáng)力支持，功不可沒。但是，這些Office店鋪基本沒有自然人流，并且在運(yùn)營模式下和珂蘭的線上銷售業(yè)務(wù)無法有效融合。

結(jié)果是，珂蘭的發(fā)展變得越來越重，有的店面甚至一兩年運(yùn)營不佳，在互聯(lián)網(wǎng)營銷方面乏善可陳，這成為了曹宏志痛下決心改變的原因。在了解癥結(jié)之后，曹宏志開始了內(nèi)部調(diào)整。

改變的序幕是從關(guān)閉直營店開始的。對(duì)于那些長期不能盈利，并且也看不到盈利希望的店面，珂蘭采取了關(guān)店的決策。說起來容易做起來難！門店對(duì)于珂蘭的發(fā)展有著重大意義，大家對(duì)門店也很有感情，不太舍得。曹宏志感受到了壓力。事實(shí)上，他關(guān)店的節(jié)奏落后于計(jì)劃。“說實(shí)話，我也猶豫。決策上是對(duì)的，時(shí)點(diǎn)是對(duì)的，但是關(guān)店后員工、市場、服務(wù)怎么辦。”這使得店鋪調(diào)整顯得頗為周折。

尋求經(jīng)銷商

與此同時(shí)，為了更好地實(shí)現(xiàn)線下店面對(duì)于珠寶O2O這一體驗(yàn)式消費(fèi)的承載力度，珂蘭今年開始大力發(fā)展經(jīng)銷商業(yè)務(wù)。“我們把自己并不擅長的部分——店面管理工作交給更為專業(yè)的隊(duì)伍去做。”曹宏志這樣說，“讓珂蘭集中精力做自己更為擅長的事情。”

曹宏志的用意不言自明：防止市場波動(dòng)，迅速消除直營店更迭所產(chǎn)生的后遺癥。“珂蘭關(guān)閉調(diào)整現(xiàn)有自有店面，并不表示珂蘭會(huì)退出當(dāng)?shù)厥袌觯覀冎皇菗Q一種服務(wù)方式。”

“作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，珂蘭的基因從來都不在線下店面管理。公司的發(fā)展只有短短的7年時(shí)間，我們并沒有積累下足夠的店面運(yùn)營管理人員，相比傳統(tǒng)企業(yè)那么多年在店面以及運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)方面的經(jīng)驗(yàn)以及人才積累，珂蘭在這方面的差距太大了，而且這個(gè)不是一天兩天就能彌補(bǔ)上來的。而且珂蘭本身獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式，也導(dǎo)致市場上傳統(tǒng)企業(yè)的店面經(jīng)營管理人員很難發(fā)揮作用。”曹宏志這樣說。

值得一提的是，經(jīng)過多次嘗試使用傳統(tǒng)店面管理人員失敗后，珂蘭大部分的店面管理人員都是內(nèi)部培養(yǎng)，這樣人才的積累速度就很慢。人力資源的匱乏也是導(dǎo)致珂蘭店面管理不善的一個(gè)重要原因。

未來的珠寶主戰(zhàn)場將在二至五線市場，誰能贏得這塊增長誰便能不戰(zhàn)而屈人之兵，這在行業(yè)已是共識(shí)。而曹宏志顯然意識(shí)到了這一點(diǎn)。

“我們今年的計(jì)劃是發(fā)展100家經(jīng)銷商店面，未來3年計(jì)劃發(fā)展到1000家經(jīng)銷商店面。從線下店面布局來看，珂蘭采用的是自有+經(jīng)銷商并存的店面業(yè)務(wù)模式，從而能夠更好的保障公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

倚重供應(yīng)鏈

或許對(duì)于變幻莫測的時(shí)代來說，高速增長的核心業(yè)務(wù)才是看得見的安全。多年的建設(shè)，一個(gè)快速供應(yīng)鏈、CRM系統(tǒng)以及ERP系統(tǒng)在珂蘭已經(jīng)初步建立起來了，并在行業(yè)里屬于領(lǐng)先水平。

曹宏志不止一次地強(qiáng)調(diào)，珂蘭現(xiàn)在的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)是多渠道并存的模式，有原產(chǎn)地采購原石回國切割，有采購貨商的庫存，有全球頂級(jí)裸鉆供應(yīng)商的直供，成品鉆石的網(wǎng)絡(luò)直銷等等。這種多渠道組合模式，有效的控制了貨源與成本，使珂蘭鉆石網(wǎng)上銷售價(jià)格比傳統(tǒng)渠道幾乎便宜50%以上，它將低價(jià)賦予可接受的質(zhì)量，不是因?yàn)槠焚|(zhì)的降低，而是供應(yīng)鏈推動(dòng)的結(jié)果。

數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理以及O2O模式對(duì)拉升銷售額至關(guān)重要。2013年“雙11”大促期間，珂蘭從O2O中嘗到甜頭，單日線上線下銷售額達(dá)8700萬元，蟬聯(lián)“雙11”銷量之冠。今年4月20日-5月20日的天貓商城Marry Me十萬新娘活動(dòng)中，珂蘭訂單量、銷售額等數(shù)據(jù)超過其他商家的總和。

曹宏志不是“唯技術(shù)派”。他于2012加入珂蘭鉆石，擔(dān)任副總裁。此前，2006-2011年曹宏志曾就職于卓越亞馬遜（現(xiàn)亞馬遜中國），并擔(dān)任過物流總監(jiān)一職。

然而，一開始他在珂蘭也有不適應(yīng)的感覺。用他的話說，就是做珠寶跟普通商品最大的區(qū)別是客單價(jià)非常高、體積很小，很難做一些非常高科技的方式。他把在亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)放到珂蘭，很多時(shí)候發(fā)現(xiàn)是很難適用的。

曹宏志并非沒有底氣。他通過各種渠道了解珠寶O2O的商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)，得到了一個(gè)深刻體會(huì)：技術(shù)和商業(yè)必須結(jié)合，必須得到市場認(rèn)可。通過磨合，珂蘭的線上數(shù)據(jù)積累與線下供應(yīng)鏈支撐的有效融合，使他倍感動(dòng)力。

面對(duì)未來，他篤定產(chǎn)品和業(yè)績是最好的回應(yīng)。在這樣的背景下，珂蘭的進(jìn)化，也許可以找到一些答案。endprint