我國企業實施全面預算管理問題的研究

○曹桂華

（山東省交通干部學校 山東 濟南 250031）

一、全面預算管理的涵義

對企業而言，全面預算就是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內，企業全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。即按照規定的目標和內容對企業在未來銷售、生產、成本、現金流入與流出等有關方面以計劃的形式具體地、系統地反映出來，以便有效地組織與協調企業的全部生產經營活動，完成企業的既定目標。全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，是全面整合企業業務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度，處于企業內部控制系統的核心位置。

二、全面預算的內容

全面預算是有一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括經營預算、財務預算和專門決策預算三部分。

經營預算是指與企業日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算。主要包括：銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、銷售和管理費用預算。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映企業收入與費用的構成情況。

財務預算是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。主要包括：現金預算、預計損益表、預計資產負債表。這些預算以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果。

專門決策預算主要涉及長期投資，又稱資本支出預算，是指企業不經常發生的、一次性業務的預算。如企業固定資產的購置、擴建、改建、更新等都必須在投資項目可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資的時間、規模以及資金的籌措方式等。

企業全面預算管理的各項預算前后銜接，形成一個完整的體系。根據現行企業預算管理的體系及內容，企業預算管理應具有四個職能：增強管理人員責任、完善法人治理、協調活動、控制職能、績效評估。

三、現代企業推行全面預算管理的必要性

隨著企業經營機制改革的不斷深化，現代企業管理已成為由人力資源管理、技術管理、供銷管理、財務管理等諸多子系統構成的系統管理工程。而財務管理是企業管理系統中最為重要的管理子系統，是企業管理的核心。現代企業推行全面預算管理，有利于明確企業發展目標，實現長期戰略規劃和短期策略實施；有利于企業推行“經濟責任制”，從而推動企業改革的進程；有利于企業加強各項管理的基礎工作，控制日常經濟活動，提高企業管理水平；有利于企業開展現代化管理，增強市場競爭能力和抵御風險能力；有利于企業確定合理的管理機制、運行機制、協調平衡各方關系，實現資源的綜合配置；有利于企業對各個經濟單位經營業績的考核和評價。

四、我國企業在全面預算管理實施過程中存在的問題

目前，我國許多企業已經認識到全面預算管理在管理中的重要性，并且積極探索適合我國國情的預算管理模式，但大多數企業實施預算管理的效果并不好，究其原因主要是企業在預算管理實施過程中存在以下的問題。

1、企業的預算缺乏企業戰略的明確指導

在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。

2、企業的預算經不起市場的考驗

企業經常以封閉的心態搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。經不起市場考驗的預算很難有效地在企業中實施。

3、企業的預算與企業的實踐活動相脫節，企業編制的預算缺乏必要的客觀性

很多企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估。如果企業及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法上可接受。在企業及其各部門的活動變化較大時，用這種辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，因此預算效果不佳。

4、企業在預算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念

不少企業缺乏較為完整的預算指標體系，沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預計會計報表在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機的聯系在一起，這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響預算管理的整體效果。

5、企業在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施

在我國，考核和獎懲措施不到位已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因；考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。

可見，缺乏企業戰略的指導搞預算，無視市場環境的約束做預算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預算都將使預算管理的效果大打折扣。要想解決預算管理中存在的問題，確保預算工作的順利進行，在我國企業中有效實施全面預算管理，必須實施預算管理工作的新理念。

五、我國企業實施全面預算的建議

1、財務部門靈活轉型

全面預算管理要發揮其應有的效力，先決條件之一是企業財務部門職能轉變。這是企業首先要解決的問題。目前，國內很多企業的財務部仍將核算和融資作為工作的核心，在全面預算管理的模式下，財務部的職能必須向管理會計為主業的方向轉變。全面預算管理模式要求財務部門，對公司整體情況包括銷售、采購、生產、盈利和現金流量進行全面追蹤，通過事前編制、事中控制、事后考核分析，實現對公司生產經營的全過程控制，有效監督公司經營管理的各個環節，幫助公司降低成本，提高利潤。位列美國財富500強之一的康明斯公司是全面預算管理的受益者，它的財務部在企業有著獨特的地位。公司內部通常稱財務部為“PER”，“P”是指Planing，即各類長中期業務計劃；“F”是指Forecast，即基于業務計劃的全面預算；“R”是指Reporting，即基于預算執行情況的業務分析和報告體系。“PER”三個字母，形象地歸納了財務部門的主要職能，即為企業做計劃，對未來進行預測，為管理決策提供分析報告。這一點與國內一些企業的財務部“閉門造車”或“事后總結”的狀態形成鮮明對比。

2、多套體系應對目標需求

公司的發展一般都有長中短的目標，預算也要相應地做出規劃。預算也分為長期預算、年度預算和滾動預算。一家全球領先的動力設備制造跨國企業巧妙安排了長期預算、年度預算和滾動預算，在內部管理上領先行業其它企業。企業長期預算的跨度為五年，重點關注各業務單位的長期戰略投資情況，以及這些投資與公司戰略之間的關系，確保資源配置在長期能夠滿足公司戰略目標推進的要求。長期預算的核心是業務計劃、損益預算和投資預算。而其年度預算則是以12個月作為預算對象，年度預算目標是各業務單元本年度最重要的工作目標，同時也是各業務單元負責人績效考核的依據。各業務單位負責人的年度激勵性報酬，完全以年度預算目標實現情況為依據，年度預算是真正意義上的全面預算，涵蓋了企業運營的各個環節，包括銷售、生產、研發、人力等各個方面，能夠全面、準確地刻畫企業的運行情況及經營成果。其滾動預算時間跨度為18個月。這份滾動預算每個月都要編制，每次延長一個月，始終保持18個月。滾動預算與各業務單位負責人的短期報酬無關，但是其預算質量以及預算完成情況將被人力資源管理部門記錄在案，作為管理人員晉升的重要參考依據。三個預算方案是一個整體。企業管理者應該根據長期預算控制中短預算，根據中短預算調整長期預算。

3、要預算更要調控

全面預算是對未來的預期，但在執行過程中需要觀察和控制，需要因時因勢地進行調整。簡單地講就是，要預算更要調控。經濟周期不可能一直都是上升趨勢，有漲有落才是一個正常的現象，所以調控環節顯得尤為重要。但是，盡管全面預算管理在國內熱了很長時間，很多企業卻并沒有領會到全面預算管理的奧妙。現行的預算體系更是漏洞很多，調控環節嚴重缺位。國內很多企業在這方面仍有很長的路要走。很多企業現行的預算體系基本上是財務部門關起門來做，導致業務部門的實際業務運行和預算情況“兩張皮”，預算體系很少能夠體現業務情況，根本不能對業務體系的運行形成有效指導，更談不上控制了。由于其它方面的原因，調控的效果也大打折扣。比如，很多企業信息不到位，缺乏多維預算系統，很難快速、及時、準確地提供管理層所需要的各類管理決策信息；又如，由于缺乏系統，對比分析工具和報表單一，很難把財務信息和業務信息糅合為一個有意義的整體；再如，人員能力不到位的現象突出，財務人員不通業務、業務人員不懂財務是普遍現象，加上企業中從事全面預算工作的人員數量不足，現有財務人員管理會計知識和經驗的不足，進一步導致了調控失效。很顯然，在上述諸多不到位的環境條件下，全面預算管理對企業的作用被大大削弱了，要發揮全面預算管理的作用，企業應該從調控這方面下功夫。

六、結語

全面預算控制制度的實施，規范了企業生產經營活動的行為，將企業各項經濟行為都納入了科學的管理軌道，基本上在物資和貨幣及經營等方面實現了企業資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業進入市場，以市場為導向打下了基礎。雖然我國企業實現全面預算管理還有許多的障礙，但隨著預算理論的發展和不斷應用，必將會產生一種適應我國經濟體制和環境的全面預算模式。

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